1、,正在席卷全球的商业模式革命,平台战略读书报告,2018/10/5,作者简介 陈威如 美国普渡大学战略管理学博士，中欧国际工商学院战略学副教授，讲授包括平台战略及打造创新型企业等前沿课程。加入中欧国际工商学院之前，在全球排名前5的INSEAD（欧洲工商管理学院）任教多年，并获得杰出教学院长奖及MBA课程杰出教授奖；教学与研究方向主要集中于行业与竞争分析、平台商业模式创新和低端市场创新战略；研究成果发表在国际著名的权威学术期刊上，并得到多个学术年会最佳论文奖。余卓轩 身兼创作者与创业者两职，现任Prophesee世界观概念公司故事总监，WhiteChaos创意工坊负责人；主要从事创意概念与平台战
2、略研究。中欧国际工商学院管理学硕士，加拿大英属哥伦比亚大学社会学学士。涉及领域广泛，曾任企业责任全球论坛主席，联合国会议正式观察员，以及2041南极远征队员。,2018/10/5,平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。纵观全球许多重新定义产业架构的企业，我们往往就会发现它们成功的关键建立起良好的“平台生态圈”，连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。平台生态圈里的一方群体，一旦因为需求增加而壮大，另一方群体的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立了，通过此平台交流的各
3、方也会促进对方无限增长。而通过平台模式达到战略目的，包括规模的壮大和生态圈的完善，乃至对抗竞争者，甚至是拆解产业现状、重塑市场格局。本书系统性地探讨了“平台”这个改变人类商业行为与生活方式的概念，并且创新性地研发出了系统框架，解释平台战略的建构、成长、进化、竞争、覆盖等战略环节。本书立足于本土，以中国本土的互联网企业作为案例研究分析的对象，对腾讯、阿里、起点中文网、世纪佳缘、拉卡拉、维络城、大众点评等企业从平台战略的角度进行了解析和点评，对于企业管理者和创业者都极具启发意义。,内 容 概 要,2018/10/5,目 录,点击添加标题,第一章 平台商业模式带来的变革和机会,第二章 平台生态圈的机
4、制设计,第三章 平台生态圈的成长,第四章 平台生态圈的创新思路,第五章 平台生态圈的竞争,第六章 平台生态圈的覆盖战争,2018/10/5,以出版业为例：,作者,经纪人,出版社,印刷厂,经销商,零售商,读者,传统出版业的线性产业价值链,网络出版平台,作者群,读者群,线上阅读平台“弯曲”出版业的价值链条,单向的直线的，各环节的成本利润最后体现在书本的零售价格上 使产业链两端的作者和读者直接面对面,平台商业模式带来的变革和机会,2018/10/5,起点中文网,优势： 1）作者和读者在创作过程中可以交流，共同决定了创作内容的走向，增强读者话语权 2）提供的内容更加新颖，价格更便宜 3）作品网络一出版
5、便可以读到，速度快，内容实时更新 4）对作者来说，提供了前所未有的机会 5）商业模式属于“市场导向”而非“产业导向”，打破传统出版业的规则,2018/10/5,利用群众关系建立无线增值的可能性网络效应 案例： 1）QQ是典型的单边群体网络效应明显的案例。 2）证券交易所是让不同群体通过此平台达到为彼此增值的目的的多边平台。这种增值力量是自然产生的，每个人在使用平台的产品或服务时，并未怀着为他人创造价值的心态，但结果却是整体价值的提升。,平台商业模式带来的变革和机会,2018/10/5,一、若要摆脱传统思维模式，第一步便是摒弃产业链是单向垂直流向的看法。百度的消费者是免费的，而广告商提供了商品信
6、息却是付费的 二、已有越来越多的企业改变了赢利的着眼点由传统的制造加工转变为从产业需求与供给之间的连接点寻求赢利契机。苹果从早期的硬件产品的贩卖转向搭建媒介平台来赚取佣金（iTunes、App Store） 三、挖掘消费市场中潜在的网络效应是转型和赢利的关键,平台商业模式带来的变革和机会,2018/10/5,目 录,点击添加标题,第一章 平台商业模式带来的变革和机会,第二章 平台生态圈的机制设计,第三章 平台生态圈的成长,第四章 平台生态圈的创新思路,第五章 平台生态圈的竞争,第六章 平台生态圈的覆盖战争,2018/10/5,筑起用户过滤机制,设定“付费方” 与“被补贴方”,激发网络效应,定位
7、多边市场,赋予用户归属感,开放式策略和管制式策略,机制设计,决定关键赢利模式,平台生态圈的机制设计,2018/10/5,第一边 市场 群体,平台,第二边 市场 群体,双边模式基本架构,例如：eBay,第一边： 内容,第二边： 广告商,第三边： 使用者,平台,内容产业的三边模式基本架构,媒体：“内容使用者广告”，核心引力依然是单向的 例如：搜索引擎：“网站网民广告商”以信息整合为价值主张 分众媒体：“大众写字楼广告商” 拉卡拉：“使用者便利店收账机构”,平台生态圈的机制设计,2018/10/5,网络效应包括两大类： 同边网络效应：当某一边市场群体的用户规模增长时，将会影响同一边群体内的其他使用者
8、所得到的效用。 跨边网络效应：一边用户的规模增长将影响另一边群体使用该平台所得到的效用。,开心网： 同边：真实的交友关系，分享、心得、建立相册、讨论，促使周围朋友加入。 跨边：允许第三方应用程序的开发商入驻，提供各种功能的使用软件：各类游戏、模拟驾照考试、财经动态信息，加强了用户对开心网的体验和粘性。 开心网最强大的网络效应捕捉机制，正是符合中国国情与用户心态的功能：“转帖”与“观点发表”。,平台生态圈的机制设计,13,平台生态圈的机制设计,2018/10/5,补贴模式的五项准则,价格弹性：当一项服务或产品价格改变时，对有意购买的消费者数量的乘数影响，在降低价格时，有意购买的消费者数量将会加乘
9、提升。,在双边模式里，若某一方群体的用户数量增长，企业为服务于这些新用户所产生的边际成本能够持较低水平，该群体成为“被补贴方”。,当某一边群体拥有正向的同边效应时就成为“被补贴方”，因为平台一旦提供补贴，便能有效的吸引这群人以“倍增式”的速度加入。如：百度竞价排名关键词广告,若某群体在数个相似平台中栖息，即该群体转换平台的代价不高时，向他们收费会很困难，所以此类为“被补贴方”,如果现金流难以集中，平台企业便很难进行收费。例如百度搜索引擎，对每位用户收费很难，集中向广告商收费就简单多了,平台生态圈的机制设计,2018/10/5,以起点中文网为例,唤起用户的归属感就等于完成了：第一、用户黏性在无形
10、中大幅提升，而且效果比强制性捆绑更有效；第二、拥有强大归属感的用户有可能成为所谓的“意见领袖”，为生态圈带来更多新用户。激发归属感的方法之一：赋予用户特权。,读者,作者,起点 中文网,起点中文网的双边平台架构,现金流,注：读者与作者相互吸引，并通过平台机制产生互动，因而滋生了对平台的归属感。“付费方”是广大在线读者中顶端一小部分人群，约占读者总数的1%-5%，由他们产生的现金流支撑着平台企业的运营，而平台企业则会给作者群体分成,留言板：读者对故事章节提意见；投月票、投推荐票：读者用实际行动支持自己喜爱的作品；好评指数：5颗星为经典必读；催更：读者希望隔天看到多少字的更新章节；打赏：读者给作者金
11、钱的鼓励；作者调查：向读者征求意见；粉丝积分：让参与度高的读者获得更高的荣耀。,平台生态圈的机制设计,2018/10/5,ios,安卓,安卓,手机 用户,软件 开发商,广告商,终端 制造商,ios,手机 用户,软件 开发商,广告商,未开放手机终端,开放度,开放度,开放度,开放度,开放度,开放度,开放度,平台生态圈的机制设计,2018/10/5,谷歌 策略：采取多边开放策略（操作平台）以高度开放的本质链接了各边市场 收入来源：广告商 门槛：各成员进驻门槛不高 销售的是广告，安卓系统对终端设备采取高度开放政策，与各大手机厂商合作，目的是覆盖更多地用户。 缺点：导致其产品碎片化、质量难以监管、口碑难
12、以统一；无法依靠销售软件来赚钱,苹果 策略：采取严谨、低开放性的管制策略，并一手掌控硬件的设计与制造 收入来源：靠收费软件的利润分成 门槛：对软件开发商、广告商设下高门槛 销售的是iPhone的质量，以及App Store中应用软件的质量，因此管制式策略主导整个生态圈。 独特之处：手机终端未开放，属于iPhone平台的一部分，不能算是生态圈的一边,平台生态圈的机制设计,2018/10/5,付费方,“付费方”通常是平台的收入来源，他们不但可以补贴另一边群体，也为平台生态圈注入足以维持其运营的资金流。“付费方”对价格的敏感度相对较低，有较弱价格弹性反应，因此成为平台索取费用的目标，包括进入平台的参
13、与费用、增值服务费用。平台协助广告商进行具有针对性的分析和营销,共通的赢利法则,例如：1、世纪佳缘 用户浏览异性信息前无需付费，想与对方联系时才需付费。缴费获取邮票，并享受增值服务。 开放式的补贴策略分割用户：同边效应掀起竞争意识提供增值服务，促进会员间“争宠”；跨边效应带来双边的吸引力，设置沟通渠道的关卡进行收费。赢利模式：控制会员之间的沟通渠道,2、Groupon团购网 每日一件折扣商品有效聚焦大众目光，有限时间内购买数量突破最低门槛，交易成立。 表面核心服务对象是买家，实际上是商家。该平台提供的价值是“精准定位的营销方案”，平台的线下团队对每个地区的消费者习性进行信息搜集，并进行持续追踪
14、，能给所有商家提供精确的消费者行为数据。“创意团队”专门撰写营销文案。赢利模式：通过数据的搜集分析，精确创造出多层级的价值。,平台生态圈的机制设计,2018/10/5,目 录,点击添加标题,第一章 平台商业模式带来的变革和机会,第二章 平台生态圈的机制设计,第三章 平台生态圈的成长,第四章 平台生态圈的创新思路,第五章 平台生态圈的竞争,第六章 平台生态圈的覆盖战争,2018/10/5,平台生态圈的成长,“先有鸡还是先有蛋”与“企鹅行为”（从众效应）比喻生态圈发展时必经的困境。,基于消费者对新推出的产品采纳过程可以分为5种群体。创新者：乐于在第一时间购买并试用新产品；初期采纳者：评估购买新产品
15、的风险后，仍有意愿在早期加入；早期多数人口和后期多数人口：是所有企业最希望捕捉到的广大群众，也是决定一种新产品能否成为主流的关键；落后者：或许等所有人采用新产品后，才会拖着脚步跟上或者干脆不采用。,X点：临界存活点；Y点：引爆点；Z点：成熟点 X点以左：平台的初创时期，“创新者”敢于尝试；X-Y：实际用户数量少于最低意愿门槛的潜在用户数量，是网络效应的“真空地带”是平台的瓶颈区；Y-Z：网络效应的爆炸地带，成长最迅速的时期；Z点之后趋于平稳。,2018/10/5,平台生态圈的成长,原则：由于平台初创时期的网络效应甚微，这段时间的发展策略必须侧重在给潜在用户提供其他的“非网络效应价值”，平台企业
16、才有可能引诱早期使用者进入 方法策略：为消费者打些折扣；为其提供赠品甚至奖金；主动协助不熟悉平台服务的消费者完成他们的初次体验。,一、携程旅行网初期，对酒店、机票供应商要求非常低的平台使用费，并且标榜自己为另类的销售渠道。航班的既定成本不能轻易调整，酒店维护空房间的经营费用属于沉没成本，因此供应商很乐意额外的销售渠道减少空位子、空房间。 低廉的使用费为诱因，降低了进入平台的门槛。,二、维络城初期，为调动使用者的积极性，各地的打印终端机旁都有一个“公共”的手机吊饰磁卡供人使用，并有工作人员指导。 “体验式”的策略收到了良好的成效。,2018/10/5,平台生态圈的成长,并非所有平台企业都单纯视规
17、模增长为发展主轴，对某些平台而言，客户群的质量比规模更加重要。 如：上海的恒隆广场，高端购物商城，希望吸引支付能力高的消费者。,“知名用户”指在大众脑海中有一定声望的用户或者使用频率高的用户，个人或者企业组织,微博1）微量、小型的信息呈现方式，碎片般的精华信息，在信息爆炸时代让微博成为创建于整合信息的良好平台。用户选择去关注所喜欢的微博主，具有高度专业性和走在产业的前端。2）除了让用户自由创造与整合信息来源，允许在瞬间“复制”那些信息是，具有网络增值性的产品。2010年底，每一秒钟就有289条信息产生，微博的爆炸式成长，除了普通用户间的网络效应，更重要的是开发出“知名用户”的概念。知名用户的策
18、略不但在普通用户群激起粉丝效应，引起更强大的网络效应，同时提升了整个微博生态圈的质量可靠性。,2018/10/5,平台生态圈的成长,平台发展、成长时，必须随着生态圈的演进来打造适合其发展的细分框架，这样才能有效引导多边市场里的用户找到真正所需采取细分市场精耕细作策略,一、网络文学平台依题材分类别，让所有类别的产品通过生态圈的双边连接，实现供需的配对。人们现在重视个性化，所以市场细分机制格外重要。冷门的小说，只有通过供给和需求方的双向互动，通过清晰的分类促进他们共同生长，他们才会逐渐成为热门。,二、维基百科它通过“众包”的概念，让任何人都能在上面发表和编辑信息，且任何人都能免费获取这些信息。它可
19、谓是细分化的典范，拥有超过1800万条以词汇作分类的页面，还依语言进行归类，语言类型高达279种。 细分的方式更加吸引用户。,物以类聚、人以群分，以市场细分来活化生态圈的发展。在平台规模大幅增长的同时，设立精细的框架将为使用者提供精确的匹配机制，并依此筑起多元而丰富的多边互动。,2018/10/5,平台生态圈的成长,平台企业能够自己决定在哪个过程中对哪方市场投注更多心力，取决于判别哪方使用者拥有更多话语权。 交涉关系：（1）各群体彼此之间的交涉关系；（2）各边群体与平台企业间的交涉关系 （1）种平台保持中立性，它仅须提供交涉场所，负责建立完善的沟通机制和交易机制。 （2）种平台本身与各边群体进
20、行博弈，甚至谈判利润分成、促销责任归属等。,平台话语权的建立 取决于：能否使一方群体吸引到一定规模的另一方群体；能否为特定用户提供好的赢利机会，以鼓励用户参与。平台就像一个天平，左右各掌握着一个市场，循序渐进的协助他们相互刺激，从中提升彼此的话语权，一方提升话语权，平台同时也会拥有更多话语权。所以平台不吝于协助一边用户成长。例子：分众传媒,2018/10/5,平台生态圈的成长,三边模式分众传媒 它连接了“广告商”、“广告场所”、“广告受众”，以高收入群体的活动地点为目标，视人们在电梯中的空闲时间为商机，设立电视屏幕播放广告。,如何累积话语权？,初期：积极“圈地”，地理位置、人流趋势为衡量楼宇的
21、营销价值基准，包揽足够楼宇。接着：广告商加入，带来现金流，继续租用更多楼宇、大卖场来增加自己份话语权，受众规模增长。紧接着：以手中握有庞大广告商名单为筹码，开出排他性条款，奠定和楼宇签约的基础,2018/10/5,平台生态圈的成长,惯用定价策略：向一方群体收取费用，补贴另一方群体。 平台企业的定价模式不能以传统观念的原料成本加上附加价值来定量，生态圈的初始构建成本最高（沉没成本），而增加以为用户的边际成本相当低。基于以上只能以其所提供的服务价值为定价依据。要素： （1）对每一边群体的定价策略，都会对其他群体产生影响；（2）平台生态圈的发展阶段；（3）产业竞争格局。,定价一边，影响全局通过分级制
22、的定价策略所赚取的盈余，有一部分必须回到生态圈或让利给其他群体，这样多边群体受到鼓励增进彼此发展。 考虑：价格对该群体付费意愿的影响；能够让利给其他群体的比例。因为不同边群体对价格敏感度不一样，彼此间相互牵动。,生态圈的发展阶段两个阶段：达到引爆点之前的网络效应真空期和达到引爆点后用户规模扶摇直上的成熟期。定价策略必须有所转变，以免费或补贴策略冲抵临界数量后，如何引导群体接受付费条款？多元增值服务。一方面在用户消费行为改变时随之调整定价策略，另一方面消弭竞争对手抢夺利润。,产业竞争格局最明显的是竞争对手提供相同的服务，却是免费的，这时企业必须选择免费或者高补贴的方式面对同一边群体，或者维持正常
23、价格但面对客户流失风险。 一方市场是否为“多地栖息”，也影响对它的定价，和对另一边群体的定价,朝多元定价发展平台将产品或服务进行切割、打包，提供一系列多元价格选择给多边群体。网络游戏为例:贩卖不同功能的虚拟道具，或依时间来收费，或不同地区进行不同定价。多元化定价策略意义：可协助平台企业摸清市场的动脉，有效捕捉用户群，以实现成长。,27,平台生态圈的成长,28,平台生态圈的成长,转换成本：当用户离开平台时用户所需承担的损失。 成本： 1）用户学习使用平台所投注的时间与精神成本，养成习惯所需投入的精力，如：开心网、QQ 2）花费在原平台上的沉没成本及转换到新平台所需支出的金额，如：投资硬件设备 3
24、）转换平台造成的商机损失，如：淘宝上的商家，让买家安心的荣誉地位,策略：塑造归属感绑定用户平台生态圈聚集多方群体的场所，让各边绑定彼此，而赋予人们权利和选择是基础。只有意识到自己对身处的环境发挥影响力，才有可能对环境产生依附感。如：大型多人在线角色扮演游戏,用户黏性：用户愿意用户企业产品的程度,2018/10/5,目 录,点击添加标题,第一章 平台商业模式带来的变革和机会,第二章 平台生态圈的机制设计,第三章 平台生态圈的成长,第四章 平台生态圈的创新思路,第五章 平台生态圈的竞争,第六章 平台生态圈的覆盖战争,第四章 平台生态圈的创新思路,2018/10/5,平台生态圈的创新思路,以流行的真
25、人选秀节目为例,平台连接了表演者和观众，但是二者均是“被补贴方”，谁付费？,消费 大众,实时竞 赛节目,发掘,营销,制作,以时间轴为核心的新星推广平台模式,以有限时间的竞争为卖点，抬升收视率后，收取广告费；观众粉丝之中将来部分称为“付费方”补贴“现在”，“未来”付费。 传统的：发掘制作营销消费大众，转变为发掘、营销同时发生，制作推向未来,将“时间”元素融入生态圈的发展战略，有效引发网络效应，在发掘和营销阶段吸引大众的关注和讨论，在制作销售阶段会更加成功。,2018/10/5,平台生态圈的创新思路,一、实体设备平台的地理战略平台生态圈的根基与真实的地理环境相联系，如：拉卡拉、维络城、分众传媒 硬
26、件终端与地理战略是一体两面。,二、非实体设备平台的地理战略将地理概念打造成以个人为中心的服务，如：58同城网、世纪佳缘网、丁丁网（提供所在地生活信息和路线的搜索工具）,将物体维度概念作为打造平台的基础，就表示平台生态圈的延展规模受到一定限制，如同一区域的商户数量、多元性均可能达到瓶颈，其优势在于覆盖人们生活轨迹后所达到的绑定效益，以及真实、更准确的消费行为数据，也是平台模式的赢利关键,2018/10/5,平台生态圈的创新思路,生态圈的成长并非仅以互联网为中心，硬件设备同样可能扮演平台生态圈发展进程中关键的角色。,拉卡拉属于线下支付手段，它与银联等金融体系是互补的，是一种另类的支付渠道，在商店设
27、立“公共终端”，在家庭设立“家用终端”，在另一端连接了各式与生活支付相关的平台或独立商户。拉卡拉靠着方便性与免费的优势在消费者眼中建立起强大的价值体系。 方便性在于拉卡拉的终端设备并非放置在客户端而是直接与消费者接轨 免费在于拉卡拉的利润分成源于金融体系中已成熟的利益分配机制，如：信用卡发卡银行在每笔还款手续费中提出1元与产业链中成员分成，拉卡拉约20%左右。,小结：将硬件设备与平台价值完美融合,2018/10/5,目 录,点击添加标题,第一章 平台商业模式带来的变革和机会,第二章 平台生态圈的机制设计,第三章 平台生态圈的成长,第四章 平台生态圈的创新思路,第五章 平台生态圈的竞争,第六章
28、平台生态圈的覆盖战争,第四章 平台生态圈的创新思路,2018/10/5,商业竞争是赢利模式之间、跨产业联盟之间、生态圈与生态圈之间的竞争。包括竞争和覆盖，竞争是指拥有同质性业务的平台企业之间，运用相同的赢利模式争取相同的使用群体而产生的对抗；覆盖是指一个处于邻近，甚至毫不相干的产业平台所产生的对既有赢利模式的威胁，核心价值相异、目标客户不尽相同，却侵蚀彼此领域。,赢者通吃的条件： 1、高度的跨边网络效应 2、高度的同边网络效应 3、高度的转换成本 三个条件越高垄断的现象越可能发生。,小结：提升跨边、同边网络效应及转换成本是平台生态圈达成“赢家通吃”的必经之路，此外，地理环境若构成某种程度的成长
29、限制，也增加可能性。,平台生态圈的竞争,2018/10/5,平台生态圈的竞争,对一边市场的定价策略，将取决于另一边市场用户多地栖息的程度 以信用卡为例,信用卡1,信用卡2,商家,持卡人,持卡人,多地栖息现象并不明显,商家仍选择服务于所有 平台，只有如此才能获 取所有持卡消费者。,降价,持卡人,多地栖息现象十分普遍,商家有意愿选择单一平 台栖息，接受其排他性 条款,持卡人被商家数量所吸 引。信用卡1进而达成正 向循环，吃下信用卡2的 双边市场,由于信用卡1握有多数商家， 比信用卡2更为实用，持卡 人逐渐从多地栖息转变为胆 地栖息,简而言之：一边群体的多地栖息现象将加剧各平台竞争者之间对于另一边群
30、体的价格竞争，希望以低价格诱因来达成市场垄断。,2018/10/5,依循天然市场屏障， 制定平台生态圈边界,广度和深度,平台竞争定位 先推动哪边市场？哪个区块？,历史、人文、地理、种族，它代表疆界分明的潜在市场边界，发掘差异化的市场区快 如：招聘市场的竞争格局,高同质性、赢利模式相同；高同质性、赢利模式相异； 业务领域相对广泛；业务领域相对精深。如：前程无忧、智联招聘、中华英才网，无人达到垄断,牵扯多变群体，牵一发而动全身。 第一个是定位问题，涉及补贴模式或赢利模式，选择投入更多地成长资源。第二个细分定位，聚焦群体取决平台定位意向和手中掌握的资源。如：淘宝网和京东商城,平台生态圈的竞争,201
31、8/10/5,平台生态圈的竞争,唯一能够负担平台的平均成本，且赢利的方法就是用户数量的不断增长，而这只有在生态圈拥有高度延展性的前提下，才能体现出效果。,基于以上，世纪佳缘网率先突破临界数量，关键在于它的生态圈具备足够的弹性与延展性：机制体系所提供的功能，都能有效复制给每一位注册用户，带来同等价值。,2018/10/5,目 录,点击添加标题,第一章 平台商业模式带来的变革和机会,第二章 平台生态圈的机制设计,第三章 平台生态圈的成长,第四章 平台生态圈的创新思路,第五章 平台生态圈的竞争,第六章 平台生态圈的覆盖战争,第四章 平台生态圈的创新思路,2018/10/5,平台生态圈的覆盖战争,利润
32、池是一个企业主要的赢利管道，也是商业模式、赢利模式的核心 平台商业模式中竞争对手有可能是毫不相干的产业。因为诞生于不同产业，拥有的核心价值与赢利模式必然迥异，会运用其他渠道补给而来的利润空间放手一搏，直接以高补贴的战略来破会你的利润池。如： 360提供免费防毒杀毒软件，再从其他增值渠道、开放式平台渠道赚取赢利将核心优势免费给用户，等用户规模达到临界数量，并拥有口碑黏性后，再通过额外的增值服务及广告获利。,抢夺利润池“腾讯与360之战”（俗称“3Q之战”） 腾讯的生态圈的核心建立在即时通信软件QQ上，以此串联起其他平台的服务。涉足新闻门户、电子商务、游戏、搜索、微博等。强大的生态体系、触角分散的
33、赢利模式，打造了从任何角度出击、有效覆盖目标产业的综合性平台，尝试推出电脑防护软件“QQ电脑管家”。360立即注意到腾讯的业务区块与自己高度重合，推出“扣扣保镖”去除QQ插件，甚至“过滤QQ软件广告”，由于腾讯“付费会员”享有免看广告的特权，这就破坏了腾讯的利润计划，导致腾讯公告给用户，除非卸除电脑中的360软件，否则强制停止QQ运行，逼迫用户在通信工具和安全防范工具之间做出选择。,2018/10/5,平台生态圈的覆盖战争,覆盖威胁来源,相关领域,非相关领域,垂直领域,水平领域,替代领域,互补领域,“从同伴变为敌人”提供互补产品与服务的相邻产业，因彼此了解而易进入对方领域，如：手机硬件与操作系
34、统，微软开发自己的平板电脑 “从次要敌人成为主要敌人”对用户，某些产品与服务有交互使用的替代性，在技术含量、核心优势方面存在着一定的重叠，如：谷歌电子邮件Gmail内建即时通信功能（现Google Talk） “竞合关系的激化”来自不同高度的战略包覆，即竞争又合作的特殊关系，如：团购导航网站，既帮助团购网站引来客源，又分流到其他网站 “毫无预警的颠覆”毫不相干的产业，如QQ与新浪门户的微博,2018/10/5,平台生态圈的覆盖战争,多环状生态圈的覆盖对所有平台企业而言，最大的威胁来自拥有复合式、庞大生态圈的集团性企业，它们平台体系多为复合形态，是以为数众多的软硬件生态圈串联而成多环状生态圈。
35、利润来源分散而多元，能够做出富有弹性的战略调整。 如：QQ由内而外从核心平台向外围平台疏导入流；淘宝由外而内从外围平台引来人流，巩固核心平台,自立门户的威胁者从生态圈中成长壮大，累积起自己的话语权后，可能对其形成威胁的用户成员，如：一些经济型酒店曾组织起自己的销售联盟，意欲脱离携程。,2018/10/5,采取与对手相称的 商业模式,分散利润池,异业联盟,针对对方的利润池进行反击，如：苹果的iPad出现大大侵蚀了亚马逊电子书市场，亚马逊便是采取和苹果相同的商业模式进行反击，推出Kindle Fire，以低廉的硬件价格闻名，并设法通过能容的销售补贴。,分散自己的利润来源，如：土豆、优酷视频网站以往
36、依赖影音广告为赢利命脉，但当百度、搜狐进入线上视频领域后，它们开始尝试从观众群体中收费（付费看电影）总之，可以采取不同赢利模式，也可往外扩展新业务。,寻找适当的伙伴共同对抗覆盖者，如：雅虎在90年代是全球知名门户网站，它以广告业务为赢利核心。此时，谷歌的搜索引擎取代了门户，而且推出了关键词广告模式。雅虎决定与微软结盟重振搜索业务，微软提供搜索核心技术，雅虎提供独家广告，并共享广告带来的利润。,平台生态圈的覆盖战争,总结,1、摆脱“只专心服务单边使用者”传统思维，定位“服务多边”群体的机制；补贴模式；用户过滤机制；赢利模式，用户数据挖掘,2、成长关键：“意见领袖”，跨越网络效应真空带，突破临界数
37、量，促进正向循环。方法：知名用户；细分市场；累积话语权；定价策略。遵循察觉、关注、尝试、行动建立营销机制；提高转换成本,3、留意是否存在“赢者通吃”，并提升跨边、同边网络效应、转换成本，平台定位：在同质竞争者中占多深多广；确保机制体系良好的延展性,4、留意新形态的“覆盖”战争利润池之战：互补的相邻产业、替代性的重叠产业、不同维度的交叉产业、毫不相干的产业、最强的是多环状生态圈；面对威胁：采取和对手相称的战略模式、分散自己的利润池、异业联盟,2018/10/5,结束语,本书由浅入深的探讨了“平台”这个改变人类商业行为和生活方式的概念，并且创新性的研发出了系统框架，解释平台战略的建构、成长、进化、竞争、覆盖等战略环节。平台战略就是构建多主体共享的商业生态系统并且产生网络效应，实现多主体共赢的一种战略。平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。书中结合充分详尽的研究、引人入胜的案例来阐明平台模式的动态及运作方式，读起来生动有趣，易于理解，是一本不可多得好书，值得我们在快速发展变革的时代借鉴。,
