1、卓越地产顾问公司培训 目标与计划管理,深圳市解决之道企业顾问机构 总裁 池强,2,总 目 录,引 言 管理的动因与目的 第1章 目标管理概要 第2章 目标确定 第3章 与上级制订目标 第4章 与下属制订目标,第5章 计划管理概要 第6章 形势判断 第7章 计划制订要务 第8章 进行计划管理的方法 第9章 工作追踪 结束语,上篇 目标管理,下篇 计划管理,3,课前热身杰出经理的行为,个人差=绝对值（个人-研究） 小组差=绝对值（小组-研究） 个人得分= 个人差 小组得分= 小组差 小组平均= 小组个人得分/小组人数 小组改进分=（小组平均-小组得分,4,上篇 目标管理,引 言 管理的动因与目的第
2、1章 目标管理概要什么是目标管理 1.1 目标管理的内涵 1.2 目标管理的特征 1.3 目标管理的作用 1.4 管理人员对目标管理的认识误区 第2章 目标确定如何得到一个好目标2.1 起点的错误没有好目标原因分析2.2 SMART原则2.3 好目标的特征2.4 设定目标的七个步骤,第3章 与上级制订目标 3.1 制订目标上级的审视 3.2 制订目标中层经理的考虑 3.3 目标对话要点第4章 与下属制订目标 4.1 管理人员制订下属目标时常见错误 4.2 下属的阻力及解决办法 4.3 建立下属目标的步骤,目 录,5,企业基本性质决定了企业需要目标管理 任何组织都有其生存发展的目标 企业是盈利性
3、质组织 盈利是企业的基本目标，更是企业生存发展的基础 企业经营活动的组织，首先围绕这盈利性的经营目标展开 企业需要目标管理是由其基本性质决定的 目标管理正是围绕着企业经营目标的设定、分解、实现展开 所以，目标管理既是企业经营管理的动力，又是企业经营管理的目的 ,引言 管理的动力与目的,6,企业管理中存在的问题需要目标管理 没有清晰的、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里 目标大而空，听起来象口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手 目标变来变去，让人无所适从。 上下目标不一，各吹各的号，各唱各的调，各有各的心思，各有各的打算 自以为向下分解目标时很顺利，大家没有什么意见；其实背地里谁也不认可目
4、标，心里不服，认为上级头脑发热，胡思乱想 部门为了目标的达成，在制订目标或执行目标时保留实力 只考虑定自己的目标，不考虑关联部门和其他关联人的目标，结果实现目标时得不到资源和相关支持，导致目标执行性很差 没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或者不会制订有效的计划，结果是虽然有目标，但目标是目标，计划是计划，工作是工作，各不搭界，各自脱节 目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过程 ,引言 管理的动力与目的,7,目标管理与传统意义管理的区别目标管理也是管理，具备管理的四大职能和其他基本特点，但又有所不同 目标管理为主动管理，赋予其他管理环节动力 目标管理是抓重点的管理，具有强烈的利
5、润导向 目标管理是管理的分担或管理的工具 目标管理又是绩效管理，并且是能做到量化的绩效管理 目标管理是过程管理，更是成果的管理 目标管理是整合管理，是为了实现目标多种管理的整合 目标管理是前瞻性管理，而不是回顾性管理,引言 管理的动力与目的,8,第1章 目标管理概要什么是目标管理,1.1 目标管理的内涵 1.2 目标管理的特征 1.3 目标管理的作用 1.4 管理人员对目标管理的认识误区,9,目标管理的到底是什么呢？应该如何管？常常听一些经理人说： “目标管理呀，我们早就搞了，我年年制订部门目标，也经常为下属制订工作目标。” “说白了，目标管理不就是制订目标，然后再按目标干吗。谁不会呀!”让我
6、们了解一下目标管理的内涵、本质、特征，然后与传统的管理比较，看看我们正在做的符合不符合目标管理的要求,第1章 目标管理概要什么是目标管理,10,起源：1954年后，美国的军需品企业的成长快速，企业领导者对企业的快速成长的发展较恐惶，对企业怎样发展下去，没有把握 1954年，彼德.德鲁克在管理实务中，提出了目标管理的概念 日本在二战后，企业的快速成长，引用了目标管理 在管理实践中，目标管理也不断得到发展目标管理是一种实务，而不是一种时髦 在所有企业中，都要对目标进行管理，但不一定是我们现在讲的目标管理,1.1 目标管理的内涵,11,所有的目标管理专家都强调以下三点： 重视心理因素 目标管理重在谋
7、求共同认识与相互了解，由共信而生互信，由互信而生团结 注重整体观念 目标管理以团结意识、整合观念为基础，谋求主动的一致行动，共同取得成功 实行民主参与 从目标的制订到目标的完成，均强调上下的互动沟通与全员的民主参与,1.1 目标管理的内涵,注意：民主参与是指与本职工作相关的参与,12,在具体工作中，要做到 确定并分解目标 确定具有挑战性的经营目标、分解成为各级工作目标 目标的产生 自上而下与自下而上的综合 目标管理的量化 任何无形的工作，都可以用有形的结果去衡量，而有形的结果是可以量化的 目标管理的根本目的 制订目标；实现目标；并向更高目标发展，实现循环,1.1 目标管理的内涵,13,1.2
8、目标管理的特征,14,“共同参与制订” 是指目标是在上级和下属共同参与下制订出来的 充分的目标对话 上级与下属的角色平等 以下属为主导 确认双方认同 共同参与制订的好处： 了解相互的期望 使下属充分了解组织目标 发挥下属的工作热情和能力 下属认同制订的目标,1.2 目标管理的特征,15,与高层一致必须做到 必须是根据上一级的目标分解而来 下一级的目标必须与上一级的目标一致 所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标上下目标的一致不是一件自然而然的事，与高层目标一致是一件十分困难的事，在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离 然而，许多经理人想当然的认为“目标已经定了
9、”、“大家都没有意见”，管理人员要善于事先采取措施以保证其一致性,1.2 目标管理的特征,16,目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则 对可衡量的认识 可衡量不仅只是精确定量，只要能够明显区别，并且能够考量，就是可衡量 在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量 可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准也是事后评估的标准 凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的,1.2 目标管理的特征,目标管理关注的是结果目标是否达成 是否达成目标是第一位的，而不是“工作”或“活动”的本身或过程 目标结果的重要性决定，决定目标的优先顺序 目标管理的关键不断将目标对准结果
10、，通过及时检查、监督、反馈来达到 管理人员在目标管理过程中，是处在一个教练和顾问的角色中 不断向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整方案，达成目标,17,没有反馈和辅导就没有目标管理 反馈 就是将下属的工作状况与设定的目标比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏差的行为 反馈是帮助下属纠偏 纠偏最终是由下属自发的、主动的、自主的实行的 辅导 就是帮助下属提高工作能力 反馈和辅导的方法 上级在下属达成目标的过程中，是站在下属的旁边 不再以下命令，做指示为主，而是反馈和辅导、劝告、建议,1.2 目标管理的特征,18,目标管理是一种“预期”管理 事先要有较明确、细致的设定 目标
11、是什么 权重是多少 绩效标准是什么 如何激励 事后应当以“此”为考核、评价、激励标准,1.2 目标管理的特征,19,1.3 目标管理的作用,20,对工作进行重要性划分 面对大量的工作，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些不大 强调一个阶段的工作只设定有限的13个目标 这13个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成,1.3 目标管理的作用,关注结果既是目标管理的特征，也是其重要的作用，发生问题，可以问： 让我们设定一下我们的目标是什么？ 我们各自的工作对于目标有什么贡献？ 企业容易陷入事务
12、性的方法、方式的等等冲突和争论之中，如果用目标衡量的话，有些问题根本就不是问题,21,案例研讨1：公司招商总监与招商经理发生了冲突总监认为，“经理应该把主要力量放在现有区域客户资源上，进行深挖，完全可以完成招商目标。”经理认为，“现有区域的客户（潜在客户）就是这样了，即使深挖，也很难完成招商任务，必须将工作重点转向全新区域的客户群体。”从关注结果的角度看，双方都是为了完成月销售目标如果你是招商总监，你将如何办？ 如果你是招商经理，你将如何办？,1.3 目标管理的作用,22,目标管理最大的作用之一就是明确考核的依据 考核者和被考核者都可以预期未来 即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价 什么
13、样的结果是好的评价，将得到何种奖励 什么样的结果是不好的评价，将得到何种处罚 目标能够事先引导人的行为，避免那种事后“变化”或“追认”的被动考核,1.3 目标管理的作用,23,目标是自己认同的，无抵触或很少抵触 目标是共同制订的，有为目标的实现负责的热情 事先设定了目标，等于作出了承诺，下属会努力实现它的 设定了目标后，把达成目标的种方式、方法的选择交给了自己，增加了工作的自主性和挑战性 潜力得到发挥和发掘 上级不再天天指手画脚下指示，而是要自己想办法，不主动不行 “除非我自己”完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用 过去按上级指示办，只要把一件件事做对就行，现在不同了，你可以“错
14、”好几件事，但你必须把目标达成，得好好动脑子 “我可以按自己的想法去尝试，关键在于达成目标”,1.3 目标管理的作用,小组发言：讲一个在你的工作经历中，员工主动想办法完成任务的实例。,24,目标管理必须在对公司总目标进行分解的前提下展开 在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角度、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离 或者说，经常出现所做的工作与实现目标无关或无助的现象 目标管理有尽量减少和消除这种扭曲和偏离的作用,1.3 目标管理的作用,这一“作用”对于企业来说是至关重要的 国际调查 30%的工作与实现公司目标没有任何关系
15、40%的内部问题是对目标不同的理解引起 中国企业相当一部分“内耗”是因为拥有不同的目标，或者说是目标的冲突引起的,25,上级的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上 下属的层面主要集中在计划的执行、业务的展开、事物的处理上 只有各司其职，才能有较高的工作效率和工作业绩 上级以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作,1.3 目标管理的作用,目标管理实际上是责任、授权、信任密切结合的 实施目标管理，关键在于设定目标后，信任下属、授权给下属，让下属按照他自己的想法和方法去实现目标 直接上级的角色：主要是教练和顾问，尽量淡化“裁判”和“监工”角色 “裁判
16、”和“监工”的角色是随意可以叫停的，随时给出“红牌”或“黄牌” 教练和顾问则主要是教导、示范、参谋 在目标管理下，下属对工作过程和方法的决定权和上级的教练加顾问的角色，会迫使下属能力不断提高，职业发展迅速,26,不设定目标的两种情况： 一种情况是不停地布置工作（下指令）； 在此情况下，下属处于从上级那里领任务，接受工作的被动地位。 虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺的接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？你自己愿意像小学生那样整天不停地接受指示吗？ 另一种情况是“忙着救火”。 此种情况为什么经常出现呢？ 一部分是出了事需要上级去摆平，另有一部分是上级怕下属出错
17、或“看不过眼”去指点、指责或“亲自操刀”而造成的上述两种情况都不能实现有效的管理和领导,1.3 目标管理的作用,27,1.4 管理人员对目标管理的认识误区,不走出自身的这些误区，目标管理就无从谈起,28,问什么问？照我说的去干，没错 过去都是上级给我们下指令，拿着各种指标压我们，强制我们一年内要完成什么什么；而我们也是采用这种强制的手段管理手下员工的，我分派工作，你去落实，必须完成，否则，就给我走人 上级给下级布置工作，没有什么价钱可讲的,自身困惑 搞目标管理，需要我与下属进行沟通、讨论，让他们参与进来，下属们会不会认为是我的工作没做好，所以要改变工作方法，从而怀疑我的工作能力？ 经常与他们讨
18、论，让他们参与，他们以后还会把我放在眼里？ 我的领导尊严是不是会受到挑战？以后我在部门里说话，还会有人听吗？ 对待目标管理的态度 对待目标管理，他们会感到非常困惑，不理解为什么会需要下属们参与到原来都是自己说了算的工作当中，出现了那么多的不同声音，自己要花费那么的时间去“摆平它们” 他们搞不懂下属们为什么还有那么多其他的想法？而这些所谓的想法，是否真的对要达成的工作结果有什么帮助？ 他们也不能容忍原本恭顺的下属们突然变得“不安分”起来，甚至有和自己平起平坐的可能了,1.4 管理人员对目标管理的认识误区,29,误区一：目标管理使管理权威受到挑战,管理表现 对上面他们表现服从，上级交给完成的任务，
19、会不惜代价做好 他们也要求下属对自己在部门的权威表现得恭顺、服从，自己说什么，下属就要照着去做什么 在自己的下属面前他们是绝对的领导，就象他们自己对待上级的命令一样，不容有什么不同意见存在 在自己的部门中，实行“一言堂”管理 对工作结果倾注的关注程度远远大于对各种管理工作细节的关注 忽视各种各样的冲突，认为在工作中不应当存在和自己、和工作不同的声音 下达命令，下属们去完成，然后在规定的时间内要求下属们呈上结果 下属们工作中遇到的困难、想法，不是他所关心，也不是他所愿意听到的声音,讨论： 这样的经理什么时候能够成功？在什么时候可能遭遇挫折？ 最直接的后果是什么？ 从长远看，这样的经理需要改变吗？
20、,30,自身困惑 我和下属制订目标，岂不成了讨价还价的谈判了？ “实行目标管理，就要下属们参与到过去我一个人分派工作的程序当中来。他们一参与，肯定就是向我强调这种那种的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，那么最后谁来完成工作? ”“下属知道什么，刚刚在这个行业中混一年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。” 对待目标管理的态度 能够按照上级要求去与员工沟通 觉得这是一个烦琐和没有实际意义的过程 管理表现 以讨价还价的心态与员工沟通，与员工的协商，就是确定一个数字 或者就是没有协商,1.4 管理人员对目标管理的认识误区,31,自身困惑 “让下属参与工作目标的制订，
21、我得需要花费多少时间、精力。” 我们部门一共12个人，我不仅要制订目标实施方案，辅导他们如何实施目标管理，为了和他们确认每个人的工作目标、辅导和反馈、面谈和评估，12乘以3就是36次，按每个人每次40分钟来计算，就是整整的24个小时 我还要和上面进行沟通，制订部门的工作目标，参加公司对我的目标管理 有这些时间，我自己能解决多少问题，干完多少活，简直是浪费时间 管理表现 关注于做自己的“业务工作” 与员工协商时，表现为一种不耐烦或敷衍了事 对工作中出现的问题，很少做更深入的思考 很多时候忙于救火 对待目标管理的态度 认为目标管理没有实效 态度消极，不愿投入较多的时间、精力,1.4 管理人员对目标
22、管理的认识误区,针对目标管理的研究表明： 目标管理能够有效地提高员工的绩效和整个组织的工作效率 70个目标管理计划，其中有68个使组织的工作效率得到了改进 该考察还发现，管理层的参与、协商、承诺，是目标管理发挥其潜能的重要条件,32,自身困惑 “上级给我们下达任务、指标，我们再下达给下属们，这种工作方法不是挺好的吗？有什么改的必要吗？” 管理表现 习惯原来的管理方法、方式，不愿改变 对管理的系统及权变没有认识 对待目标管理的态度 一种盲目的排斥 将自己的管理与目标管理进行比较 使下属们认同组织、部门和个人的目标 激发创造性和工作的主动性 自觉地承担起更多的责任 追求更高的目标，提高团队的效率
23、你有更多的时间去思考和执行更为重要的工作 如果你已经做到了，当然不需要改变了；如果你还没有做到，改变对你不会有任何损失，只会有帮助,1.4 管理人员对目标管理的认识误区,33,自身困惑 对下属素质的担心和怀疑 对自身能力素质的担心和怀疑 确实，在传统的管理模式中，目标、计划和过程控制都是单向进行的 目标管理确实要求管理人员的管理能力和素质提高 目标管理也要求普通员工有主动工作的精神，在目标、计划及上级指导下合理安排自己的工作，对员工素质的要求也提高了 但是，如果你不在工作中提高自身的素质、能力，即使仅考虑你个人，你的发展前途在哪里 如果你的下属的素质能力得不到提升，你的部门的前途又在哪里,1.
24、4 管理人员对目标管理的认识误区,34,第2章 目标确定如何得到一个好目标,2.1 起点错误没有好目标原因分析 2.2 SMART原则 2.3 好目标的特征 2.4 设立目标的7个步骤,35,2.1 起点错误没有好目标原因分析,36,目的：是组织各种行动最终要达到的、宏观上的结果 目标：是对某一个目的具体说明，是为了达到目的所要采取的步骤和具体的、明确的结果，常常附有数字和日期 目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离目的，目标就没有什么意义了,2.1 起点错误没有好目标原因分析,小组发言：请对上述目标进行评价。,实例（摘自大家的月工作计划）： 完成目标：增加品牌宣传力度 措施与方法：加
25、大网络、报纸等媒体联络和投入,37,目标有定性和定量之分，这是在实际工作中制订工作目标时，经常困扰管理者的问题之一 定量目标是可以用数字明确表示的目标 如： 月销售额；人均销售额；费用增加额度；增长率等等 定性目标一般情况下是叙述性地描述的目标，而无法或很难用数字界定 如： 年内解决市场推广传播不整合的问题 年内制订出公司各分行行政费用的支出标准 11月开始在部门试点推行目标计划管理 12月进行次一线业务人员的营销技能培训工作，普遍提升营销技能，等等,2.1 起点错误没有好目标原因分析,38,对定性和定量目标的两种错误认识 错误一：认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量 不能用数字表示的
26、目标不等于不能衡量，定性的目标可以像定量目标那样进行衡量 关键是建立定性目标的达成标准以及如何对定性目标的完成情况进行考核,原因之二：目标的定量和定性,人力资源管理的一个目标是：2006年11月底完成公司现行绩效考核体系的优化工作，用于2007年的公司绩效管理 那么如何进行衡量呢？ 之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准 如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：月底时当人力资源部经理拿着自己完善的公司考核制度去和领导汇报时，领导可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做!” 人力资源部经理一听完了，白做了! 那么怎么来解决呢?,示 例,
27、39,正确的方式是：在制订这个目标时，同时制订出对于这一目标的工作标准 例如上述目标的工作标准是： 维持稳定原则：原来的销售提成的比例与原则保持不变 加强信息管理：将信息管理纳入考核体系，重点是动态信息的报告 分类考核原则：改变过去笼统考核的情况，要针对不同的部门、不同的职类采取不同的考核办法 强调正向激励：以正向激励为主，严格控制反向激励 目标管理原则：针对不同的省区公司，设计不同的重点考核目标，考核目标、考核要素和权重，由省区负责人与人力资源部共同确定 事先设定原则：考核的时，用考核结果和事先设定的目标/标准进行比较并进行激励 改进不合理部分： ,原因之二：定量目标和定性目标的问题,示 例
28、,40,对定性和定量目标的两种错误认识 错误二：定性目标无法定，甚至不如不定 在公司中，有一些工作或者岗位是不需要订定量目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等，定量没有必要。这些职位主要根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作 从工作性质来看，有些部门的工作确实难以象因为部门那样进行量化，但是不等于没有目标 没有了目标，就好像告诉大家“来工作吧!”，然后就不管了，大家按照自己各自的想法和思路，想怎么干就怎么于，这当然是不行的 没有具体数字的目标，也要使员工清晰地了解自己所要做的工作，努力的方向，要达到的标准是什么，这就是这些岗位的工作目标,原因之二：定
29、量目标和定性目标的问题,41,示例：公司前台接待员的工作职责是： 第一，接转电话 第二，来客接待 第三，信件的收发 第四，接受传真 第五，复印 这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定关于“接转电话”一项，公司制订的工作规范是： 第一，迅速(电话振铃不超过三次)； 第二，声音亲切，清晰，面带微笑(“您好，这里是XX公司”) 第三，周到(在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，并在相关人员回来后，第一时间转告) 第四，,原因之二：定量目标和定性目标的问题,42,2.1 起点错误没有好目标原因分析,一个管理人员，每个月可能会有很多目标需要实现如何解决多重目标造成的矛盾呢？ 管理人员自
30、身需要确定工作重点，找出完成经营目标的关键所在，将主要时间、精力放在工作重点上 管理人员需要帮助下属聚焦，协助其发现问题症结，并共同寻找解决问题的措施，找出下属工作的主要目标；尽量使下属明确自己的要做什么，应达到什么标准，如何评估自己的工作 同时，分析工作的重要程度与急迫程度（详见上次刘总进行的培训），厘清目标之间的相互关系，协调好各个工作目标，并做出合理的工作计划,43,在实际工作中，一个目标与另一个目标在短期内是有可能冲突的 分清主目标和次目标（重要性） 第一种：根据上级的主目标进行分解确定；第二种：根据“高效益活动分析”加以确定 目标不要过多 一般来讲是13个主目标即可 评估冲突的重要性
31、（不做这件事情的后果） 分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决；如果必须在冲突目标中选择其一的话，应当牺牲掉或拖延后果不严重的目标 如果目标发生冲突时，应当向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上级的帮助,2.1 起点错误没有好目标原因分析,这是一位管理人员的目标和面临的问题： 目标1：增加对业务员的培训次数，以便提高其业务素质，提高其销售能力 目标2：短期内增加增加针对社区的推广活动力度，以提升销售业绩 问题：培训的增加，影响了推广活动力度的增加，反之亦然 目标3：减少销售费用 目标4：增加2名业绩最好的业务员的工资，作为长期留用的激励措施 问题：增加现有销售人
32、员的工资，势必会增加销售费用,44,好的目标是有其特征的下面我们就讨论好目标到底具备什么样的特征,2.1 起点错误没有好目标原因分析,45,2.2 SMART原则,SMART原则在公司计划管理文件中有明确要求： “工作目标：必须有一条或数条明确的标准，是可以检测的；当该目标成为下游部门工作的前提条件时，目标的设定应包括启动下游部门的工作；目标时可运用SMART原则来设定” 摘自计划管理办法 遗憾的是，大家计划中的工作目标，符合该原则的太少了。 在此，只作简单讲解，关键是在工作中要使用。,46,明确事先对目标的数量、质量、达成日期、责任人、资源等都加以明确，都是确定的 具体与任职人的工作职责或部
33、门职能相对应的，相一致，行动者了解具体情况,2.2 SMART原则,必须建立衡量标准 如果没有标准具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为当没有具体的指标要求和约束时，没有工作必须要做到什么程度的要求时，就会出现似是而非、敷衍了事的情况 可衡量最好能够数量化 不能数量化，就要“量级”化 最简单的量级，就是：“合格”、“不合格”；有了“量级”的标准，就可以避免工作评估时的无据可依,47,可接受是指执行人发自内心地认同这一目标，愿意接受这一目标 如果制订的目标是上级一厢情愿，执行人内心不认同，则没有完成目标的源动力,2.2 SMART原则,现实可行是指通过主观的努力，客
34、观上有实现的可能 如果出现不可行情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势 可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如市场条件、竞争优势、员工个人的工作能力、资源投入等，制订了不恰当的工作目标 也可能使因为多种原因，需要匹配的要素出了问题，比如，市场缺货 还可能是错误地理解了更高层的公司目标，只凭主观臆断，就认为现在给下属的工作，下属能够完成；但从客观的角度来看，现阶段，目标无法实现 一个无法实现的目标，从起点开始，就使目标管理无法进行下去,48,有时间限制是指起始、结束的时间明确且无歧义 如果没有事先约定的明确无误的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解 比如说，“尽快”，就不是一
35、个有效的时间限制,2.2 SMART原则,A 也可理解为有挑战性的（Ambitious）：目标应当包含一定程度的“难度”，换句话说，它应当具有挑战性，能够体现出更高的绩效要求,49,制订符合SMART原则的目标,销售 平方米，现有资源与政策下 11月1日12月31日 在“干什么”一栏中，我们还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是： 开发、设计、发送、修正、完成、训练、制作出、生产出、销售、编写出、解决、达到、降低、维持、运输、修建尽量避免使用下面的一些词语，它们是： 明白、知道、有效地、成为、认识到、实现、合理等,2.2 SMART原则,50,2.3 好目标的特征,51,卓越地产顾问公司的业
36、务目标系列： 公司的总体目标 分管副总/总监工作目标 分行经理工作目标 员工工作目标 各个层级的目标必须保持与整体目标相一致，不得出现目标偏离、错位的问题 企业中经常出现这样的情况： 部门/省区所制订的目标是盲目的 部门/省区不知道公司到底要向什么方向发展，为了制订目标而制订目标，对公司整体目标实现贡献有限，浪费了企业资源 部门/省区经理为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩，在制订部门目标的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求公司的资源,2.3 好目标的特征,52,不符合SMART原则的目标不是好目标我们再将SMART原则温习一遍,2.3 好目标的特征,53,挑战性就是
37、制订的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性 一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩 另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动 目标具备挑战性也是公司发展的需要 目标不能太高也不能太低 太高使下属感到根据自身的工作能力根本不能达到，也没有信心去实现目标。过高的工作目标会成为一纸空文，没人会把它当一回事，下属会对过高的工作目标不屑一顾，认为你迟早会降低工作目标，所以，工作起来又谈何动力呢? 当你把销售额定得高了些，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到
38、额外的奖励时候，士气很低，牢骚不断的情况就会出现 目标太低不仅对公司不利，员工对工作也会产生惰性 需要管理人员要了解部下，根据其工作环境特点，自身的能力、兴趣和性格特征进行掌握，要适当掌握分寸，区别对待,2.3 好目标的特征,54,特征三：具有挑战性,问题一：挑战性就是比原来的高一些吗? 挑战性不是与别人比出来的 挑战性也不是与过去的业绩比出来的 目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体的目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，不是因为去年怎么样，那么今年就一定要比去年高，应当以实际情况为依据问题二：怎样让目标具有挑战性？ 在对上述因素进行分析的基础上，充分考虑下属的工作能力及个
39、人特点，使得目标对其具有足够的动力，能够促使下属充分发挥工作技能、技巧才能实现工作目标，这个目标就具有足够的挑战性,例：判断正误 与去年相比，今年公司的经营目标是实现18的增长。去年我们部门的销售业绩正好提高了18。所以，今年我们的目标就是要把销售业绩提高18。,55,特征三：具有挑战性,问题三：具有挑战性的目标就是在鞭打快牛吗?“我们部门的业绩一直在都很好，去年销售增加了20，今年就要增加30，这不成了谁干得越好，就越要多干?” 为什么总有些中层经理感到是在“鞭打快牛”呀?,原因之一：是出在公司的激励机制上面 对于业绩突出的部门和个人没有适当的奖励，而对于业绩不好的部门或个人也没什么措施，结
40、果造成干得好的部门感到不平衡，对于再高一些的目标，感到是“被迫”地向前，动力不足 原因之二：没有“慢牛”，就没有“快牛”；一个部门业绩突出是同其他部门业绩相比较而言 在实际工作中，为了公司整体目标，本就应当“能者多劳”。作为“快牛”， 一方面部门整体实力得到提升，成员的工作能力得到锻炼、提高；另一方面公司为“能者”提供了升迁、晋级和获得奖励的机会 原因之三：“慢牛”和“快牛”的起点可能不同 所谓业绩高些的部门/分行可能占据公司内部较优厚的资源条件和较好的政策，“一直在不断地赢利”，自然他们的起点就高 而所谓业绩差些的部门可能条件不尽如人意，部门“一直在亏损，刚刚扭亏为盈”，自然他们的起点就低，
41、公司对他们的要求当然就不相同,56,制订正式的目标必须要写下来，这样不会引起争议和困惑 在工作追踪以及考核的时候，有据可依 书面化目标，便于目标的修正将所制订的目标予以书面化，并且一定要落实到专人专项 最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理后，正式打印出两份，一份留员工处，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行监督，并且便于最终工作的评估,2.3 好目标的特征,57,2.4 设立目标的7个步骤,设立一个好的目标，应当有这七个步骤 但是许多管理人员在设定目标往往只注意步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略掉，从而造成设定目标失败 有些步骤不需每次都走,58,例：某
42、企业制订的2006年公司经营目标是： 目标一：公司A业务的销售额不低于公司总销售的50 目标二：开发2个以上新产品/业务，并进入市场 目标三：公司营业收入增长40，达到38亿元 目标五：公司利润增长30,2.4 设立目标的7个步骤,根据公司的这些发展目标： 充分与公司决策层进行沟通，达成对以上公司的发展目标的充分、准确的理解 将沟通结果向没有参与公司制订以上发展目标过程的中高级管理干部进行充分传达 传达后，进行有效的互动沟通，共同讨论存在的不清楚、困惑、不理解、甚至是不同意之处，在自己的团队中形成一致意见,59,围绕总目标，下属公司或事业部遵循SMART原则开始进行目标制订： 年度经营目标制订
43、 各业务模块经营目标制订 组织建设目标制订 人力资源目标制订 ,2.4 设立目标的7个步骤,60,2.4 设立目标的7个步骤,61,第3章 与上级制订目标,3.1 制订目标上级的审视 3.2 制订目标中层经理的考虑 3.3 目标对话要点,62,销售一部经理阴沉着脸走出营销副总的办公室 因为制订明年销售目标的事，与营销副总不愉快的谈话已经是第二次了 看样子，还会有不愉快的第三次 副总认为全年销售三个老的应用领域销8000万没有什么问题，新应用领域市场从去年的300万增加到900万，是有希望完成的，但确实比较难 销售部经理认为按照目前统计出来的前一年的销售数字和掌握的情况看来，这个目标太高了；特别
44、是新应用市场，根本就看不到有什么希望这是我数年前在一家IT股份公司的亲身经历,3.1 制订目标上级的审视,63,3.1 制订目标上级的审视,64,总经理、高层领导是在执行董事会决议 资本的法则是：股东永远是对的。一旦董事会做出了决议，总经理就必须执行，决议一旦做出，是不能再讨价还价的 总经理没有打折扣的余地，向下分解到时，实际上讨价还价的余地也非常有限 管理人员必须明白这点，不要对已经形成的决议指手画脚，说三道四 至于公司的发展战略是“对”还是“错”，是“头脑发热”还是“积极稳妥”，则是另一个问题，也就是战略决策和机制上面的问题 在有些情况下，高层只是在执行决议,3.1 制订目标上级的审视,由
45、于信息不对称的缘故，上级比下属掌握更多的决策信息，而有些信息在时机不成熟时，是不能泄露的 高层经理必然会从诸如政策、环境变化、资金情况、投资收益等角度分解目标,65,上级面对的是企业的所有者、投资者。所有者最关心的是企业能否得到预期的或者比预期更高的回报，他们会不断地要求公司，尽最大的努力去产出更多的利润 如果公司高层领导不能满足投资人的要求，出路只有一条被辞退 多数情况，公司高层的目标在很大程度上关心的是企业整体的经营目标，例：在总经理眼里提高经营业绩意味着：公司股东的回报得以保证财务状况得以改善，顺利偿还到期债务公司下一步产权制度变革才能得以进行得以应对在年度内可能爆发的价格战等等；这些中
46、层经理是很少去考虑的 中层经理们既要面对上级交代下来的任务，又要对部门的业绩负责。他们更多地是关心自己取得成绩是否得到上级的赏识，是否能够增加工资、奖金，能否得到升迁 自己所负责的部门完不成任务，会受到上级的指责，认为没有工作能力，再也得不到提职的机会。下属也会埋怨，干了半天，什么也没有得到，认为跟着这样的领导没前途,3.1 制订目标上级的审视,66,一般情况下，能够做到高层领导位置的人更富有创新精神，更倾向制订挑战性强的目标；当然这也正是投资者所期望的 在企业高速成长，前景看好的情况下，高层领导们会以乐观的态度看待市场，制订出激进的年度目标 在企业经营不景气的时候，会期望早日盈利，扭亏为赢，
47、这时候，他们也会将一些在下属看来不现实的目标任务不分青红皂白的分解到下属身上 一般情况下，中层经理人们更期望的是增加薪酬、福利待遇，他们并不像上级那样愿意更多的承担风险，更为关心的是在既定的风险下得到更多的报酬 中层经理也会为晋升到更高职位而努力，但求稳的也不少，特别是在成熟企业 对于下达给部门的一项新任务、新目标，在行为和结果之间有不确定性，这同付出一份努力便得到一份报酬的愿望相背离，他们会本能地回避这种不确定性带来的风险，更趋向于原有的模式，往往不会期望过多的工作变化，不自觉地抵制新的工作目标,3.1 制订目标上级的审视,67,高层经理，更像总部的指挥，注重管理的整体性、系统性、规范性；注
48、重普遍产生的或大的问题 强调制度的重要性，不喜欢有更多的例外 中层经理，更像前线的指挥，会更多的从操作性、便利性、可行性上来考虑 强调局部与短期的效果，强调自身的客观不同，希望上级对自己例外，又不希望自己的下级例外,3.1 制订目标上级的审视,上级要对整体的工作目标负责，在向下分解目标的过程中，基本的原则是：具体的问题就应当由专门的部门、具体的分行负责希望各部门/单位，充分发挥各自的作用，充分履行各自的职能,68,目标制订中，由于不确定性，经常出现一些不完善甚至出现一些漏洞 出现这种情况时，高级经理希望下属能够充分理解 上级希望，不论出现什么情况，各部门都要相互协调、相互配合，希望能够进行有效
49、的团队合作 出现目标漏洞时，中层经理往往去钻这个漏洞（对自己有利时）或者觉得“工作没法做了”（对自己不利时） 当与自身部门利益有冲突时，即使是很小的利益，中层经理一般不能忍让,3.1 制订目标上级的审视,69,3.2 制订目标中层经理的考虑,70,规模小的公司，最高领导可能就是中层经理的顶头上级，比较容易进行沟通 规模庞大的公司，几千、几万名员工。按照严格的组织职能进行运作，一位总经理下好几位副总，一位副总又管着很多的部门，中层经理很难找到总经理、副总去沟通，问问为什么，谈谈自己部门的困难 老总一级的人物不屑于某个部门的具体事情 在庞大、复杂的组织结构中，信息的正式流动会仅仅局限于某个部分，而信息的非正式流动有时会带来负面影响，由此造成信息不对称 中层经理们很难在短时间里了解公司的整体发展目标，更无从知道上级给本部门分解工作目标的理由是什么，本部门在整个公司的大链条中究竟处在哪个环节上，对公司的总体发展会有什么贡献 如此，中层经理对目标不理解就自然产生了 解决这个问题最好的方法就是互动的上下级有效沟通,
