决策与决策方法.ppt

1、父子卖驴,第二讲 决策,本章主要阐述了决策的基本概念和类型、决策的理论、决策的过程与方法等内容，要求掌握有关决策的基本概念和决策分类，了解决策理论，并在此基础上能够理解决策过程，运用决策过程和决策方法来解决决策问题。本章重点:1.决策的定义 2.决策的过程 3.决策的方法本章难点:1.决策的过程 2.决策的方法,第二讲 决策与决策方法,第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法,第一节 决策与决策理论, 决策理论的产生与发展 人类存在即面临决策 决策论的产生与赌博有关 20世纪30年代以后，决策论从对策论中分离：现代决策理论由H.A.西蒙首创 近半个世纪

2、以来，决策论的大部分内容与规范性决策论有关，决策分析已经成了工业、商业、政府部门制订决策所使用的一种重要方法。,第二讲 决策与决策方法,一 决策的定义,定义1：决策是对未来的行为确定目标，并从两个以上可行方案选取一个满意方案的分析决断过程 定义2：就是为使未来行动目标优化或至少达到某种满意程度，在两个或两个以上备选方案中选择一个最佳方案并组织实施的过程 定义3：决策是指决策者以其知识、经验和所掌握信息为依据，按照科学的决策原则利用科学的决策方法，确定组织未来的行动目标，并从两个以上实现目标的可行性方案中选择一个较为满意方案的分析判断过程 定义4：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程教材（路易

3、斯、古德曼和范特的提法）,第二讲 决策与决策方法,第一节 决策与决策理论,理解： （1）决策的主体是管理者； （2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成； （3）决策的目的是解决问题或/和利用机会。,第二讲 决策与决策方法,决策的特性 决策具有六大特性： 1、目标性 2、可行性（现实性） 3、选择性（择优性） 4、动态性（风险性） 5、满意性 6、过程性,二 决策的原则,（1）满意原则 取代最优原则 （2）系统原则 （3）信息原则 （4）可行性原则 （5）民主集中制 （6）创新原则,第二讲 决策与决策方法,三、决策的依据,适量的信息是决策的依据,第二讲 决策与决策方法,1、初始决策与追

4、踪决策初始决策：零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的追踪决策：非零起点决策，他是在初始决策执行过程中出现组织环境变化而进行的决策,目标,项目过程,追踪决策,初始决策,四 决策的分类,第二讲 决策与决策方法,追踪决策与初始决策相比，特征 1)回溯分析对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施 2)非零起点所面临的条件与对象已经不处于初始状态，而是随着初始决策的实施受到某种程度的改造、干扰和影响组织与外部协作单位已经建立了一定的关系组织内部对有关部门和人员已经开展了相应活动3)双重优化追踪决策所选择的方案，不仅要优于初

5、始决策，而且要在能够改善初始决策的各种可行方案中，选择最优或最满意的决策方案,四 决策的分类,第二讲 决策与决策方法,2、战略决策、战术决策与业务决策 1）从调整对象上看战略决策调整组织的活动方向和内容，解决“做什么”的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题，是执行性决策 2）从涉及的时间范围来看战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案 3）从作用和影响上来看战略决策的实施效果影响组织的效益与发展战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存业务决策，指日常业务活动中为了提高效率所作的决策,四

6、决策的分类,第二讲 决策与决策方法,3、程序性和非程序性决策程序化决策是按预先规定的程序、方法和标准来解决管理中重复出现的问题 重复性决策 定型化决策 常规决策非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策 一次性决策 非定型化决策 非常规决策,四 决策的分类,第二讲 决策与决策方法,4、确定型、风险型、非确定型决策 确定型决策：方案中只有一种决策是合理的，即信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的甚至可以通过数学方法来确定合理的决策 风险型决策：即决策事件未来出现哪种自然状态的概率决策者不能肯定，但可大致估计出其出现的概率，不同

7、方案在不同自然状态下的损益可以计算出来。在此情况下所做的决策具有一定的风险性 非确定型决策：外部条件不可预测，信息不确定，未来出现各种自然状态完全是随机的，连可能的概率也不知道。最终决策主要依靠决策者的经验和判断,四 决策的分类,第二讲 决策与决策方法,5、个体与群体决策 个体决策：决策者是单个人 群体决策：决策者则是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。群体决策的一个主要优点是：群体通常能够比个体做出质量更高的决策 集体决策的优势：能收集到更多的决策信息能根据信息作出更多的备选方案通过沟通增加对备选方案的识别能力能作出更好的决策 缺点：从众现象（groupthink)、权责不分在决定是

8、否采用群体决策时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失,四 决策的分类,第二讲 决策与决策方法,6、定性决策和定量决策 定性决策：是主要依靠决策者的经验、知识和判断能力作出的决策 定量决策：是可以根据具体数据资料，运用一定的决策方法，通过数学计算得出结果的决策,四 决策的分类,第二讲 决策与决策方法,古典决策理论 从经济角度看待决策问题，决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容是 1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2、决策者要充分了解有关备选方案的情况3、决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4、决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织

9、获取最大的经济利益,五 决策理论,第二讲 决策与决策方法,行为决策理论影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容是1、人的理性介于完全理性和非理性之间，人是有限理性的因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象,五 决策理论,第二讲 决策与决策方法,3、决策者选择的理性是相对的4、在风险型决策中，与经济利

10、益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。原因：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下。决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失,第二讲 决策与决策方法,当代决策理论当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程组织是由作为决策者的个人及其下属、同

11、事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内外环境开始继而确定组织目标、设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择(即作出择优决策)，最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实现当代决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用,五 决策理论,第二讲 决策与决策方法,决策科学化 决策思想科学化 决策程序科学化 决策方法科学化 决策手段科学化,第二讲 决策与决策方法,1合理的决策标准2有效的信息系统3系统的决策观念4差异性逻辑思维5民主的决策风格,决策思想科学化,

12、第二讲 决策与决策方法,民主的决策风格,曾做过美国通用汽车公司董事长兼总裁的阿尔弗雷德斯隆有一次主持会议，讨论一项重要决策。他在广泛听取了发言后说：“在我看来，我们大家都有了完全一致的看法。”会议出席者都频频点头表示同意。但是，斯隆突然话锋一转：“现在我宣布休会！这个问题延期到我们听到不同意见时再开会决策。”与会者先是一愣，接着就会心地笑了。斯隆领导通用汽车公司长达近40年时间。他刚接手通用汽车公司时，通用汽车公司在美国汽车市场的占有率只有12%，后来却上升到56%。他的成功，首先是决策的成功。,第二讲 决策与决策方法,决策过程要解决四个基本问题（四个基本阶段）1. 决策要解决的问题属于什么性

13、质，要解决到什么程度？确定决策目标2. 解决这一问题有哪些途径和方法？寻求各种可行方案3. 哪一种途径和方法是好的？进行方案选定4.如何去实施决策方案？决策方案的执行和检查赫伯特西蒙把这四阶段分别称之为：参谋活动、设计活动、选择活动、反馈活动,第二节 决策过程,第二讲 决策与决策方法,1参谋活动确定目标,2设计活动 寻找各种 可行方案,3选择活动 从各种可行方 案中进行选优,4执行方案 跟踪检查,修订目标,补充新方案,修正目标或提出新的决策目标,发现和补充新方案,4反馈活动,决策的动态过程,1.确定决策目标（1）识别机会或诊断问题研究现状，调查情况，发现问题（2）识别目标确定决策目标2.寻求和

14、拟订备选（可行）方案（3）收集资料，拟定备选（可行）方案3.方案的评价与选择（4）决策备选方案的评价，并正确选择方案4.方案的实施与控制（5）实施方案并进行跟踪决策（6）监督、检查与反馈（评估效果）,第二节 决策过程,第二讲 决策与决策方法,第一步：发现问题,首先确定是否存在问题？,这一问题是否需要解决（是否有压力）？,确定问题出在何处？,是否有资源配备以解决该问题。,第二讲 决策与决策方法,20世纪初期，美国福特公司的一台大功率电机发生故障，始终找不出原因。后来请了德国的电机专家斯坦因门茨。他到现场看了看，听了听就回去了。两天后他又来到电机房在机器上用粉笔画了一条线说：“把画线地方里面的线圈

15、减少16圈。”人们半信半疑地照他的话去做，结果毛病果真出在这里。,案例,电机修好后，有关人员问他要多少酬金，他说：“一万美元！” “啊？一万美元！”那人还以为自己听错了呢！于是，便要求斯坦门茨列一张帐单说明费用的支出。斯坦门茨写到：“用粉笔画一条线1美元，知道在哪里画这条线9999美元。”帐单送到了公司老板那里，老板看了后连连点头，很快照付了一万美元，并用重金聘用了他。,案例,第二步：确定目标,案例：纽约时报,美国在1965年11月间曾发生过这样一个事件：那天整个东北部地区，从圣罗伦斯到华盛顿一带，出现了一次美国历史上最严重的全面停电事故。在大停电的那天早上，纽约市所有的报纸都没能出版，惟有纽

16、约时报例外。原来在那天停电时，纽约时报总编当即决定把报纸改在赫德逊河对岸的纽华克印刷。当时，纽华克还没有停电。但虽有此英明决策，通常发行一百多万份的纽约时报，那天也只有不到半数的读者得到了报纸。,案例,这其中原因在于：当纽约时报上了印刷机后，时报总编忽然跟他的三位助手发生了争论，争论的问题只是某一英文单词如何分节。据说争论持续了48分钟之久，恰好占去了该报有限的印刷时间的一半。争论的理由是该报制定有一套英文写作标准，印出的报纸绝不允许有任何文法上的错误。教条地恪守质量标准使得这位总编在出现意外停电的情况时，认识不到保证时报每天的发行份数已成为更紧迫的目标，从而使上述“英明”的异地印报决策未能取

17、得预期的效果。,案例,第三步：拟定方案,落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径。,目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。,第四步：选择方案,满意原则而不是最优原则,决策方案的选择原则只能是满意原则而不是最优原则最优决策的要求条件：决策者了解与组织活动有关的全部信息正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案能准确计算每个方案在未来的行动结果决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识,第四步：选择方案,第二讲 决策与决策方法,最优决策的条件难以满足广义上说，外部环境对组织有或多或少的影响，组织不可能收集所有信息对于有限的信息，决策者利用能力也是

18、有限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的所以难以作出最优选择，只能是满意选择,第二讲 决策与决策方法,案例,20世纪60年代美国顺利实施的阿波罗工程，就是在三种可能的方案中进行正确选择的结果。这三种方案是：直接发射飞船；在地球轨道上交会后向月球发射飞船；在月球轨道上交会后向月面发射登月舱。前两种方案的研制难度、研制时间都不能保证实现60年代末把人送上月球的目标；第三个方案需要的助推火箭的推力最小，实现的技术难度较低，最有可能保证实施上

19、述目标。,第五步：执行方案,资源作保障,决策方案本身存在问题,执行人员的抵触,第六步：检查评价和反馈处理,案例：王雷的烦恼,王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低10-15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。,案例,他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。”而运输方面的负责人

20、则说：“运输费用降不下来很正常，我已经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%-4%。”,案例,环境的稳定性环境因素 市场结构买卖双方在市场的地位 组织文化组织自身的因素 组织的信息化程度组织对环境的应变模式决策的 影响因素 问题的紧迫性决策问题的性质 问题的重要性个人对待风险的态度个人能力决策主体的因素 个人价值观决策群体的关系融洽程度 ,第三节 决策的影响因素,第二讲 决策与决策方法,第三节 决策的影响因素,环境因素1. 环境的稳定性环境比较稳定过去决策有较高参考价值。采用程序化决策，主要由中低层管理者进行环境剧烈变化决策要求紧迫，过去决策参考价值不大，非程序化

21、决策，主要由高层管理者进行2. 市场结构完全竞争市场垄断竞争市场寡头垄断市场完全垄断市场垄断程度较高的市场，决策重点：改善生产条件，扩大生产规模，降低生产成本以生产为导向的经营思想竞争程度较高的市场，决策重点：关注竞争对手动向，快速做出反应，不断推出新产品，完善营销网络等以市场为导向的经营思想,第二讲 决策与决策方法,第三节 决策的影响因素,环境因素3.买卖双方在市场的地位卖方市场条件下组织作为卖方，在市场处于主动、主导地位。决策出发点：组织自身的生产条件和生产能力买方市场条件下组织作为买方，在市场处于被动、被支配地位。决策出发点：市场需求情况,第二讲 决策与决策方法,二、组织自身的因素,1.

22、 组织文化保守型组织文化害怕变化，害怕失败，倾向于维持现状，对带来变化的行动方案抵触、抵制。决策结果往往选择旨在维持现状的行动方案进取型组织文化欢迎变化，宽容失败，勇于创新。决策结果往往选择给组织带来变革的行动方案行为符合道德规范的组织文化决策选择符合道德规范的行动方案行为不符合道德规范的组织文化决策可能为达到目的而不择手段,第二讲 决策与决策方法,二、组织自身的因素,2. 组织的信息化程度信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的的影响上信息化程度较高的组织，拥有较先进的信息技术，掌握较先进的决策手段快速做出较高质量的决策信息化程度较高的组织，决策者意图易被理解，反馈信息多而快 3.组织

23、对环境的应变模式,第二讲 决策与决策方法,三、决策问题的性质,1. 问题的紧迫性决策涉及问题紧迫时间敏感性决策，是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策，对决策速度的要求比对决策质量的要求高决策涉及问题不紧迫知识敏感性决策，决策效果取决于决策质量，因此对决策质量的要求高。战略决策基本上属于知识敏感型 2. 问题的重要性（1） 高层管理者作出或积极参与（2） 群体决策（3） 慎重决策,第二讲 决策与决策方法,四、决策主体的因素,1.个人对待风险的态度风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型 2.个人能力（1）认识能力强越可能提出切中要害的决策（2）获取信息能力强加快决策速度，提高决策质量（3）沟通能力强提

24、出的方案容易通过（4）组织能力强方案容易实施，容易取得预期效果,第二讲 决策与决策方法,四、决策主体的因素,3. 个人价值观组织中的决策既有事实成分，也有价值成分。决策者有什么样的价值观，就会作出什么样的判断。个人价值观通过决策中的价值成分影响决策 4. 决策群体的关系融洽程度（1）影响较好行动方案被通过（2）影响决策成本,第二讲 决策与决策方法,第四节 决策方法,定性决策方法有关活动方向的决策方法1.SWOT2.波士顿矩阵法（BCG法）3.政策指导矩阵 定性决策方法集体决策方法1.头脑风暴法2.德尔菲法 定量决策方法有关活动方案的决策方法1.确定型决策方法2.风险型决策方法3.不确定型决策方

25、法,第二讲 决策与决策方法,一、有关活动方向和内容的决策方法,SWOT分析法帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法,第二讲 决策与决策方法,一、有关活动方向和内容的决策方法,SWOT分析法 第类型企业具有良好的外部机会及有利的内部条件，可以采用增长型战略 第类型企业虽有良好的外部机会，却受内部劣势的限制，可采取扭转型战略 第类型企业，内部存在劣势，外部面临巨大威胁，可以采取防御型战略 第类型企业，具有强大的内部实力，但外部环境存

26、在威胁，宜采用多种经营战略,第二讲 决策与决策方法,一、有关活动方向和内容的决策方法,波士顿矩阵法（BCG法）由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公司，目的在于使企业各项经营业务在现金需要和来源方面形成互补的良性循环局面在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示（10%为高增长，10为低增长）,第二讲 决策与决策方法,第二讲 决策与决策方法,一、有关活动方向和内容的决策方法,“金牛“业

27、务特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源 “明星“业务市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度 “幼童“业务市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃 “瘦狗“业务市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略,第二讲 决策与决策方法,一、有关活动方向和内

28、容的决策方法,企业经营和发展战略比较理想的经营业务组合情况企业有较多的“明星”和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类和极少量的“瘦狗”类业务把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到进来有希望的“明星”或“幼童”类上根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”类和无转化希望的“幼童”类业务,第二讲 决策与决策方法,二、集体决策方法,头脑风暴法头脑风暴法（brainstorming）是现代创造学的创始人、英语心理学家阿历克斯奥斯本,于1939年首次提出头脑风暴法，1953年正式发表的 Brain Stormi

29、ng原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴,第二讲 决策与决策方法,二、集体决策方法,头脑风暴法奥斯本提出的实施原则（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好（4）可以补充和完善已有的建议使它更具说服力为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的

30、最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以46人为宜，会议时间一般以2060分钟效果最佳。,第二讲 决策与决策方法,专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取 1如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。领导人员不应参加，否 则可能对参加者造成某种压力。 2如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员 职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。 3参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领

31、域的专家。,第二讲 决策与决策方法,二、集体决策方法,德尔菲法德尔菲法是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展和使用的一种特殊的策划方法 德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话，德尔菲是古希腊的一座城市，因阿波罗神殿而驰名，由传说中阿波罗有着高超的预测未来的能力，故德尔菲成了预测、策划的代名词。1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用,第二讲 决策与决策方法,二、集体决策方法,德尔菲法 德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。即在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意

32、见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。其过程是：匿名征求专家意见归纳、统计匿名反馈归纳、统计，若干轮后，停止。总之，它是一种利用函询形式的集体匿名思想交流过程。,第二讲 决策与决策方法,德尔菲法的特征 （1） 吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识； （2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断； （3） 预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。 德尔菲法运用的关键 （1）选择好专家； （2）决定适当的专家人数； （3）拟订好意见征询表。,第二讲 决策与决策方法,二、集体决策方法,德尔菲法具体实施步骤 （1） 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的

33、专家，组成专家小组。 （2） 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。 （3） 各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。,第二讲 决策与决策方法,二、集体决策方法,（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。并再次发表意见。 （5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做

34、第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮，在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 （6）对专家的意见进行综合处理。,第二讲 决策与决策方法,三、定量决策方法有关活动方案的决策方法,1.确定性决策盈亏平衡分析是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量(称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本)，而找出保本产量的方法有图解法和代数法,第二

35、讲 决策与决策方法,图解分析法,业务量,总收入,总成本,总固定成本,盈利区,亏损区,Q0,Q,保本点,金额,1.盈亏平衡分析,第二讲 决策与决策方法,1.盈亏平衡分析,决策信息（1）了解各个业务量上的总收入、总成本、总利润（总收入总成本）、总变动成本（总成本总固定成本）、保本点（总收入=总成本）、安全边际（预期或现实业务量保本业务量）（2）当QQ0时，处于盈利区。Q0称为保本业务量（3）在一定业务量下，保本点越低，盈利区越大，亏损区越小（4）保本点随价格反方向变动，随单位变动成本、总固定成本同方向变动,第二讲 决策与决策方法,1.盈亏平衡分析,2公式法基本运算公式（1）销售收入(R)销售量（Q

36、） * 单价（p）（2）利润()销售收入（R）总成本（C）（3）总变动成本销售量（Q）*单位变动成本（CV ）（4）总成本(C) 总固定成本（F）+总变动成本（V） F + Q * CV（5）在盈亏平衡时：销售收入总成本即：Q0P F + Q0CV由此可以得到保本产量的计算公式Q0 F /（P CV）其中：PCV表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余，叫做边际贡献,第二讲 决策与决策方法,1.盈亏平衡分析,2公式法保本收入的计算公式S0 = F /（1 CV/ P）其中：1CV/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用/或实现企业利润的系数，叫做边际贡献率 注意：如果边际贡献或边际

37、贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外,还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。既：亏损产品不一定就要停产,第二讲 决策与决策方法,1.盈亏平衡分析,2公式法（6）一定目标利润的业务量Q=（F+）/（PCV）（7）利润=（PCV）QF（8）安全边际和安全边际率安全边际=预期或现实业务量（Q）保本业务量（Q0）安全边际率=安全边际/预期或现实业务量（Q）A（Q Q0 ）/Q,第二讲 决策与决策方法,1.盈亏平衡分析,举例：企业生产某种空调的固定成本总额为600万元，单位产品变动成本为800元，单位产品

38、售价为1600元。预计今年该空调能卖出12000台，请问该企业 （1）保本点销售量是多少？ （2）今年是亏损还是盈利？ （3）如果企业加大销售力度，计划实现目标利润600万元，请问销售量和销售收入至少要达到多少？ （4）安全边际和安全边际率是多少？,第二讲 决策与决策方法,2.风险型决策方法决策树分析法,风险型决策的条件明确的决策目标如最大利润、最低成本、最短投资回收期等有两个以上可供选择的方案 每个方案存在非决策人所能控制的两种以上的自然状态，如市场状态好、中、差等可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值（经济效果评价值）可测算出各种自然状态出现的概率,第二讲 决策与决策方法,2.风险型决策

39、方法决策树分析法,决策树法决策树法的基本原理是以树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法决策树法的特点为：可以明确地比较决策问题的各种可行方案的优劣；对与某一方案有关的事件一目了然；每一方案的执行结果均能算出预期的期望收益；特别适合多级决策的分析决策树的构成五个要素：（1）决策点 （2）方案枝 （3）状态结点 （4）概率枝 （5）结果结点,第二讲 决策与决策方法,决策树分析法,1,2,3,第二讲 决策与决策方法,2.风险型决策方法决策树分析法,步骤 （1）绘制决策树绘制程序是自左向右分层展开 （2）计算期望值计算自右向左依次进行 （3）

40、剪枝选优决策比较各方案的期望值，按决策要求选择满意方案,第二讲 决策与决策方法,2.风险型决策方法决策树分析法,例1某公司对产品进行更新换代，经分析有三个方案可供选择方案1，新建一条生产线，生产新产品A，需投资700万元，未来5年，如果销路好，每年可获利460万元，概率为0.7；如果销路不好，每年将亏损80万元，概率为0.3方案2，改造原有生产线，生产新产品B，需投资250万元，未来5年，如果销路好，每年可获利200万元，概率为0.8；如果销路不好，每年可获利30万元，概率为0.2方案3，维持原有产品C的生产，未来5年，如果销路好，每年可获利140万元，概率为0.6；如果销路不好，每年可获利4

41、0万元，概率为0.4。问：应如何决策？,第二讲 决策与决策方法,例2某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有如下方案选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资160万元。据初步估计，销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利10万元。服务期为10年方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，扩建需追加投资140万元，服务期为7年。若前3年好，后7年好的概率为0.9；前3年差，后7年肯定差。 问：哪种方案最好？,2.风

42、险型决策方法决策树分析法,第二讲 决策与决策方法,第二讲 决策与决策方法,3 不确定型决策,不确定型决策的条件： 明确的决策目标如最大利润、最低成本、最短投资回收期等； 有两个以上可供选择的方案 A=A1，A2，AiAm 2im 每个方案存在非决策人所能控制的两种以上的自然状态，如市场状态好、中、差等 R=R1，R2RJRn 1jn 可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值（经济效果评价值） 方案Ai，在自然状态RJ情况下的损益值（经济效果评价值）为ij=（Ai，Rj） 不能测算出各种自然状态出现的概率,第二讲 决策与决策方法,3 不确定型决策, 悲观原则（小中取大法-保守法）首先计算各方案在

43、不同自然状态下的损益值，从每一方案中选取最坏的结果，再从各方案最坏结果中选取最好的结果 乐观原则（大中取大法-冒险法）首先计算各方案在不同自然状态下的损益值，从每一方案中选取最好的结果，再从各方案最好结果中选取最好的结果 “最大后悔值”最小化原则首先计算各方案在不同自然状态下的损益值，其次计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出最大后悔值，进行比较，选择最大后悔值中后悔值最小的方案作为选择的方案,第二讲 决策与决策方法,3 不确定型决策,第二讲 决策与决策方法,本讲小结：本讲介绍了决策的概念、分类、决策程序和决

44、策方法、技巧。请重点掌握决策的各种分类，掌握决策的一般程序，掌握风险型、不确定型决策条件下的决策方法，应该掌握量本利分析法、决策树法和不确定型决策的三种方法,第二讲 决策与决策方法,复习思考题： 1、科学决策的基本观点是什么？ 2、有哪些常见的决策类型？ 3、决策过程有哪几个步骤组成？ 4、假设你有200元可投资股市或存入银行，银行利率为10%。而股市收益取决于经济状况，情况好每年可赚500元，正常情况可得300元，情况不好则损失100元。试问，按照乐观原则、悲观原则、最小后悔值原则各去哪个方案？,第二讲 决策与决策方法,5、某厂准备生产一批新产品，预测未来三年的市场需求有高、中、低三种需求状态。有两个备选方案：新建一个新产品车间需投资140万元，扩建原有车间，投资60万元。两种方案在不同自然状态下的年收益如下表：试用决策树方法进行决策？,第二讲 决策与决策方法,