1、第十一章 领导概论,第一节 领导的内涵,领导的内涵,领导： 管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的过程。 对象：下属(有部下) 行为：指挥、带领和激励（有能力） 目的：实现组织目标（有明确目标）,领导的含义（补充理解）,领导：利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 （1）领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心甘情愿，或屈服于权力的压制） （2）权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 （3）领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现 （4）领导是手段而不是目的，不可为领导而领导,管理与领导
2、,企业,管理,领导,管理是告诉你把事情做对，领导是告诉你做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。,管理和领导的异同,领导的实质,被领导者的追随与服从 是对他人的影响力，反映与下属的关系,管理与领导分离的原因是二者的实质不同,领导的作用,指挥 协调 激励,领导权力的来源（领导的核心：权利） 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力,第二节 领导风格类型,一、按权力运用方式划分 集
3、权式领导者 民主式领导者 二、按创新方式划分 魅力型领导者 变革性领导者 三、按思维方式划分 事务型领导者 战略性领导者,第十一章 领导概论,第三节 领导方式与理论,第三节 领导理论,Energy（活力）个人精力充沛有行动的冲劲 Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至 Edge（敏锐）竞争精神对速度有与生俱来的追求，坚定的信念和大胆的支持 Execution（执行）达到目标,从领导者具备的品质特征来研究领导 如：一研究认为：卓越领导者应具备的核心素质4E,一、领导理论特质论,2、特质论（续）,二.领导行为论,密歇根（密执安）大学的研究 俄亥俄大学的
4、研究 管理方格论,3.1密歇根大学的研究,工作导向型 关心工作的过程与结果，并密切监督和施加压力以获取良好绩效。 下属是实现目标或绩效的工具，而不是有感情和需要的人，所以，领导行为以任务完成为中心。 员工导向型 关心员工，培养与高绩效有关的人文因素。 关心职工需要，以对员工的监督指导为中心，而不是对生产的提高。 结论：员工导向的领导者与高的生产率和高的满意度成正比，生产导向的正好相反。,3.2俄亥俄大学的研究,两个维度：关怀维度代表领导者对员工之间以及领导者与被领导者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心。即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度指的是为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与
5、下属的角色的倾向程度。它包括试图设立工作、工作关系和目标的行为。具有高定规特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员工保持一致。 领导可分为：高高、高低、低高、低低四种基本类型。 结论：高高型一般（而非总是）能够获得高绩效和高满意度。其他三种组合与低绩效与低满意度相关。等等。,3.2俄亥俄大学的研究,以这些概念为基础进行的大量研究发现：一个在定规和关怀方面均高的领导者(高一高型领导者)常常比其他三种类型的领导者(低定规、低关怀、或二者均低)更能使下属达到高绩效和高满意度。但是，高一高型风格并不总是产生积极的效果。比如，当工人从事常规任务时，以高定规为特点的领导行为导致了高抱怨率、高缺勤率和高
6、离职率，工作的满意度水平也很低。其他研究还发现，直接上级主管对领导者进行的绩效评估等级与高关怀性成负相关关系。 总之，俄亥俄州立大学的研究说明，一般来说，高一高型风格能够产生积极效果但同时也发现了足够的特例表明这一理论还需加入情境因素。,3.3管理方格论,概括和提炼了前面的研究成果，提出五种典型领导方式： 1.1型 9.1型 1.9型 9.9型 5.5型,低 对生产的关心 高,高 对人的关心 低,管理方格图,9.9,1.9,9.1,5.5,1.1,3.3管理方格论,从这些发现中布莱克和莫顿得出结论：9.9风格的管理者工作最佳。故应对没达到9.9的管理人员进行培训。 但遗憾的是，管理方格论并未对
7、如何培养管理者提供答案，只是为领导风格的概念化提供了框架。并且，也没有实质性的证据支持在所有情境下，9.9风格都是最有效的方式。,3.4行为理论总结,以上我们阐述了几种从行为角度上对领导进行解释的最流行、最重要的尝试。在此方面还有一些其他尝试但它们都与俄亥俄和密歇根的研究者一样遇到了同样的问题：在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上不成功。,事实上，不同的环境导致了不同的结果因此很难作出概括性的陈述。行为理论欠缺的是对影响成功与失败的情境因素的考虑。,4.领导方式情景论,人们越来超清楚地认识到，为了预测领导成功而对领导现象进行的研究其实比分离特质和行为更为复杂。由于未能在这些方面获得
8、一致性的结果，使得人们开始重视情境的影响。领导风格与有效性之间的关系表明，X风格在A条件下恰当可行；Y风格则更适合于条件B；z风格适合于条件C. 即： S=f(L,F,E)S领导方式 L 领导者特征F追随者特征 E 环境,4.领导方式情景论,但是，条件A、B、C到底是什么呢？也就是说，我们知道领导的有效性取决于情境只是问题的一个方面，我们还要能分离出这些情境条件。学者们从如下方面做出了有益的尝试： 菲德勒权变理论 路径目标理论 领导生命周期理论,4.1菲德勒权变理论,一个全面的领导权变模型是由菲德勒提出的。 理论主要观点：(P232)不存在一种普遍适用于各种情景的领导方式，但在不同的情况下却有
9、可能找到一种与特定情景相适应的有效领导方式。 他提出三项情境因素上下级关系；任务结构；职位权力他相信通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。,4.1菲德勒权变理论-三项情境因素,职位权力：正式权力的大小，越大，下属遵从指导的程度越高，领导者面临的环境越好。 任务结构：任务的明确程度和部下对此负责程度。越明确越负责，领导者面临的环境越好。 上下级关系：下属乐于追随的程度。乐于追随，领导者面临的环境越好。,4.1菲德勒权变理论-领导类型,菲德勒开发了最难共事者LPC （ least-preferred coworker questionnaire）问卷，用以测量领导者的领导方式是任务取
10、向型还是关系取向型。,LPC问卷,4.1菲德勒权变理论-领导类型（续）,如果以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高)则表示作答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，如果你把最难共事的同事描述得比较有利，菲德勒称你为关系取向型。相反，如果你对最难共事的同事看法不很有利(LPC得分低)，你可能主要感兴趣的是生产，因而被称为任务取向型。菲德勒运用此工具可以将绝大多效作答者划分为两种领导风格。（当然，他也发现有一小部分人处于二者之间，菲德勒承认很难勾勒出这些人的个性特点。）,4.1菲德勒权变理论 菲德勒模型,菲德勒模型根据三项权变变量来评估情境：上下级关系或好或差任务结构或高或低，职位权力
11、或强或弱，三项权变变量总和起来，便 得到8种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到与自己的领导类型匹配的位置。,菲德勒的权变模型,4.1菲德勒权变理论,值得商榷的是，菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这意味着如果情境要求关系取向型的领导，而在此领导岗位上的却是任务取向型领导时，要想达到最佳效果，则要么改变情境，要么替换领导者。菲德勒认为，领导风格是与生俱来的你不可能改变你的风格去适应变化的情境。 菲德勒认为环境好坏对领导的目标有很大影响。,4.2领导生命周期理论,美国心理学家赫塞和布兰查德1966年提出。也是从任务行为与关系行为两个维度考察领导类型，细分为四种领导类型。但把下属的成熟
12、度引入，并作为决定领导方式效果的重要变量，使抓工作、关心人与下属成熟度结合起来。 理论主要观点：领导者的风格应当适应其下属的“成熟”程度。,4.2领导生命周期理论,“成熟度”： 指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度， （1）工作成熟度：指一个人的知识和技能， （2）心理成熟度：指一个人做事的意愿和动机。 高成熟度的下属是既有信心又有能力做好工作的下属。,高 关系行为 低,低 任务行为 高,高,成熟度,M4,M3,M2,M1,推销或 说服,参与,指导或 命令,授权,中,低,领导生命周期理论,领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务,领导者赋予下属自主决策和行动的权
13、力。,领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务,领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流,4.2领导生命周期理论,由此可见，领导方式与下属成熟度密切结合起来，形成一种周期性的领导方式。即，当下属成熟度提高时，不仅可以减少任务行为，还可减少关系行为。 其优点在于直观、并开始注重对上下级关系的研究，为后来研究提供了有益的视角；缺点在于缺乏对其他情境因素的考虑，并不完善。,4.3路径目标理论,豪斯提出。 主要观点：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导与支持，以确保个人目标与组织目标相一致。 所谓“路径目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路
14、径。,4.3路径目标理论,豪斯确定了四种领导行为： 指导型：似于定规维度。 支持型：似于关怀维度。 参与型：决策前充分考虑下属意见。 成就导向型：通过富有挑战性的目标激励下属 提出两类情境变量： 任务环境（任务结构、正式权力系统、工作群体） 下属的个人特点（控制点、经验、知觉能力）,4.3路径目标理论,这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。 与菲德勒理论不同，豪斯认为领导者可以改变风格不同情境、不同风格与之适应。,作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做对的事(do the
15、 right things-effectiveness)”的能力,第四节 领导艺术,一、有效利用自己的时间 记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。 管理时间:时间浪费常见的两原因:其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理;其二是组织缺陷。 集中时间:管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。,对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。,这事需要处理吗？,可以订立制度吗？,需要亲自处理吗？,能不能同其他事合并处理？,能不能用简便的方法？,取消它！,订立制度！,另请别人处理！,
16、是,否,否,是,否,是,对于第二类原因，管理者要检查： A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。 B.组织员工过多或管理幅度过大。 C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。 D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。,二、致力为组织成果作贡献 有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？” 另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。,三、发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处 组织本身就是一种工具
17、,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。 所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。,有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则: 一是不设计常人不能承担的职位。 二是职位要求要严,而内涵要广。 三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么。 四是在用人之长同时,还应容人之短。,发挥上级的长处应注意二点: 第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出。这是原则问题。 第二,必须对上级
18、的长处有所了解,并调整自己以适应其长处。这种适应主要应该注重“怎样适应”而不是“适应什么”。,四、集中精力做好最重要的工作 集中精力的三要点： a.善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地将时间、精力、财力集中起来,成果就越显著。 b.摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用的工作。管理者的工作就是不断摒弃过去,开拓未来。 c.在开始一件新工作前终止一件旧工作,也是控制整个机构负荷量的必要一步。,管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。 做最重要工作的四条原则: a.着眼未来而不是过去; b.着重机遇而不是难题; c.要求坚持自己的方向而
19、不随波逐流; d.要确立远大目标,注重所产生的效果,而不求简单、保险。,五、能做出有效的决策 首先,管理者必须认请问题的性质。一般来说,决策所要解决的问题可分为四类:常见的问题;表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题;一般性问题的首次出现;真正的例外及特殊事件。 事实上,除了第四类真正的特殊事件以外,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,即一条规则、一项政策，一旦建立了真正的原则,所有同类问题都可得到解决。,其次,管理者必须明确所要解决问题的具体“规范”。决策的目标是什么？它必须达到的最低限度的目标是什么？它应满足的条件是什么？ 第三,管理者必须先认真思考解决问题的方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项,以期决策能被接受。 最后,在执行决策过程中,管理者应及时收集执行情况的信息,一方面反馈给执行者,另方面用以检验决策的正确性及有效性。,本章重要内容回顾,领导涵义、作用、领导方式类型。 领导方式行为论:两个大学的基础研究,领导方格理论；领导方式情景论:菲德勒权变理论 ,领导生命周期理论；路径目标理论。（包括理论内容、思考对我们管理实践的启示）,
