1、成为优秀管理者的加速器,The accelerator for excellent manager郑建雄,我该学什么才能成为好的领导者,领导只有原则，没有规则同一种领导方式，会因为领导者本身的风格不同，而产生不一样的效果成功领导者的案例，只能参考，不能抄袭领导者是否成功，可以参考下列公式成功的几率=先天的个性40%+后天的训练40%+被领导者的特质20%,领导能力的要素,创新能力组织能力决断能力协调能力危机处理能力激励能力授权能力取舍的能力设定愿景能力倡导能力沟通能力号召力训练伙伴的能力冲突管理能力执行力开除的能力,领导者的迷惑,没有人能商量过去的经验、训练，都没有用完全不了解，但是必须做出决
2、定给我的信息，可信度有多高下属曲解我的意思,异同点,领导人 ： 职位 权利 责任 IQ（智商） EQ（情商） AQ（抗压系数）,差异,领导者VS 追随者没有组织所赋予的指挥权利没有可以给予追随者量化的报酬不一定公平，但大家能接受有一呼百诺的能力,管理者VS 下属听从但是不一定服气下属被动多于主动先看个人利弊，再看团体成效需要很多的规定,领导模式举例,美洲野牛理论加拿大雁群理论,变革领导,面临成长停滞或者衰退的企业面临外部环境转变的一般企业面临高速成长的企业面临强势竞争的企业企业并购企业拆分企业进入新市场企业领导班子的改变,情境领导,领导者的行为： 独裁者 开明专制（选择性接受建议） 集体领导
3、授权式，分层负责 民主式（不断的沟通，说服，采取众议）跟随者的状态： 能力 知识（知道如何去做） 经验（曾经做过） 技能（正在执行）意愿： 自信心（能做） 承诺（将会做） 动机（想做）,Background 1,保罗赫塞（Paul Hersey) 博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。1969年，他编著了情境领导教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。赫塞博士又组织了”领导力研究中心”不断深入研究并完善该理论。“情境领导模式”理论认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自
4、身。,Background 2,情境领导模式一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思布兰查德提出了升级版的情境领导2，令这一管理模式更适合现代企业的运用。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导培训课程，30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等公司的高级经理人的常年必选课程。,情境领导模式的四个阶段,跟随者第一阶段为R1“没有能力，没意愿”第二阶段为R2“没有能力，有意愿”第三阶段为R3“有能力，没意愿”第四阶段为R4“有能力，有意愿”领导者采
5、取“告知式”来引导并指示员工采取”推销式“来解释工作从而劝服员工要采取”参与式“来激励员工并帮助员工解决问题要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做监控和考察的工作,四种不同的领导类型,第一种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈第二种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时经常追踪员工的任务状态第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责，独立作业。,四种领导型状态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有
6、领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效,高 人员支持与关心低,工作指示,高,员工的能力不要混淆,知识+技能+热情+团队配合=能力年资经验调适能力执行力贡献度个人目标VS公司目标,案例讨论,1.christina 球队老板，年轻貌美，继承父业，企图心旺盛2.tony球队总教练，30年经验，老谋深算3.rooney老四分卫，灵魂球员，受队员爱戴4.willy新四分卫，全心向上爬升,领导者的禁忌,宦官与外戚遇事不决越权领导，破坏组织功效远离群众，自我感觉良好争功诿过不记得部属的名字,如何判断信息的真假,信息来源信息的时段第二种意见交叉验证法信息呈报的媒介体 口头直接 口头间
7、接 幕僚书面报告 专业研究机构,￥试着量化风险系数是否是企业可以承担的起,应当小心什么样的人,庸才 60% 蠢才 20%人才 20%巧言令色的下属揣摩上意的下属煽风点火的下属猛狗，社鼠（韩非子）,领导者的挑战,面子外在的压力自身的焦虑资金准备人才收揽企业方向均衡点的维持（股东，员工，客户，合作伙伴，自身利益）,中国的领导艺术,孙子兵法 智 信 仁 勇 严韩非子 术（稽核，制衡，检验） 势（position,借势） 法（SOP，刑名，奖惩）,IQEQAQ,授权,TO Whom 给谁When 何时How 如何授权Why 为何需要授权Risk 风险Consequence result 可能带来的结果
8、Check point 设立管控点Plan pre-review 事前计划的检查Periodically review 定期检查Coaching & watching 放手不放眼,激励,升职：快乐60天加薪：快乐100天奖金：快乐45天奖品：视Value to owner奖状奖励：快乐3天口头奖励：快乐2天大老板叫出小员工的名字：快乐15天必须注意反面效果奖励不及时与期望落差甚大其他员工认为不公平主管在宣布时，态度轻慢说不清楚奖励的真是依据。,考核,制度正式宣布规则能够公平的执行以帮助员工为目的工具举例OGSM(目标、任务、方法、考核）,取舍,资源有限人才时间预算风险未定,团队力量,领导者要关
9、注20%的核心骨干领导者所带领的团队，70%的员工是“一般人”领导者需要不断推促，淘汰10%的绊脚石,对企业的向心力对领导人的忠诚度,我的前途是系于企业还是领导我待遇，是依照制度还是领导的意愿法制or人治结帮结派国王的人马墙头草李斯的谏逐客令（空降的管理人员）,领导人优良，企业竞争力弱的原因,企业的核心竞争力市场定位产品定位Are we ready?企业未来发展的愿景人才的培育领导人优良的定义董事会的权责外部董事的角色监察人的角色CEO CFO COO的权责管理团队的权责,巩固领导中心方法讨论,曹操李世民刘备武则天孙中山洪秀全汉尼拨甘地希特勒本拉登,我是不是一个好的leader,我如何下达指定我如何设定目标我如何检验结果我执行奖惩的决策依据是什么我如何协调冲突我如何激励士气最近一次的授权动作是给谁（who why how when)我的管理工具有哪些我有没有固定会（who when where how why),领导的艺术,顺着天赋发展自己的领导风格逆着个性去调整自己的情绪管理养成观察、倾听的习惯要多与不同的人接触要有依据（数据）才做出奖惩亲信人员一定要自律反对意见的处理是可以训练的领导风格的调整是可以训练的沟通能力的强化是可以训练的授权+稽核，才不会失控领导要有舒解压力的方式,
