1、2018/10/5,中山廣盛,1,認識豐田管理模式,溫 世 墩,2018/10/5,中山廣盛,2,說明大綱,一.TPS豐田生產方式的由來 二.TOYOTA WAY概要 1.挑戰 2.改善 TPS豐田生產系統 3.現地現物 4.尊重 5.團隊合作 三.導入豐田管理模式應有心態,2018/10/5,中山廣盛,3,TPS的由來,2018/10/5,中山廣盛,4,豐田佐吉豐田大家長 自働化 自動織布機,豐田佐吉 1867 出生 1890 豐田式木製人力織機專利 1893 和佐原民結婚 1894 豐田喜一郎出生 長男 1896 豐田式木鐵混製動力織機專利 1897 和林淺子再婚 1899 愛子出生 19
2、18 成立豐田紡織株式會社 1930 過世 63歲 1936 林淺子過世,異常發生自動停止、 人與設備分離的少人化,2018/10/5,中山廣盛,5,豐田喜一郎,豐田喜一郎 1894出生 長男 1922與飯田二十子結婚 1925豐田章一郎出生 1929豐田達郎出生 1929布萊特,豐田織機專利協定 1937豐田汽車成立 副社長 1941-1950豐田汽車社長 1941-1945第二次世界大戰 1950豐田勞資糾紛辭社長 1951豐田汽車顧問 1952過世 58歲,1945年麥克阿瑟將軍日本的 生產力只有美國的1/8 1945年3年內必須趕上美國，否則汽車產業就無立足之地(企業目標),Just
3、In Time 必要的東西、必要的時候、只製造必要的數量,2018/10/5,中山廣盛,6,裝配及零組件製造的相對績效,（19931994）,2018/10/5,中山廣盛,7,業績,0,2000,4000,6000,8000,10000,12000,14000,16000,18000,0,2,4,6,8,10,12,14,営業利益（億円）,営業利益率(),營業額 (兆円),豐田汽車的業績,営業利益（億円）,營業額（兆円）,営業利益率（）,（西暦）,2018/10/5,中山廣盛,8,全球第二大汽車公司,豐田旗下擁有Toyota、Lexus、Daihatsu、Hino品牌，可望超越通用，成為世界第
4、一大汽車公司。 二OO三年，豐田汽車的稅後淨利突破一兆日圓。同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。二OO四年，成為亞洲市值最大的公司。 豐田，讓26萬名員工，絞盡腦汁幫公司淨賺上兆日圓。豐田學，是一種把員工變聰明的管理新魔法。 商業周刊電子報2006/08/07,2018/10/5,中山廣盛,9,TOYOTA WAY企業文化,Respect,Teamwork,2018/10/5,中山廣盛,10,TOYOTA WAY 挑戰為實現美夢，揭示願景，以勇氣與創造力來挑戰 創造附加價值 挑戰的精神 長期指向 熟慮與決斷,2018/10/5,中山廣盛,11,TOYOTA WAY 挑戰為實現美夢，
5、揭示願景，以勇氣與創造力來挑戰 創造附加價值 挑戰的精神 長期指向 熟慮與決斷,2018/10/5,中山廣盛,12,向極致企業挑戰的改革基因,哈佛商業評論（Harvard Business Review）如此評論：豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產工具與方法而已。 日本經濟新聞也說：豐田有著向極致企業挑戰的改革基因。 商業周刊電子報2006/08/07,2018/10/5,中山廣盛,13,企業的目的,完成社会的使命,利益的確保,永續的經營,依時間別提供 便宜的優良産品,企業經營 成立的前提條件,力求員工的 生活提升,2018/10/5,中山廣盛,14,商品內容的訴求力
6、 廣告內容的訴求力,組織慣行的體系,能力構築競爭的對象領域,組織能力,生產時間 適合品質 開發時間,價格,交期,深層的 競爭力,表層的 競爭力,利益 表現度,其他的環境要因(匯率、景気変動、總公司戦略的能力),生產性,商品製造的組織能力與表現度,從組織能力的觀點來說，像生產性那樣深層的競爭力要被追上或趕過，在短時間內是很難的。,2018/10/5,中山廣盛,15,改善 持續進化，追求革新 採取行動不間斷之改善 追求改善，革新 構築更精簡的系統 徹底的組織學習,TOYOTA WAY,2018/10/5,中山廣盛,16,小改善,豐田寧願員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千
7、萬的創新方案，這也確實適合汽車或是製造產業的邏輯，因為變化性不大，如果放在設計業或是軟體業，對創新需求很大的產業，可能就不適用。 商業周刊電子報2006/08/07,2018/10/5,中山廣盛,17,改善,維持,改善是永遠無止境的,2018/10/5,中山廣盛,18,改善必要點的種類,從以前就顯在的 問題,從關係部署及上司指示 的問題,水面,潜在化的問題,2018/10/5,中山廣盛,19,豐田式生產系統,Toyota Production System,2018/10/5,中山廣盛,20,穩固的 豐田屋,2018/10/5,中山廣盛,21,為了達成上述目的 只做要賣出的物品 做出優良品質的
8、車子 做出更便宜的産品 做出能因應變化堅強體質的職場,豐田生産方式的目的,徹底的排除浪費降低成本,2018/10/5,中山廣盛,22,把不必要的浪費刪除,精實管理的細節是被精密計算的。 TPS的制度設計，就是要把不必要的浪費刪除，它包含即時生產（JIT）、後拉式與細胞式（CELL）生產概念。也為符合同一目的，不生產多餘庫存、不浪費多餘人力，客戶需要多少再生產多少，而不是如同現今大多數公司，大量生產後，等客戶上門，虛耗庫存成本。 商業周刊電子報2006/08/07,2018/10/5,中山廣盛,23,注重單位成本的傳統製造模式,原則 改善個別效率,策略 標準成本和標準時數,方法 時間研究、作業標
9、準,理由 根據標準及成本估計 來決定員工績效,理念 低單位成本,影響 鼓勵員工展現增加 非創造價值活動的行為,成果 浪費情形增加， 系統總成本增加,控管方法 管理者檢視報告， 調整標準,工具 電腦系統(MRP) 打卡鐘、報告,績效指標 單位成本、 實際產出時數、 吸納成本法,2018/10/5,中山廣盛,24,Raw,Material,PROCESS,VALUE STREAM,Finished,Product,PROCESS,PROCESS,Stamping,Welding,Assembly Cell,The Three Value Streams: Raw Material to Finis
10、hed ProductConcept to LaunchOrder to Cash,価値流程改善與工程改善,2018/10/5,中山廣盛,25,有效產出 附加價值,成本與前置時間(流動速度),2018/10/5,中山廣盛,26,成本與前置時間(流動速度),2018/10/5,中山廣盛,27,浪費的種類,浪費 沒有能增加附加價值的各種現象或結果,只增加成本的生產各種要素,問題 顯在化,2018/10/5,中山廣盛,28,郵局節省兩成的人力,日本東京北面的越谷郵局，職員正輕鬆的發放信件，郵局一天要處理十三萬件郵件。當豐田小組進駐後，以碼錶與錄影帶反覆觀察大家發信的行為模式、取信、走動、分送，這中間
11、的動作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討。 做出了三百七十個小改進建議後，郵局節省兩成的人力。現在，日本郵政開始向全國一千個郵局推廣，連加拿大的郵局也開始學。 商業周刊電子報2006/08/07,2018/10/5,中山廣盛,29,浪費,正,味,作,業,沒有附加價値的附帶作業,作業員 的動作,工作和浪費,2018/10/5,中山廣盛,30,Just In Time 及時化生產,2018/10/5,中山廣盛,31,豐田減少浪費的模型,原則 創造無間斷流程,策略 創造相互依賴的連結流程,方法 後拉式制度,理由 使問題快速浮現，並凸顯問題的 急迫與重要性,理念 杜絕浪費,影響必須快速矯正問題,成果 浪
12、費情形減少！,控管方法 使用視覺控管，以使 問題無所隱藏,精實工具看板、超市、 明確的先進先出通道,績效指標 前置期縮短,2018/10/5,中山廣盛,32,單種類拉式系統,推式,拉式,2018/10/5,中山廣盛,33,JIT 及時化（後工程引取）,2018/10/5,中山廣盛,34,J.I.T.的前提條件,前工程,後工程,依據生產比率來生產,量和種類須平均化,平準化,2018/10/5,中山廣盛,35,工程流程化,必要数依Takt Time生産,JIT及時化的三個基本原則,後工程引取,2018/10/5,中山廣盛,36,JIDOKA 自 働 化,2018/10/5,中山廣盛,37,自働化,
13、【型自動織機】 縦紗、横紗一旦斷掉時動力就會瞬時間停止,豊田佐吉,2018/10/5,中山廣盛,38,暫停生產線以解決問題,影響鼓勵員工辦識，與解決問題， 強化長期績效,原則 一開始就顧好品質,策略 暫停以解決問題，絕對不在知情 下把瑕疵品輸送至下一個作業步驟,方法 定點停止，支援架構,理由 提高辦識與矯正問題的急迫性， 挑戰人員思考,理念 杜絕浪費（矯正行動的浪費),成果 系統的浪費情形減少，成本 降低，形成共同合作以追求 改善的環境,精實工具 安燈、自動化、 愚巧法(poka-yoke) 標準化作業、解決 問題、職務操作訓練,績效指標 初始的品質、產出、 生產線暫停時間、 稽核結果,控管方
14、法 視覺控管、標準化作業、 檢驗與品質稽核,2018/10/5,中山廣盛,39,自働化與自動化的差異,將所有設備都裝置自動停止機制如 定位停止裝置 生產總量管制系統 防呆裝置等。當異常發生時，可以把生產線停止。,2018/10/5,中山廣盛,40,自働化生產,不把不良品流至後工程 機械設備的故障防止 省人（不需要機械設備的監視）,2018/10/5,中山廣盛,41,自働化的例子,刀具検知,刀具折斷,阻礙板,2018/10/5,中山廣盛,42,看板箱,加工線,加工線,組立線,（工程間引取看板的流程）,（工程内生產看板的流程）,看板箱,、 生産搬運的指示情報 、 目視化管理的道具抑制生産過剩檢知工
15、程的進度延遲或順利 、 工程作業改善的道具,看板的任務,2018/10/5,中山廣盛,43,看板管理,看板是為實現剛好及時的 道具，作為傳達資訊之手段 看板明記搬運或製造何種物品、於何時、多少數量在現場具自律神經的機能 將許多浪費明確化、有改善泉源之功，如生產過剩、 減少工數、降低庫存,2018/10/5,中山廣盛,44,標準化作業,2018/10/5,中山廣盛,45,標準化作業,2018/10/5,中山廣盛,46,作業標準與標準作業,作業標準,品質標準 安全標準 環境標準,時間 溫度 壓力 產品規格,豐田生產制度 標準在製品 看板規則,流程標準,標準程序,分析工具,杜絕浪費,基本方法,職務操
16、作訓練,技能純熟的員工,標準化作業,職務重新設計,持續改善的基線,2018/10/5,中山廣盛,47,標準作業組合票,(例)工程 (例)標準作業組合票,手持,時間,在週期時間內的作業配分.作業順序決定的道具,2018/10/5,中山廣盛,48,標準作業票,作業内容,從,到,拿取粗材,品質確認,安全注意,標準手持,標準手持数,T/T 時間,週期時間,分解番号,秒,秒,完成品放置,CH228,GC614,TS1100,GC1445,粗材,完成品,GC1444,管理者對其生產線的作業狀態，可目視化管理的道具,2018/10/5,中山廣盛,49,要 素 作 業 票,標準時間,標時,2018/10/5,
17、中山廣盛,50,工作分析集計用紙,観測主題 ： 前門內板 衝壓模具側沖孔銷更換及下模孔補焊加工作業,2018/10/5,中山廣盛,51,平準化生產,2018/10/5,中山廣盛,52,平準化生產,消費市場中小小的需要,變動會傳達至前階段(工程),而產生有時生產過剩，有時欠品的現象.,解消的方法: 活用需求的情報 小批量化，L/T短縮 在庫低減 鍛鍊能迅速對應顧客 需求的體質。,數量,時間,消費變動,在庫變動,生產變動,2018/10/5,中山廣盛,53,平準化,平準化生產是排除浪費的大前提。量及種類的平均化稱之為平準化。最終工程並不把同樣的製 品集中的流動出去而 是以製造一台一台都不同 的車子
18、為前提，進行平準 化生產。,2018/10/5,中山廣盛,54,0,10,20,30,40,50,60,70,1,台仕様,2,以上,販売台数，台,車種仕様数，種,%,62%,14%,34,541,種,12%,11%,1%,（,34,541,台）,7,903,種,（,15,806,台）,7,014,種,（,25,644,台）,5,885,種,（,83,263,台）,677,種,（,80,746,台）,仕 様 数,G,TOYOTA某月 国内銷售台数及車種仕様,2018/10/5,中山廣盛,55,用等待時間或庫存來維持平準化,工程的不穩定由此 Dam 庫存吸收,顧客的不穩定由此 Pool 庫存吸收,
19、2018/10/5,中山廣盛,56,零件廠商,中心,不管中心或零件廠商 只要保持 日分的庫存量即可,1日的必要数分成次搬運,多 回 搬 運, ,2018/10/5,中山廣盛,57,水蜘蛛搬運,按照計劃到前工程多條生產線巡迴、只針對決定的数量 依本工程的生産順序、集中搬運必要的種類零件之方法SET、定量、順序引取等組合一起的搬運,A部品加工生產線,B部品加工生產線,C部品加工生產線,理貨搬運,UNIT組立生產線,端末機,生産計画,生産情報,庫存區,庫存區,庫存區,引取,引取,引取,2018/10/5,中山廣盛,58,混載搬運,確保運搬効率不下降原則下 實施多回運搬以減少前後工程庫存量,2018/
20、10/5,中山廣盛,59,Set供給 SPS物流系統,2018/10/5,中山廣盛,60,Set供給概念,依顧客訂單之車型配備（一台車份） 所需之零組件，事先調配集中於裝 配盒或台車內，供線上裝配人員取用。 減少因配備需求不同下，作業者的判讀工時及可能的誤欠品錯誤發生 減少新人教育工數 減少增減產時工程變更對應及教育工數,2018/10/5,中山廣盛,61,Set供給形式,背景:多種少量,新人比例高, 作業Cycle time長 目的:消除品質及動作等浪費 做法:把找料架,找零件工作分割給撿料者 場所:分成近線化及離線化(無人搬運車運搬)理貨區 系統種類:理貨好零件分成三種 方式置放1.放入車
21、內2.車子兩邊同步同期台車3.車子後方同步帶動,2018/10/5,中山廣盛,62,2018/10/5,中山廣盛,63,近線Set供給,離線Set供給,離線Set供給(引擎),無人搬運台車,2018/10/5,中山廣盛,64,物與情報流程圖,物與情報流動的管理,組付,溶接, 理貨的 做法, 生產指示 的方法, 工程内半成品 和前置時間, 搬運的 做法,顧客 （交貨地點）, 交貨物流,理貨場,出貨場, 販賣的 情報, 完成品及 材料的放 置方式,2018/10/5,中山廣盛,66,中間作業步驟迴路,顧 客,作業步驟1,作業步驟2,作業步驟3,作業步驟4,平均的生產時程表,生產控管部門,供給者迴路
22、,縮短切換 作業時間,改善 作業時間,均衡工作,改善 作業時間,先導作業步驟迴路,供給者,穩定品質,減少瑕疵品,將改善行動的未來狀態分成數個迴路,2018/10/5,中山廣盛,67,依燈號供給,理想-物與情報流程圖,品番 : SRB 186W 組立(物流),外注 廠商,依看板納入,組 立 生 產 線,仕 立 場依車 種別 放置,2,中壢便次e-看牌 觀音便次1:9:9 PPM: 0,便 理 貨,衝 壓 生 產 線,1,3,生管,業務,客 戶 月訂單,2回/日,月計劃,直線無人 車運搬,潛入式 無人車運搬,潛入式 無人車運搬,95.03.29,堆高機運搬,2018/10/5,中山廣盛,68,納入
23、物流,生産,調達物流,飛島,関自（東富士）,車,出荷場,組付,Tube加工,Main shaft加工,前組付,Tube加工,受入,三好5品番,外注仕入先22社110品番,本社6品番,分類,、出荷,（） （） ,（工場内）,（理貨以10分単位）,（東海理化key cylinder）,（） （） ,（） （） ,物與情報的流程圖（例）,組付,2018/10/5,中山廣盛,69,追求全供應鏈的最大效益,Supplier,Kuozui(責任者),Kanban Room,Kanban Room,出貨区,便/Order別 理貨区,Process Line B,Process Line A,Assembly
24、 Line,平準化箱,Order別 進度列,Order別 混載,1台定量,PAD,07:30開始 Every day,L/O,Every 看板単位.,Sort-Lane 車道別,工程別 検料区,線側,1台定量 仕様情報,検収区,空箱 回収,廠商別 空箱整理,空箱 出貨,空箱 受入,空箱 置場,1台定量 下線情報,1台定量 上線情報,2018/10/5,中山廣盛,70,現地現物 以現地現物，徹底追求本質，立刻形成共識，作成決定，以全力實行 現地現物主義 有效果的形成共識 實踐主義，達成指向,TOYOTA WAY,2018/10/5,中山廣盛,71,用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察,我們要員工在現場
25、找答案！豐田總經理說。 前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。 太多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧。這句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。 商業周刊電子報2006/08/07,2018/10/5,中山廣盛,72,看得見管理的重要性,無法矯正變異情形,未定義或不明顯可見,無法確證人員 遵循期望的方法,期望的方法,不清楚且無法了解,流程發生變異,無法了解變異情形,員工未遵循 期望的方法,期望的方法在我們腦 人人都知道,2018/10/5,中山廣盛,73,目視異常管理 看板及燈號,2018/10/5,中山廣盛,74,生 産 管
26、理 板,觀察時間別的生産計画和生產実績的差異,發現改善必要点,調查生産阻害的要因,2018/10/5,中山廣盛,75,目視變化點管理,4M 人員 設備 材料 方法,2018/10/5,中山廣盛,76,品質變化點型態,2018/10/5,中山廣盛,77,品質變化點,変化点管理,職制依Check Sheet 實施作業監査,先頭車明示化,2018/10/5,中山廣盛,78,目視化品質管理,高階管理者擔負有指導品質方向的主要職責。戴明與卓蘭學者認為公司中的品質問題80以上是管理者的責任。 如果管理者進入現場，凡是要找人問或查卷宗內的檢查紀錄，才知道當時品質的管理狀態時，可謂完全委任管理方式。 在一個品
27、質安定的量產生產線上，不可能實施全數檢驗的，實施看得見的首末件抽查，可防止大批量的不良流出到客戶手上。,2018/10/5,中山廣盛,79,嗜問題的豐田家族,我們為問題而生 問題=成長的機會(痛快) 構築容易暴露問題，視有問題為正常，必須持續解決問題的環境 停止生産線以創造迫切的危機 降低庫存以浮現問題 目視化，視覺化的現場(問題的共有化) 流水不臭，無法藏汚納垢,2018/10/5,中山廣盛,80,問題的明確化,目標設定,要因解析,対策立案,現状把握,実行,効果確認,標準化及 管理的定着,P(Plan),D(Do),C(Check),A(Action),計画,実施,処置,評価,問題解決的標準
28、順序,2018/10/5,中山廣盛,81,為什麼停止？,為什麼會過負荷？,為什麼潤滑 不夠？,回的為什麼 (Five Whys),為什麼油 打不上去？,為什麼 磨耗？,因為過負荷所以 保險絲斷掉,因為轉軸 潤滑不夠,因為潤滑油用的 馬達打不上去,因為馬達的軸部 磨耗造成有鬆動 現象,因為沒有過濾 裝置切粉跑進去,2018/10/5,中山廣盛,82,尊重 尊重他人，努力誠實的相互理解 遂行相互的責任 尊重所有業務利害相關者 公司與同仁間的相互信賴與相互責任 誠實的溝通,TOYOTA WAY,2018/10/5,中山廣盛,83,讓員工不只帶著雙手來上班,剔透人性 肯定第一線員工的思維力，讓員工不只
29、帶著雙手來上班 日本人研究三十年，從精實，發展出強調即時的豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）與全面品質改善系統（TQM，Total Quality Management）兩大龐雜的管理系統。表面上看到，這是永不停歇的流程改善、看板管理、零庫存系統，追根究柢的降低成本。但它最不可思議的是，讓每個員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。 商業周刊電子報2006/08/07,2018/10/5,中山廣盛,84,2392,2597,2745,3236,3482,人,人員狀況,66%,70%,71%,74%,74%,+7.6%,+23.5%
30、,2018/10/5,中山廣盛,85,人事勞務管理之重要性,生産,原價,品質,安全,人,改善能力/改善意願,安全意識,技能/品質意識,勤怠/技能/工作態度,“人” 是 各核心業務之基石 公司最重要之資産,人事勞務管理是各級職制最重要之職責,2018/10/5,中山廣盛,86,人事勞務的理念,雇用的安定/勞動條件的維持改善,対公司各項政策的配合,從業員,生活的安定向上,公 司,公司方針的達成,公司繁榮,透過人事勞務管理,相互尊重,2018/10/5,中山廣盛,87,員工滿意度調查,2018/10/5,中山廣盛,88,團隊合作 人材育成，集結個個的力量 重視人材的育成 尊重個人的特性，發揮團隊的總
31、合力,TOYOTA WAY,2018/10/5,中山廣盛,89,團隊作戰,團隊作戰 不要明星，要中上水準的員工；把理所當然的事，理所當然的做好 這對企業與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩定。在全員一同追求改善的學習組織中，強調的是團隊合作，不會給誰特別高薪，他們用人，不會找明星，而是會找中上水準的員工，去培養與形塑。 林文政指出，豐田這類企業對員工的期許，不是對公司做大躍進的創新，創新與改善是不同的。他說。,2018/10/5,中山廣盛,90,能率和企業的效率,划船比賽,2018/10/5,中山廣盛,91,幾百位音樂家能在一位指揮的帶領下合作無間地演奏？因為他
32、們有一本共同的樂譜。 一個樂團只有一位指揮(相當於一個公司只有一位最高主管) ，毎位音樂家都直接在樂團指揮的帶領下演奏。 根本沒有任何中間階層。這些音樂家都是相當專業的人員。事實上，他們個個都是藝術家。,交響樂組織,2018/10/5,中山廣盛,92,擁有多台機器,人擔當 台車床,擁有多工程,人擔當 工程,擁有多台機器和多工程,2018/10/5,中山廣盛,93,多能工訓練,2018/10/5,中山廣盛,94,步 驟 依每位作業員作業時間 累計 定時、每単位作業時間 累計 異常處置、把握手持時間、夾住軸幅累計 把每1工程的工時皆堆滿做到省人化,山積表（負荷表）,A,B,C,D,E,F,定時（）
33、,空手等待異常処置,A,B,C,D,E,F,定時（）,省 人,2018/10/5,中山廣盛,95,不妥善運用員工的智慧是浪費,多數企業頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定， 沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。大野耐一在書中留下這段的話。 第一線工作者，是最了解問題的專家。只是，傳統的運作，讓員工自己、管理者都忽視釋放第一線工作者的能量。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費，這是大野耐一的名言。 商業周刊電子報2006/08/07,201
34、8/10/5,中山廣盛,96,公司之重要價值觀,公司的願景,任務 期待能力要件,人材育成,OJ T,集合教育,自我 啟發,社外派訓,訓練需求提出,考 課,人 事 制 度,教育訓練體系,昇 進,評價回饋,賃金、賞與,人才育成概要圖,輪調,2018/10/5,中山廣盛,97,導入豐田管理模式 應有的心態,2018/10/5,中山廣盛,98,TPS的根本-5S管理,整理.整頓.清潔.清掃.教養,場所,取,決通,維持,2018/10/5,中山廣盛,99,TPS 活動組織,2018/10/5,中山廣盛,100,TPS導入的基本心態與作為,1.實事求是，追根究底的科學精神 2.持續的改善 3.現地現物主義 4.授權的實踐與人才培育 5.團隊合作的意識,JIT,Cost Delivery Quality Safety,產業別,TOP/Team 想法及執行力,2018/10/5,中山廣盛,101,巨大自行車的改善效果,縮短Lead time訂單生產45天14天 庫存數量大幅低減 提昇良率 40%8090% 企業學習型企業、勇於挑戰,71,2018/10/5,中山廣盛,102,敬請指教,
