1、长青投资集团 组织管控优化设计方案 (确定版）,长青集团项目组 深圳赛普管理咨询有限公司项目组二00九年十月,赛普根据以下思路来帮助长青集团建立全面高效的组织管控体系,新组织 须解决的 主要问题,战略思想对管控体系的要求,企业战略思想,组织现状,战略思想对组织结构的要求,组织设计的基本原理及案例分析,设计组织结构的基本原则,组织结构设计,部门架构、部门职能、岗位职责,绩效考核和激励机制设计,要求考核和激励支持监管系统的运作和高效,要求考核和激励支持部门职能的履行,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在流程中的职责/流程反映并支持职责履行,依托流程保障考核和激励的执行,要求考核和激励支
2、持流程的执行和高效,赛普咨询的组织管控模型,流程设计,3,1,2,4,报告提纲,一、组织管控设计思路 二、标杆企业组织管控模式介绍与启示 三、长青集团组织管控优化建议 四、长青集团组织架构与部门职能定位设计 五、部门岗位设计与岗位职责定位 六、组织管控方案的实施,常见的集团管控类型,投资管控型 （管尾）,战略管控型 （管头和尾）,操作管控型 （管头尾和中间）,分权,集权,P,P,P,P,P,P,通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为投资管控型、战略管控型和操作管控型三种类型。,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,投资回报； 通过投资业务组合的结
3、构优化追求公司价值最大化。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行管理。,公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制； 法律； 企业并购。,财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。,财务控制/战略； 营销/销售； 项目策划； 设计开发/工程管理； 人力资源。,多种不相关产业的投资运作。,相关型或单一产业领域内的发展。,单一产业领域内的运作，但有地域局限性。,常见的项目管理模式,项目公司制,矩阵制,职能制
4、,类 型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,工程部只负责施工现场管理,项目公司成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求,项目公司,开发,设计,工程,销售,项目公司成为区域开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个
5、地域经营或客户需求变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,1,2,3,目前国内专业房地产集团几乎都选择了操作管控型的模式,国内大型的专业房地产企业几乎都选择了操作管控型的集团模式,内在原因,房地产业务特点- 资本密集型，决策风险极高- 生产组织方式复杂- 资源集约对成本影响明显- 产品和品牌一致性决定了内部管理一致性要求较高- 行业和企业自身的不成熟性 国内委托-代理机制的社会背景限制操作管控型的模式
6、，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施,发展方向：随着业务成熟度提高,发展方向：随着竞争领域的扩张,一般房地产集团管理职能框架从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”,战略管理,业务运营管理,风险监控,投资及资本运作,战略规划研究 年度战略目标-经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）-投资目标-重要战略措施-股东关注的其他事项计划管理 预算管理 执行监控和评估,产品研发-产品研究和产品标准化研究 产品策划-项目定位及产品策划-产品概念方案 产品设计
7、-方案/初步/施工图设计 产品实现-工程管理-采购管理-成本管理 产品营销-市场营销-销售管理 客户服务-物业服务-客户服务经营性资产管理,系统性风险控制 违规性风险监控-财务资金审计-工程审计-经营人员审计,投资及资本运作策略-方向、规模、方式、组合比例-投资计划 资本运作-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等 项目投资实施 投资者关系管理 执行上市公司规范要求,综合管理职能,财务管理 资金运作及管理 人力资源管理 行政管理 品牌管理 流程管理 信息化管理 公共关系管理 法务管理 ,集团管理职能框架,逐步倾向于总部强管控,总部管控渐强,投资 管控型,战略 管控型,操作 管控型
8、,主要差异 研究重点, 8 ,操作管控的选择方法-价值链管控：基于房地产价值链各阶段价值特点有选择性地进行管控,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,1,3,2,关注指标A C R,关注指标 Q C
9、 T,关注指标Q T, 9 ,价值链管控的核心思想是要平衡现状能力与价值链中价值实现的关键点,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,强管控段：风险和收益,价值链关键点,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策段 技术支持段,监控段,支持服务段,管控深度,集团定位,集团管控模式演变规律：由倒金字塔形逐步转变为金字塔形,集团管理及专业 职能配置齐全,下属公司管理职 能及部分专业职 能共用集团平台,集团管理减少专 业管理职能,下属公司配置齐 全的管理及专业 职能,发展初期，以操作管控 为主，表现为倒金字 塔，集团功能重点是管 理控制
10、职能及技术支持 职能,下属公司功能重点是进 行生产运作,随着下属组织规模扩大 及管理成熟度提高，采 用战略或操作管控，集 团功能的重点是重大决 策、绩效监控及技术支 持和服务,下属公司成为利 润中心,共用管理 或专业平台, 11 ,报告提纲,一、组织管控设计思路 二、标杆企业组织管控模式介绍与启示 三、长青集团组织管控优化建议 四、长青集团组织架构与部门职能定位设计 五、部门岗位设计与岗位职责定位 六、组织管控方案的实施,万科集团金地集团龙湖地产,标杆企业组织管控模式介绍和启示, 12 ,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点, 13 ,1.万科集团,万科集团,董 事
11、 会 办 公 室,集 团 办 公 室,人 力 资 源 部,财 务 管 理 部,资 金 管 理 中 心,企 划 部,市 场 营 销 部,规 划 设 计 部,工 程 管 理 部,物 业 管 理 部,审 计 法 务 部,2005年之前万科集团的组织架构-典型的尝试操作管控型-专业化管理与决策总部,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,(10大部), 14 ,2005年以前区域中心共用集团专业平台的方式运作,强调设计过程前期的介入和管理,工程管理和项目部分离； 独立的采购、项目发展部门和客服部门；,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点, 15 ,
12、2006年后集团按照4条业务管理线重新进行规划 11个部门，集团逐步转向战略与技术支持,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,正式成立区域管理总部对城市公司进行专业管理（项目发展、设计、工程、营销、成本）,总经理,产品线,运营线,管理线,监控线,风险管控部,项目管理部,采购工程部,创新研究部,产品品类部,董事长,董事会办公室,长三角区域管理中心,珠三角区域管理中心,环渤海区域管理中心,上海,南京,南昌,昆山,无锡,深圳,中山,佛山,东莞,大连,北京,广州,沈阳,天津,北海,成都,武汉,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,2008年集团架
13、构进行了重新调整,万科总部的定位是投资监管型，对投资、资金、人力资源、风险进行集权管理，对产品线侧重于支持及服务、创新及研发， 总部共设置11个部门，按产品、运营、管理、监控4个条线进行管理,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点, 17 ,根据管控定位的变化调整部门的设置,产品线部门及职能的运动轨迹随着区域公司的逐渐成熟而发展完善的；其实质动因仍然是总部管控定位的转变。 集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高度专业化的职能转变。,规划设计部,工程管理部,市场营销部,04年产品线,创新研究部,产品品类部,项目管理部,05产品线,建筑
14、研究中心,产品管理部,产品品类部,06年产品线,采购部,工程采购部,建筑研究中心,产品管理部,08年产品线,工程采购部,演变过程：,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,区域公司作为专业管理与运营管理的主题，进行项目监控,万科区域公司与总部在管理线条上基本保持一致 其管理重点在于产品线，包括产品定位研究、设计管理与工程品质管理（与总部相一致，工程与采购管理职能统归于品质管理部，管理重点在于标准的制定、资源整合与专业支持）,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,城市公司是项目管理的主体,运营监控线,产品线,管理线,万科城市公司管理线条上仍与
15、总部相一致 部门设置中注重风险制衡，如采购管理中的“四定独立”,四定独立定样：设计 定价：成本 定商：采购 定货：项目,定样,定价,定商,定货,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,项目管理模式：弱矩阵式管理,项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，以对项目整 体计划负责。 在各专业工作环节还是以各专业职能部门为主。但项目经理部在权限内有一定的决策权。 这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制。也易于职能部门的专业化能力提升。,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析
16、与借鉴,总部架构与管控特点,万科集团组织管控特点分析：优势,定位清晰,业务细分,管理强势,前后端控制为主,管理方式：集团强势管理 下属公司管理一致性高(人力资源/ 风险管控（审计） 财务管理对下属公司进行专业考核并在集团内排名促进相互竞争和 提高,控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点） 通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端 通过过程信息反馈进行过程监控 事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核 审计）,细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管 理和服务。,集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行的变革） 区域管理总部定位：业务管理总部
17、城市公司格式定位：执行一线,有效激励,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,万科下属公司组织管控特点分析：优势,一致性高,管理效能高,有效配合,强调风险制衡,项目工作群设置:内部通过项目工作群的设立进行配合,并通过有效的考核激励机制降低由于项目管理模式带来的效率降低的问题,控制方式：通过成本与工程管理部门对相应部门进行独立监控,外包服务:尽量采用外包服务的方式,减少专业管理人员项目管理模式:偏向职能式的弱矩阵方式,减少每个项目人员,组织结构设置:基本一致 职能权责设置:基本一致,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,管理成本高,管理层级多
18、,产品线管理能力弱,集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低。,由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。,组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率。,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,万科组织结构特点分析：可能存在的问题,万科集团管控模式的借鉴与启发,【管控模式演变】 管控模式随着公司战略、业务规模、经营区域、人员素质、管理能力的变化而循序渐进地进行调整，使管控模式与经营始终保持良好的匹配【管控定位】 明
19、确管控定位，基于管控定位明确管理层次，指导部门职能的发展方向（产品线部门设置的变化）【组织架构设置】 通过相关职能的融合精简部门（流程管理与信息化管理的融合、工程与采购的融合） 注重职能间的相互制衡，从业务运作上控制企业风险【项目管理模式】 通过弱矩阵式的项目管理模式适应标准化程度较高，数量较多的项目开发,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,金地集团为三级体系架构，总部的定位是投资监管型 总部定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心 母子公司责权划分： 集团本部负责重大经营决策：如项目投资决策、总体设计方案、营销策划方案等，均
20、由母公司评审与拍板。 给予子公司充分的授权：除项目投资决策等几项重大决策外，集团本部将其它经营管理权全部下放到子公司，加快子公司的反应速度和对当地市场的适应能力。,2.金地地产总部组织架构,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,金地区域公司设置,北京、上海和深圳三大区域公司，负责三大经济圈的项目管理 区域公司定位为项目操作性管理，项目开发、设计、工程、成本、营销与客服等业务管理部门齐全,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,北京、上海和深圳三大区域公司，负责三大经济圈的项目管理 区域公司定位为项目操作性管理，项目开发、设计、工程、成本、营
21、销与客服等业务管理部门齐全,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,金地项目管理模式：强矩阵式,卓越集团组织架构主要问题,部门设置精练,专业设置集中,强矩阵式管理,8个部门完成对各区域公司或城市公司的管理，管理成本较低，管理效率较高。,经营管理部门包括对企业战略、投资决策、经营监控、营销管理等职能产品研发部包括对研发、设计、工程等管理职能运营管理部包括拓展、营销、客服、成本等管理职能,项目总经理有较强的项目协调力，能较好的保障项目协同,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,金地组织结构特点分析：优势,金地集团管控模式的借鉴与启发,【管控定位
22、】 明确管控定位，总部管控重点清晰（人、财、运营、品牌）【组织架构设置】 部门精简高效 相关职能集中设置 产品研发与市场调研的结合【项目管理模式】 强矩阵式管理，设立项目中心，通过项目总经理组织开展项目,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,3.龙湖地产：精英总部+专家总部,管控模式：典型的项目监管型；总部定位:专业决策平台 专业支持平台； 总部部门精简，共4个部门，不到70人，主要针对人、财、运营、品牌 部门内推行无边界中心模式，以小组形式展开相关专业工作,集团总经理,集团运营发展部,集团人力资源行政部,集团财务部,集团战略品牌部,集团运营中心,区域总经理,区域总
23、经理,区域总经理,投资 发展,研发 设计,工程 管理,造价 管理,营销 管理,计财 管理,人资 行政,商运 管理,物业 管理,研发 经理,工程 经理,成本 经理,营销 经理,地区PMO,项目 负责人,战略品牌部（4个中心，12 人） 战略管理中心 客户管理中心 公共事务中心 品牌管理中心 运营发展部（6个中心，20人） 投资发展中心 运营中心（含成本） 产品中心 采购中心 信息中心 精装中心财务部（2个中心10人）投融资中心 会计中心 人力资源部（3个中心20人） 招聘与雇主品牌中心 政策与职业培训中心 绩效与领导力中心,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,项目管
24、理特点：通过PMO运营管理平台管理,(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。 PMO定义： Project Management Office，即：地区公司项目运营决策机构。 PMO最高负责人（主持人）：地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定： 当PMO成员之间不能达成共识 不能实现相互承诺 资源不能完成相互支持和配置时 PMO召集人：由地区公司总经理任命 负责审核PMO会议议题 负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理 PMO成员：地区公司各职能负责人（部门经理） PMO管理重点：PTQC（Performance, Time, Q
25、uality, Conference）,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,P:项目成功标尺,第一层面：项目成功：项目销售净利润率20%项目内部收益率IRR69%一次性交房成功率98%项目一级计划达成率80第二层面：项目管理成功： 形成PMO制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。 第三层面的成功：公司成功 奠定在地区内地产界的口碑及领先地位: 项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调
26、查） 单项目年度销售额进入前5,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,T:项目计划关键节点-14个(集团关注),部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,Q:关键阶段成果标准管理,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,C：运营会议决策管理7类会议,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,龙湖地产组织管控特点分析：优势,定位清晰,结构精简,运营管理,独具特色的PMO运营管理体系,总部4个部门 部门内无边界工作小组（中心）,总部定位于建立标准、运营监控与服务支持 主抓人、财、物（运营）和品牌,
27、部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,龙湖地产组织管控特点分析：可能存在的问题,风险管控,组织极度精简带来业务制衡不足，如成本、采购等职能的归并带来了潜在的风险,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,龙湖地产管控模式的借鉴与启发,【战略支持】 支持公司快速扩张的发展战略：立足重庆，布局全国；区域聚焦，城市占比优先；布局中高端，多业态建立优势 【管控定位】 明确管控定位，集团管理总部与城市公司项目运营中心的分离，为明确管理层次打下了良好的基础 管理总部专注于标准建立、运营监控、技术支持 【组织架构设置】 无边界工作小组的，打通部门壁垒，部门
28、精简高效 同时需要注重风险管控 【项目管理模式】 强矩阵式管理，PMO召集人相当于项目经理的角色，名义上的PMO负责人是地区公司总经理 通过运营体系加强项目管理中的协同,部门设置特点,项目管理模式,优劣势分析与借鉴,总部架构与管控特点,优秀企业组织分析与借鉴,管控模式及管理特征,借鉴意义,3,2,1,龙湖地产,项目监控型管控； 精简的总部管理架构。,借鉴管理架构精简、建立大中心的方法。 借鉴项目运营平台,投资监控型管控； 矩阵式的项目管理模式。,强矩阵项目管理模式的特点。,万科集团,投资监控型管控 弱矩阵制的项目管理模式。,矩阵制项目管理模式下项目部的责权与横向协调机制 不同阶段采用不同的管理
29、架构,金地集团, 41 ,报告提纲,一、组织管控设计思路 二、标杆企业组织管控模式介绍与启示 三、长青集团组织管控优化建议 四、长青集团组织架构与部门职能定位设计 五、部门岗位设计与岗位职责定位 六、组织管控方案的实施,相对于其他行业，房地产企业集团的组织管控体系更为复杂，赛普根据多年的行业咨询经验，总结并有效推行了一套适应于房地产企业的组织管控理论和方法论,管控模式,管控的目的是实现组织价值的最大化,而不是控制风险。管控模式需要根据组织特点针对性设计，并根据组织的发展进行适应性调整管控效果不取决于部门如何设计，而是取决于权责的合理划分,管理模式需要关注的6个方面的问题:,组织管控体系设计”六
30、步法”,组织管控设计思路与方法,方向,思路,方法,原则,纵向：定位清晰原则横向：价值链匹配原则,渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则,战略导向,对组织管控设计的相关影响,我们选择的核心业务及商业模式？ 我们的发展方式是什么？ 我们的区域选择及产品定位？,总部与下属公司的定位？ 总部的管控重点？,公司管理及人员现状如何？ 如何实现管理的一致性？ 如何保证高效率的运作？ 如何有效防范风险？,战略导向原则对长青集团管控模式要求,业务选择定位,竞争策略,稳健发展 整合各方资源，以较低成本获取稀缺性土地资源，形成产品竞争优势 以高品质产品获取客户良好口碑，建立良好品牌形象,战略目标,公司目
31、前尚未有明确、量化的中长期发展目标。,基于公司战略现状，赛普咨询认为长青集团： 公司管理模式考虑到两地项目超出2小时车程管理半径的实际，要适应战略上跨地区经营的需要； 公司须强化产品研发能力（未来）、产品策划与设计管理能力（目前）、工程管理能力（目前）以支持高品质产品的实现； 公司必须强化营销能力、品牌管理能力以支持中高端产品销售与公司品牌建设。,产品定位,以开发中高档住宅产品为主线 视项目情况丰富公司产品线,经营区域定位,公司目前尚有较明确的经营区域，以威海、北京为中心，视情况向其他区域延伸。,以房地产开发为核心，与集团的酒店、教育等产业形成良好互动。,战略导向原则对长青集团管控模式要求,企
32、业战略执行要素解读,对组织提出的要求,区域,产品,公司目前尚有较明确的经营区域，以威海、北京为中心， 视情况向其他区域延伸,能满足单一区域内多项目开发需要 能的城市/地区为单位，满足集中开发的需要,以开发中高档住宅产品为主线 视项目情况丰富公司产品线,对中高端客户需作深入、细致的客户需求研究，甚至作必要客户分类研究 强化可研阶段与定位阶段的产品研究，选择与客户定位相适应的产品,整合各方资源，以较低成本获取稀缺性土地资源，形成产品竞争优势 以高品质产品获取客户良好口碑，建立良好品牌形象,加强资源利用研究，提升稀缺资源的增值能力 加强价值链前后端的管控深度，强化品牌、客服与物业管理,竞争策略,资源
33、能力,整合公司内外部人力资源，提高专业管理能力 加快管理模式建设，以标准化、可复制管理模式建立公司快速发展基强 有针对性地强化价值链前、中、后端的管理,公司财务资源丰富，可支持公司更大规模发展 公司整合外部资源的能力较强，可有力支持公司获取优势或稀缺资源 价值链前端专业管理能力和专业人才有较大不足、中端能力与人才也需较大提升、后端品牌与客服需填补空白,增长阶梯,持续 健康 稳健,要有人、财、物的保障 建立完善监察机制 合理规避、控制经营风险,可考虑的举措,通过总公司-城市公司模式，满足跨地域多项目同时开发管理的需要 以城市公司为一线组织单元主体，独立进行开发业务的操作,管理重心应前移，加强可研
34、与定位阶段的客户与产品研究 需要集中系统内优势资源在总部，强化市场、客户研究职能与产品研发职能,总部直接操作土地拓展、产品研发，通过评审等方式加强产品定位的把控，明确成本与采购所需的配合 总部统一品牌运作，对下属公司输出营销、经营团队 强化总部与城市公司的客户服务与物业服务管理,集中优质人力资源于总部平台，直接操作核心职能，建立核心能力 加大内部培训力度，加快原有人力资源观念转变与能力提升的速度 引进必要高素质人才，满足业务需要，进一步促进激活存量人力资源,建立人才、资金、产品三个资源保障体系 加强组织系统内在的风险控制与制衡机制，辅以必要的风险监察、审计机制,其它组织管控设计原则长对青集团管
35、控模式要求,渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则,公司管理及人员现状如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如何有效防范风险？,原则,对组织提出的要求,随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡。现阶段以集权化管理为主以“总部+城市公司”为基础，建立可复制的项目管理模式，根据项目特点与区域要求进行相应调整整合专业相关度较高、复合性较强的职能部门，适度分工，以共享人力资源，提高沟通运作效率总部管控与业务制衡相结合（关键点决策，财务、成本与采购的直管，业务职能之间的制衡）,可以考虑的举措,基于对公司稳健经营、控制风险、跨区域发展的战略理解，及公司管理能力相对较弱
36、及面临规范化管理任务的实际，为了更好地实现对业务的有效管控，赛普认为，长青集团地产宜采用“操作管控型”的集团管控模式，充分利用控股总部的资源和技术优势，深入关键业务运作，有效控制风险，实现稳健经营。,【建议1】长青集团地产应采取操作管控模式,投资管控型 （管尾）,战略管控型 （管头和尾）,操作管控型 （管头尾和中间）,分权,集权,P,P,P,P,P,P,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。,投资回报； 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。,通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行管理。,公司业务组合的协调发展；
37、 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与管理。,财务控制； 法律； 企业并购。,财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。,财务控制/战略； 营销/销售； 项目策划； 设计开发/工程管理； 人力资源。,多种不相关产业的投资运作。,相关型或单一产业领域内的发展。,单一产业领域内的运作，但有地域局限性。,操作管控深度分析-从影响管控模式的因素看，长青集团管控偏重于强/中管控，而不是弱管控,慢 快,少 多,本地 多区域,弱 强,弱 强,项目 拓展,产品 定位,概念 方案 设计,成本 管理,采购 管理,现场 施工,
38、营销 管理,客服 管理,施工图 设计,强管控,弱管控,中管控,放权,部分管理,审核,负责,适用范围：下属公司距离远、扩张快、规模大，人员能力强、运作规范。总部高度放权。,适用范围：下属公司距离远、形成一定的技术能力。总部适当放权。,适用范围：下属公司距离近、规模小，人员能力弱。总部相对集权。,操作管控深度定位-基于公司能力、管控半径、文化与规模等综合因素，长青集团宜采取中管控的操作管控模式,价值链管控可分为强管控、中管控、弱管控,总部负责集中采购与确定重要供方,总部负责集中采购,初步 设计,【建议2】长青集团目前应考虑总部+城市公司的二级管理模式,时间进程,发展时间,集团/项目部运作,同一城市
39、有两个以上项目同时运作，成立城市公司，由集团统一管理,随着城市公司的项目数量的增多，管理能力增强，在战略发展区域形成区域公司,集团/区域公司/城市公司（项目公司）集团对区域公司采取价值链弱管控模式管理,项目组织 结构演化,阶段主要任务: 1 积累多区域/多项目开发经验，培养跨区域运营人才 2 形成对房地产开发关键环节的管控能力 3 建立完善高效率的房地产开发业务流程体系 4 根据战略规划，重点培育目标区域的城市公司的能力，为区域公司的建立打下基础。,集团/城市公司（项目公司）运作采取价值链中管控模式,目前,发展第一阶段,发展第二阶段,未来地产总部+城市公司管理模式示意图,部门A,董事长,总经理
40、,部门B,部门C,部门D,部门E,城市公司 A,城市公司 B,城市公司 C,城市公司,土建工程师,项目部 经理,水电工程师,园林景观工程师,。,项目部,地产总部,未来地产总部+城市公司架构下，城市公司范围内的相关项目统一由城市公司统一管理，以项目部形式运作,【建议3】基于价值链有选择性管控原则，建议通过职能下移丰富城市公司功能，做实城市公司，使之成为项目运营管理的责任主体,总部与城市公司定位： 总部：核心业务运营中心、专业支持与服务中心 城市公司：项目运营经营中心、利润中心 完全下移职能 报批报建职能 有选择下移职能 工程管理职能 营销管理职能 客户服务职能 特别管理职能业务下放，人事委派 财
41、务管理职能 成本管理职能 采购管理职能,【建议4】随着权责逐步下移，需建立系统化的组织风险制衡与防范机制,建议强化运营管理职能，实现横向和纵向的统一协调管理 通过运营部门的信息管理、计划管理、管理体系建设，实现对各级组织的有效管理与协调 强化计划管理的目标导向与计划实施监控职能，控制公司经营目标完成的风险 公司计划管理：建立年度计划+月度计划，并通过半年度经营回顾控制计划实施的偏移 项目计划管理基于“管一级、控一级”的管理思路，建立由里程碑计划、一级节点计划、二级节计划点与项目总控计划组织的项目计划管理体系，层层落实责任，建立计划预警、调整机制，有力协调地产总部与城市公司行动，保证项目目标实现
42、 以地产总部与城市公司的月度运营总结报告为载体，实时反馈、监控计划完成情况 建立良好的财务管理体制与逐步推进全面财务预算管理 财务业务下放，财务经理采取委派制 建立全面预算管理体系，通过预算的严格审核建立事前风险控制机制，并通过预算内外支出严格审批流程兼顾效率与风险控制 基于预控思想，强化成本管理，逐步将成本管理的重心由事中、事后控制转到以事前的预控为主 建立专业化的成本管理部门 成本业务下放，成本经理采取委派制 建立全过程成本管理体系与目标成本管理体系，落实设计变更与现场签证的“先算后做”原则,【建议4】随着权责逐步下移，需建立组织的风险制衡机制,强化供应商管理、合同管理与采购管理 部分采购
43、业务下放，采购经理由总部委派 基于“四定”分离原则，建立采购中风险制衡机制，即：设计定样、成本定价、采购定商、项目定货 各专业部门按规范制定专业供应商管理标准与供应商资源库，负责供应商资质管理与供应商评估 对采购进行分级管理，总部负责集中采购 采购部门与成本部门分设，加强采购中成本的参与，形成监控制衡机制：成本必须参与材料设备、施工监理单位、设计单位的招标与合同谈判过程 架构合同标准工作，各专业供应商管理部门必须建立标准化的标准合同模板 强化合同评审机制 强化政府、客户风险管理 设计变更与现场签证中涉及政府规范与客户承诺的，必须经过对口管理审核并履行告知手续 销售不利因素公示 客户部门组织销售
44、前风险检查 建立客户投诉分级管理机制，严防客诉升级与群诉事件发生 建立危机处理机制,【建议4】随着权责逐步下移，需建立组织的风险制衡机制,加强管理风险、财务风险、法律风险的控制 财务部门加强对城市公司的财务审计 成本部门加强对城市公司的成本审核 行政部门加强法务管理，通过外聘律师强化对法律风险的控制 运营部门通过多种手段控制管理风险 完善权责与流程体系 建立IT系统，通过信息透明化 规范信息上报管理，各类信息及时上报,【建议5】为顺利完成管理模式转变，发挥新架构功能，有力推动项目开发目标实现，建议强化人力资源管理,建立人力资源管理专业部门 在地产总部建立专业的人力资源管理部门，从组织上确认人力
45、资源管理在公司中的重要地位 加大人力资源管理的投入，提高其管理地位，将人力资源管理部门建成地产总部的强势管理部门，以推动人力资源结构与人员能力、素质的快速提升，促进管理模式迅速转型 强化地产总部，优化现有人力资源配置 要建成专业总部，树立总部的专业权威，更好指导、推动、服务城市公司项目开发业务，就必须 在引进外部高素质人力资源的同时，一定要将公司现有优秀人力资源抽调到地产总部。没有这些经验丰富、认同公司企业文化、熟悉内部业务的优秀人才支持，难以快速发挥总部职能。 在抽调城市公司优秀人才充实到地产总部，应注意： 城市公司高级管理人才调配到集团总部，分管集团某一专业领域；若需要其兼任城市公司高层职
46、位的，应明确以集团管理为主，后期逐步淡出城市公司管理，实现地产总部高层不兼任城市公司高层的人员布局（兼任于管理规范化不利） 城市公司成熟的具有较强管理能力的专业技术，亦可抽调到地产总部从事专业管理工作，通过将其经验总结成管理标准，更好支持、提升城市公司的专业能力 项目中的优秀人员，可充实到城市公司专业管理部门，以提升城市公司专业能力 不拘一格引进人才，加大人才引进后的文化融合工作力度 在公司内部做好企业文化宣传，让员工明白公司当前面临的挑战与人才引进的必要性，支持公司的这一战略举措 关心、支持引进人才，通过举办内部企业文化活动加快人才融入过程,【建议6】适应管理模式需要，建议按下述方式重新规划
47、公司行政职等架构，规范职位与晋升管理,【建议7】组织管控边界划分-总部与城市公司职能边界划分（1）,地产总部,组织制定地产总部战略规划战略实施过程监控、评价战略实施结果评价与目标调整,组织编制地产总部年度经营计划及其考核标准 指导、审核和审批城市公司年度经营计划 组织地产总部半年度经营工作总结 提出里程碑计划,组织编制项目一级节点计划，审核城市公司二级节点计划,组织编制地产总部年度预算，指导城市公司编制年度预算和调整预算，审批城市公司的年度预算，监督检查预算执行情况 负责地产总部资金计划的编制，组织融资工作 对城市公司财务直线管理,提出战略规划建议 根据地产总部战略规划，分解为城市公司战略规划
48、并组织实施,提出城市公司年度经营计划报审 提出城市公司月度工作计划报总部备案 编制城市公司半年度经营工作总结报审 执行项目一级节点计划，编制项目二级节点计划并报批 组织编制、评审项目总控计划并报备 编制月度运营总结报告报备,编制城市公司年度预算并报批，定期上报预算执行报表并接受集团监督，提出预算调整建议 提出资金需求计划，协助地产总部融资 按地产总部要求完成财务核算工作，定期提交财务报表，对城市公司运行情况从财务角度进行监督,城市公司,战略管理,财务管理,计划管理,【建议7】组织管控边界划分-总部与城市公司职能边界划分（2）,地产总部,组织制定地产总部各项制度，监督制度的执行组织建立和优化流程管理体系，监督检查流程体系的执行组织建立和完善信息管理系统，组织建立和充实知识管理系统,组织制定地产总部人力资源规划，审批城市公司的人力资源需求 负责地产总部人员和城市公司高层人员的招聘和任命，审批城市公司中层人员的招聘和任命 负责集中招聘 组织开展地产总部培训，审批城市公司年度培训计划 组织建立地产总部薪酬体系，控制薪酬预算总额 组织建立和完善绩效管理体系，组织开展绩效考核,
