1、丰田工作方法（TBP）,中国丰田学院,目录,1.什么是“丰田工作方法”？2.基本意识3.什么是丰田所谓的问题？4. “丰田工作方法”的具体顺序步骤STEP1STEP8,什么是“丰田工作方法”？,丰田工作方法 （Toyota Business Practices）,丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota Way的工作方式进行了整理和汇总,基础篇,进阶篇,在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的“经验技巧”,什么是“丰田工作方法”？,丰田工作方法的开发背景,海 外,日 本,丰田工作方法 （Toyota Business Practice）,为了让销售部门的员工能够更彻底的认识
2、并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书,随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了Toyota way 2001,尽管“Toyota way”目前已在全世界的事业体中广为人知。 但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了Toyota Way,需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书,针对年轻员工工作能力低下，从2000年开始加强丰田工作方法的培训,由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。 很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节,丰田工作方法的整体图,具体的顺序步骤,A,C,D,P,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上经常
3、自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度时机诚实正直（实事求是）实现彻底的沟通全员参与,基本意识,共通 语言,掌握丰田工作方法的重要性,2基本意识,丰田工作方法的整体图,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度时机诚实正直（实事求是）实现彻底的沟通全员参与,基本意识,经常自问自答“为了什么”,当事者意识,不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自问：“真正目的是什么？”,只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”,“我一
4、定要做到”。,客户至上,在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利益放在第一位。 在丰田,后道工序也被看作是客户。,可视化,将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。,10个基本意识,根据现场和事实进行判断,抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。,速度时机,彻底地思考和执行,迅速对应客户需求,贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。,再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神,将工作进行到底。,10个基本意识,诚实正直 （实事求是
5、）,实现彻底的沟通,如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。,诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。,全员参与,动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。,10个基本意识,3什么是丰田所谓的问题？,所谓的“问题”,理想状态,现状,差距问题,現 状,目前的“理想状态”,更高的“理想状态”,发生型问题,既定的“理想状态” （基准值目标）和现实的差距,差 距,差距,正 常,解决问题,设定型问题,重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距,2种“问题”,小练习,现在给大家看一张会
6、客室的照片。 这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题 （2分钟） ,再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张照片所显示的会客室的状态 （理想状态）同现状有何不同（2分钟）,4.“丰田工作方法”的 具体顺序步骤 STEP1STEP8,TBP 的8个步骤,Step 6. 贯彻实施 对策,Step 7. 评价结果 和过程,Step 8. 巩固成果,Step 5. 制定对策,Step 4. 把握真因,Step 3. 设定目标,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,Act,Check,Do,Plan,PDCA, PLAN（计划）的重要性：,工时,计划充分,计划不充分,工时少,工时多,
7、D,C,A,P,Step 1: 明确问题,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附
8、加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的 问题意识，主动地发现问题。 任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与 现状的差距“可视化”，从而将问题明确化,Step 1: 明确问题,（例）追溯自己工作的目的的目的,宗旨,通过生产对社会，对广大客户做出贡献,“,工作目的,”,的,目的,为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品,工作的目的,提供生产好车,的图纸,工作,部门,让客人能够,高高兴兴购买,丰田车、乘坐,丰田车,生产好车，,确保利益,创造生
9、产好车,的生产线,购买质优价廉,的零部件,避免蛮干、瑕,疵、浪费,使好车畅销,为生产更优质,的产品制订高,效的营销计划,绘制图纸,设计生产线,决定需要采购,的零部件,制订,生产计划,展开,促销活动,制作,决算清单,【,开发,】,【,生产技术,】,【,调配,】,【,生产管理,】,【,销售,】,【,财务,】,（1）思考工作的“真正目的”, 追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”., 追溯自己工作的目的的目的,（1）思考工作的“真正目的”,从自己的工作是“谁”,“为
10、谁”,“做什么”,“怎么做”角度 出发,具体的考虑,大而模糊的目的 销售雷克萨斯更具体的目的 经销店的员工、向来店的客户 生动有效地推介雷克萨斯的魅力,向谁,做什么,怎样,谁,Who,Whom,What,How,（1）思考工作的“真正目的”,具体工作的“理想状态”让经销店的员工 Who 配合一般发奖金的时期 When 使所有经销店的 Where 来店客户的80% Whom、How much 很好地理解 How 新雷克萨斯GS的特征 What,（2）思考工作的“理想状态”与“现状”,“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。 只有通过“5W2H”具体地把握工作的“理想状态”,
11、才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。,模糊的“理想状态” 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动,“目的”和“理想状态”的区别,对于目的（谁、向谁、做什么、怎么做）， 加上“何时”“何地”“什么程度”、等要素， 才是“理想状态”。,（2）思考工作的“理想状态”与“现状”, 避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。 按照“谁”,“向谁”,“何时”,“何地”,“做什么”,“什么程度”,“怎么样”把握具体、客观的事实或数据。,（2）思考工作的“理想状态”与“现状”,具体地把握了“理想状态”和“现状”,之间的差距也就容易“可视化”了。使差距“可视化”,可以采取多种方法，比如: 制作销售
12、计划，对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化”。 将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况“可视化”。,（3）将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,Step 2: 分解问题,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因
13、2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定型的事实，确定“问题点”,将问题分层，通过事实明确问题点,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题点,决定优先顺序,审视流程,Step 2: 分解问题,(1)将问题分层次,具体化,在这
14、个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点 针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,what? where ? when ? who?,再分解,例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点,What ：按车型Where： 按地域、经销店、销售渠道When ： 按月、周、平日或周末Who ：按年龄、性别、老客户/新客户 etc.,(1)将问题分层次,具体化,A店,B店,C店,销售好的车,销售不好的车,D店,轿
15、车,面包车,箱车,SUV,不合适的切入点,合适的切入点,例）合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点）,(1)将问题分层次,具体化, 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围程度)？紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ 扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？,(2)决定要优先着手解决的问题,决定“要优先着手解决的问题”,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,分解,(3)“现地现物”观察过程，明确“问题点”, 对于“要优先着手解决的问题”，按照时间
16、轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。 在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将“问题点”确定下来。,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,决定优先顺序,观察过程,Julie的例子 ,At WHAT TIME are the cars with scratches made?,出现了什么类型的划痕?,出现划痕最多的地方?,出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?,切入点: 车身部位?,切入点: 划痕的类型?,切入点: 轮班?,将问题分层次,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）,Julie的例子 ,观察流程。哪个流程
17、？在什么地方？,问题点,组装线,Julie通过现地现物发现划痕产生在3工位,Julie的例子 ,发现划痕,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,Julie 的例子,问题点:,Step 3: 设定目标,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点
18、,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,Step 3: 设定目标,带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度,目标,“问题点”,程度？期限？,是否定量、具体、具有挑战性？,朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。 较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标,设定定量的、具体的、富有挑战性的目标, 充分有效的问题分解可以帮助我们设定定量化的目标 在设定
19、目标时要包括“到什么时候为止”和“达到什么程度” 具体的目标 富有挑战性的目标有助于我们长期的发展设定目标，达成了这个目标可以消除 “问题点”,截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左车门底部的长痕,Julie的例子,“问题点”:,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,Step 1-3 小结 (关键词),关键词,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,定量、具体、富有挑战性,真正目的、理想状态、现状、可视化,分解、切入点、要优先着手解决的问题、 流程、现地现物、问题点,Step 3. 设定目标,Step 4: 把握真因,8个步骤,
20、具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的
21、实施计划,Step 5. 制定对策,为抓住真因，深入调查问题点,制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么”，以求抓住真因。 追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。,不断追问为什么,是否会产生连续的成果,？,“问题点”,真因,对策,要因,要因,要因,要因,为什么,？,（,假设原因,）,当事实明确因果关系,不存在时，就放弃继续,询问,“,为什么,”,Step 4: 把握真因,（1）抛弃先入为主的观念,多方面思考要因, 不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就停止了寻求真因 在思考原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找原因，而不要
22、武断地将原因推卸到他处。,为进行要因分析对事情“考虑构成要素”有代表性的切入点,公司的资源 人、物品、资金、信息产品生产 QCD（Quality：质量、Cost：成本、Delivery：交货期）生产现场 M1E（Man：人、Machines：设备、Materials：材料、Methods：方法， Environment 环境）,（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,寻找要因分析的切入点,避免“不经过慎重思考就立刻下结论” 不断思考“还有没有其他原因”,某工厂某部门的某月生产效率下降。 那么，我们可以从什么样的切入点 去考虑呢？,例）比较典型的切入点范例,（2）现地现物地确认事实，反复追
23、问“为什么”, 反复自问“为什么”，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，就停止追问“为什么”。, 针对各切入点、反复追问“为什么”,（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”, 通过事实确认，将不是真因的排除掉 提炼出尽可能少的“真因”真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随便的归结为人的“意识”和“愿望”例）拜托给的工作没有按时做好” 如果归结为“讨厌我”“根本没有帮忙的意思”的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析,（3）明确真因,找出真因, 检验真因,针对这个要因采取对
24、策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。是否是引起问题连锁反应的终极原因。对该要因往前按“因为所以”追溯，是否可以说明问题发生的因果关系,（3）明确真因,左前门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的,员工,机器,环境,设施不健全,工作指导不足,员工的工作方法不得当,员工能力不足,工作服不合适,= 员工 (Johns) 的皮带扣划伤了车身,Julie的例子,小组发表,没有找到中意的手机,没有找到 中意的手机,商品 不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,
25、解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售 不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,没有找到 中意的手机,商品 不适合,价格设定不合理,机型少,受店铺空间的影响,进货以大品牌为中心,销售员的销售方法不好,促销活动不好,价格高,没有了解竞争对手的定价政策,解说（解答例）,新品上货慢,跟不上潮流,宣传的要点不符合顾客需求,市场上畅销的机型没有在柜台里摆着,畅销机型断货,销售 不恰当,店铺不好,次数少,内容不合顾客需求,接待礼仪不好,进价高,从刚才筛选的结果来看，原因是： 、新品上货晚,跟不上潮流
26、、畅销机型已经售完 这些是真正的原因吗？ 还有什么需要增加吗？,解说（提炼原因）,解说（反复追问“为什么”）,没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训,Step 5: 制定对策,8个步骤,具体行动,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,1. 下定自己解决问题的决心 2. 设定定量、具体且富有挑战性的目标,1. 思考工作的“真正目的” 2. 思考工作的“理想状态”和“现状” 3. 将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化,1. 将问题分层次、具体化 2. 选定要优先着手解决的问题 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点,1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因 2.
27、 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 3. 明确真因,Step 3. 设定目标,Step 4. 把握真因,1. 思考尽可能多的对策 2. 筛选出附加价值高的对策 3. 寻求共识 4. 制定明确具体的实施计划,Step 5. 制定对策,临时措施 vs 对策,固有观念的框架 本职工作的框架,广泛考虑相关人员部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策,对策,对策,对策,对策,对策,相关者？,对策,真因,对策,如何解决？,风险？,在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。 从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需
28、要获得相关人士，相关部门的共识。,Step 5: 制定对策,思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。,制定对策的步骤,对策a,对策b,对策e,对策d,对策c,对策a,对策a,对策a,对策a,对策a,a.思考对策,b.整理对策, 筛选出附加价值高的对策效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定的目标”成本：对策执行运营上“投入的成本是否合适” 风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、“是否能够顺利的运营，效果是否可以得到
29、维持（运营风险）”的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险.不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认,制定对策的步骤, 取得共识为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来 制定明确具体的实施计划仅仅考虑方案是不能改变现状的重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H,制定对策的步骤,你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了 顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的 询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件 的回信一般却会滞后2-3
30、天。于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件， 都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因 后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务 非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该部分机器的设 计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。那么对此我们可以想出什么样的对策呢？,追加练习5 设问,回信,思考如何说明,对应询问的情况不好,对产品P的对应不好,产品L,产品M,操作法的询问,价格,交货期,邮件,電話,速度慢,内容不易懂,态度差,看邮件,解说（分解问题）,了解产品P的操作方法的只有Q,解说（制定对策）,在2
31、4小时内能回复对产品P询问的邮件,目标,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作,一般的想法：“负责人Q如果能够更加认真对应一下就好了”总之，我们会将原因归结到负责人Q的身上或者考虑是否要给Q增加人手但是我们需要考虑包含运营巩固阶段在内的整个对应的机制。单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决问题的。,解说（制定对策）, 看逻辑树的左端，是否有重复、遗漏 在逻辑图的最左端是否一下子有过于具体的内容例）如果最左端是“雇佣派遣员工/小时工”的话，因为内容太具体很可能无法进一步思考下去。 比较一下同一序列中的项目，看抽象和具体内容是否混杂在一起,解说（Check Lis
32、t）,在24小时内能回复对产品P询问的邮件,在不改变回信内容的前提下提高回信速度,增加能够在24小时之内回信的工作人数,由Q考虑如何对应，回信让其他人代笔,增加商品负责人,让其他负责人掌握商品P的操作,增加正式员工/派遣员工,通过学习会等形式进行交流,事前做好应对每个问题的例子，根据对象不同进行不同的修改在手册中写清具体对应方式,减少回信手续,事前定下一天当中的回复mail优先时间,提前制作回信文案 可以通过电话进行回答,通过手机邮件联系 通过加班对应,减少Q的其他工作,不减少其他工作,解答例,目标,了解产品P的操作方法的只有Q,真因,在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作,对策案
33、,效果,成本,风险,综合评价,增员,用电话回复,决定邮件回复 的优先顺序,加班,制作业务手册,解答例,在HP上添附Q&A,解答例,(4日)取得产品的 设计图照片,制作手册草案,(20日) 报告,修正,印刷,(13日)说明会,总结经常 出现的问题,针对这些问题 制作标准答案,(7日)拜托系统部,录入,维护更新,（）思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化 （）筛选出附加价值高的对策把握对策的相关人员筛选对策 决定采取的对策 （）寻求共识 （）制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对策 从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案（不要忽略方案的运营巩固阶段的风险，以
34、及Compliance的视点） 带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划,小结,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻 2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化） 2. 推广促成成功的机制 3. 着手下一步的改善,Step 8. 巩固成果,Step 6. 贯彻实施对策,Step 7. 评价结果和过程,Step 6:贯彻实施对策,永不言弃，坚持到底！,齐心协力，迅速贯彻！,切实检查,及时汇报
35、 联络商谈,速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。 齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。,齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！ ！,Step 6:贯彻实施对策,（1） 齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展 （2）通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 （3）永不言弃，迅速实施下一对策,报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告 预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。,小结,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻 2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言
36、弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化） 2. 推广促成成功的机制 3. 着手下一步的改善,Step 8. 巩固成果,Step 6. 贯彻实施对策,Step 7. 评价结果和过程,Step 7:评价结果和过程,通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验,目标达成情况如何,评价,评价,评价,结果？,过程？,顾客的 视点,丰田的 视点,自己的 视点,客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成
37、长，是否实现了个人的成长。 从成功和失败中学习，积累知识和技能。,Step 7:评价结果和过程,结果,目标,结果,目标,成功,失败,评价是否达成了目标,评价结果,实施了对策,Step 7:评价结果和过程,不良品数量,评价过程,改造设备,调整作业顺序,更换材料,什么是最有效的？,Step 7:评价结果和过程,不良品数量,（1）对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 确认附加效果（正面效果和负面效果） （2）站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 （3）学习成功和失败的经验,在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。了解之所以成
38、功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同 的状况下能够同样取得成功。,小结,8个步骤,具体行动,1.齐心协力，迅速贯彻 2.通过及时的汇报联络商谈共享进展信息 3.永不言弃，迅速实施下一步对策,1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息 2.站在客户丰田自身的立场上重新审视整个过程 3.学习成功和失败的经验,1. 将成果制度化并加以巩固（标准化） 2. 推广促成成功的机制 3. 着手下一步的改善,Step 8. 巩固成果,Step 6. 贯彻实施对策,Step 7. 评价结果和过程,Step 8:巩固成果,巩固成功的机制，不断提高水平,新的理想状态,改善,改善,改善,横向展开,
39、横向展开,实施,再次循环,成功,失败,标准化,标准化,标准化,对所属的岗位,对公司,将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。 将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。,Step 8:巩固成果,Step 8:巩固成果,建立“无论何时、由谁都能避免浪费、不均衡、蛮干”的机制。,Step 8:巩固成果,工作就是反复进行问题解决， 一个问题解决了，就开始着手 下一步的改善。,（）将成果制度化并加以巩固（标准化） （）推广促成成功的机制 （）着手下一步的改善 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复 的过程是丰田的强势所在 一旦成为机制
40、并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状 态，持续改善,小结,Step 1-4 小结 (关键词),关键词,Step 2. 分解问题,Step 1. 明确问题,定量、具体、富有挑战性,真正目的、理想状态、现状、可视化,分解、切入点、要优先着手解决的问题、 流程、现地现物、问题点,Step 3. 设定目标,反复追问为什么、现地现物、因果关系、 真因,Step 4. 把握真因,Step 5-8 小结 （关键词）,关键词,附加价值、寻求共识、具体的实施计划,Step 5. 制定对策,迅速贯彻、汇报联络商谈,结果、过程、顾客、丰田、自身、 经验和教训,标准化、改善,Step 8. 巩固成果,Step 6. 贯彻实施对策,Step 7. 评价结果和过程,丰田工作方法的整体图,TOYOTA WAY,丰田工作方法,（丰田问题解决）,客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度时机诚实正直（实事求是）实现彻底的沟通全员参与,基本意识,谢谢大家！,95,确定版面设计,步骤 1,步骤 2,步骤 3,步骤 4,步骤 5,步骤 7 结果和评估,步骤 8 下一步行动,最终报告,行动方案 计划,
