1、流程管理培训 2011月 3月 2 2013-6 2 1.流程管理体系 1.1流程的基本概念 1.2流程的要素构成 1.3房地产流程管理体系 2.流程的绘制方法 2.1流程绘制软件 visio介绍 2.2流程分析方法 目标 3 2013-6 3 流程引发的问题 流程输入缺乏明确要求 输出结果需要返工 流程输出标准没有明确 输出成果达不到要求 流程时效性差 经营指标难以完成 流程没有固化不确定 扯皮推诿指标不能完成 流程不系统 运营效率低下 4 2013-6 4 方 案 设 计 管 理 流 程 R H - O P - S J 0 0 2 A方案设计阶段董 事 长 / 总 裁总 裁 办 公 会财
2、务 管 理 部财 务 总 监成 本 管 理 部成 本 总 监招 标 合 约 部技 术 总 监投 资 发 展 部常 务 副 总 裁技 术 管 理 部技 术 总 监设 计 单 位7 D3 5 D2 D 5 DY2 DY 3 D3 D2 DN7 DN NY 5 D3 D3 D3 D投 资 估 算 修正概 念 设 计提 供 政 府 主 管部 门 意 见施 工 图 设计提 供 规 划 条 件和 项 目 周 边 管网 状 况 资 料审 核完 成 规 划 方案 、 单 体 方案 设 计深 化 方 案 设计组 织 内 部 评 审形 成 意 见组 织 专 家 评 审景 观 概 念设 计政 府 报 建 批复项 目
3、 开 发成 本参 加 评 审 ： 技 术 管 理 部 、 成 本 管 理 部 、 项 目 管 理 部 、 市 场 策 划 部 、销 售 管 理 部 、 物 业 公 司 、 投 资 发 展 部 、 技 术 总 监 、 总 裁 / 副 总 裁设 计 交 流 、 完善 基 础 资 料开 发 成 本 审核 意 见规 划 方 案 、 单体 方 案 设 计 定稿审 核批 准审 批组 织 进 行 设 计任 务 书 评 审编 制 方 案 设计 任 务 书 N总 图 方 案 评 审单 体 方 案 评 审结 构 初 步 方 案 评 审设 备 初 步 方 案 评 审部 品 研 究 会 审主 要 设 备 系 统 、
4、材 料 选 型 意 见初 步 确 定 交 楼 标 准物 业 提 供 物 业 管 理 方 案营 销 、 客 户 、 开 发 、 成 本 、 政 府 对 深 化 方 案 设 计 意 见政 府 配 套 要 求销 售 包 装设 计C PC P设 计 招标项 目 设 计 指 导书5 D1 4 D确 定 与 概 念 设 计 同 一 家 设 计 单 位成 本 估 算 修正5 2013-6 5 房地产企业关注什么？规模性、盈利性、成长性、运营效率？ 序号 指标名称 指标值 单位 计算公式 评价点 1 项目总投入 万元 开发成本期间费用营业税增值税所得税 项目的总投入规模 2 项目销售收入 万元 销售收入 项目
5、变现能力 3 留存资产价值 万元 可售留存资产价值按 10年收益折现值计算（ 8折现率） 留存资产价值 4 单方售价 元 / 项目销售收入 /销售面积 销售均价的合理性 5 可租售单方成本 元 / 项目销售部分投入 /销售面积 单方成本的高低 6 项目投资 万元 项目在实现盈亏平衡前需投入的资金 项目的投资规模 7 所得税后净现金收益 万元 2+3-1 项目静态收益 8 股权倍数 (7+6)/6 股权收益 9 投资收益率 7/6 项目投资收益水平 10 税后净利率 所得税后净现金收益 /（ 项目销售收入留存资产净现值 ） 核心指标 ， 大于 10% 11 项目自有资金 IRR 月度内部收益率
6、12（ 不含外部贷款和利息 ） 核心指标 ， 大于 19% 某知名企业投资评价指标 6 2013-6 6 流程管理在房地产开发中的重要性 表面上看，企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。没有一个部门单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那个框架就是流程。它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值。作为各部门不同人员活动的组合，流程在运转中实现了价值的增长。 房地产开发的建设周期长，房地产投资机会风险加大，如何解决效率和风险的平衡； 进度时间，决定管理费 /财务费用的增加； 流程管理的过程，也是房地产企业管理人员 系统分析
7、和 风险意识分析 的过程； 流程管理是项目管理人员的必备工具。 因为流程更能体现工作价值的增值作用 7 2013-6 清晰的职责不一定能够实现高绩效指标 ,需要让每个员工对下一道工序 (过程 )负责而不是对职能负责。 组织绩效目标是通过流程来达成而不是部门来达成的 8 2013-6 企业必须建立为顾客创造价值的流程管理机制 建立规范的业务流程体系； 定期评估流程的运作绩效； 建立流程持续优化的机制； 把流程从职能组织的背后移到前面来 流程 A 流程 B 部门 部门 部门 部门 部门 产 品 或 服 务 部门 /职能目标 9 2013-6 9 标杆企业流程优化 -以顾客为关注焦点 顾客需求产品/
8、 服务输出活动1活动2活动3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工流程中体现已顾客为关注焦点的基本思想，例如： 策划流程中让接触顾客的部门参与决策 基于市场的价格决策 构建系统的客户服务系统 以顾客的评价作为策划与设计部门的重要业绩考评依据 10 2013-6 管理提升需要从无序到有序，从高效到专业精细，逐步建立自身的核心优势 手工作坊 粗放式 规范化 精细化 精益化 成熟稳定期 从无序 到有序 从有序 到高效 从高效到 专业精细 从专业精细 到卓越 创业期 快速成长期 规模发展期 战略变革期 11 2013-6 房地产精细化和精益化管理的必由之路 创业期
9、成长期 成熟期 发展阶段 衰退期 手工作坊 粗放式 规范化 精细化 精益化 没有流程 建立流程 完善流程 优化流程 按照流程管理实现管理的一致性 有序运作 基于目标和可衡量的管理实现管理有效性 低成本高效率管理，实现管理高效性 按照经验和感觉管理 无序运作 现阶段 60以上企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入精细化管理阶段 目标：有责 有序 有效 高效 40 20-40 20 0 12 2013-6 流程的定义 一组将输入转化为输出的相互 关联 或相互 作用 的活动 输入 输出 输入 输入 输入 输出 输出 输出 输出 输入 输入 规定要求（包括资源 ） 输出 要求满足
10、（结果） 业务管理流程是指在组织内部“流转”的一系列业务管理活动，流程不仅仅限于单一的功能或者单一的部门，能够贯穿始终地反映经营情况 13 2013-6 什么是流程管理？ 流程管理定义： 对流程进行策划、优化和再造 ,并通过实施、监控、评价和改进 ,以 持续达成和改善流程的 绩效目标 的过程。 流程象人体的神经系统，确保组织功能的正常运转与协调一致性； 流程是组织的基本运作环境，通过影响人的行为进而影响组织的文化 坏人在好的制度下可能会变好 ,好人在坏的制度下可能会变 流程管理流程固化流程改善 F 14 2013-6 流程的十二要素 I输入 A活动 O输出 R资源 R职责 V价值 R风险 C成
11、本 T时效 S顺序 M方法 I接口 核心要素 15 2013-6 流程的要求 确定流程 分解流程 规定流程方法 规定流程职责和权限 规定监控点和监控要求 形成必要文件 按照文件实施运作 审查与文件要求的符合性 评价结果的有效性 改进 16 2013-6 制度 =边界 +标准 流程 =目标 +资源 +活动 在公司实际运营过程中，流程是价值链的体现，而真正的管理制度则是价值链得以体现的保证。如果只有流程，没有管理制度，公司各项职能不能高效运行；而只有管理制度，没有流程，那公司的运作不能形成链式管理，各项职能分散作用，不能形成有机整体，当然就削弱了企业的竞争力。 无论先有流程，还是先有管理制度，并不
12、是最重要的。关键是如何摆正两者之间的位置，同时协调两者之间的关系，使其向同一个方向用力，才是企业需要解决问题的根本所在。 流程和制度的关系 17 2013-6 17 流程的层次与流程树结构 流程树结构 -先横切再竖切 横向通常同一级流程 ，纵向通常支持上一级 横向通常按照类别或功能划分，纵向按照流程活动的顺序划分 第二级流程 L2.1 流程 L2.1.1 第三 /四级流程 第一级流程 L1 第二级流程 L2.2 第二级流程 第二级流程 第二级流程 第二级流程 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 流程 L2.1.2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 流程 L2.1.
13、2.1 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 活动 1 行动 4 活动 2 活动 36 18 2013-6 流程的分类 层次 主流程 跨部门或跨多个岗位 多个关键活动和职能 子流程 支持主流程 活动或职能相对单一性 重要性 核心流程 非核心流程 关键流程 非关键流程 业务 业务流程 管理 /支持流程 功能 体系策划 资源管理 产品实现 监视、测量和改进 对象 内部流程 外部流程 19 2013-6 企业提升流程管理水平的总体方法论 协同增值 提高效率 落实责任 管理创新 企业发展战略 流程管理现状诊断 流程管理现状诊断 流程管理现状诊断 流程描述规范制定 流程分类分级 责任矩阵建立
14、 待建流程的建立 愿景提出与关键 流程识别 流程优化设计 管理配套设计 流程KPI设计 流程的试点切换 流程E化的案例培训 流程的E化需求分析 流程的E化工具选型 流程的E化实现 表单与工作流程设计 操作规范制定 认识流程 建立流程 优化流程 E化流程 运作流程 当期改进与长期建设相结合 流程优化与 E化相结合 流程与制度、绩效相结合 20 2013-6 流程管理体系设计的四个基本原则 流程体系设计的原则 流程体系的设计不是孤立的，应考虑战略实施和组织管控的要求； 流程体系的设计应有系统化的思维 ，是一个从点到面的过程，构成 完整流程体系 。 流程体系设计应从工作的目标而非工作的过程出发，关注
15、工作目标，定义岗位职责、相互关系和工作的协作关系。 流程设计尽可能使同一个人完成一项完整的工作，减少交接和重复工作，增加员工的工作积极性和成就感。 流程设计应尽可能剔除对客户不增值的活动，使反应速度加快； 系统性管理原则 目标导向性原则 职责完整性原则 精炼高效原则 1 2 3 4 在工作中尽量减少交接的次数和非工作时间。 21 2013-6 流程体系设计的目的与基本要求 设计目的 1. 保障战略实施 ：明确公司实施业务战略应该有哪些业务活动来支持，并建立这些业务活动之间的逻辑关系 。 2. 实现组织设计的初衷 ：组织结构设置是综合考虑了公司核心能力建设要求、管控要求和业务活动的专业属性等几方
16、面来设计的，需要通过流程体系来充分体现其功能。 3. 为流程制定确定位置与范围： 确定单个流程在体系中的位置和范围，以及关联流程之间的逻辑关系。 基本要求 1. 完整性 ：业务流程体系应该覆盖实现战略应该运行 的所有主要业务活动，而不仅是目前 实际运行 的业务活动 。 2. 结构化 ：按照业务运营的阶段或里程碑（有重要成果输出的节点）将业务进程分解为二级流程。 3. 层次化 ：将二级流程的关键控制点细化成三级流程，建立一至三级的流程体系，便于系统的理解和操作流程。 4. 系统化 ：描述各级流程之间的逻辑关系或层次关系。 22 2013-6 流程体系设计和优化的标准 卓越的流程的三个标志 ： 有
17、效 （ Effective） 高效 (Efficient) 适应 (Adaptable) 有效 高效 适应 卓越 流程 有效性强调的是结果即结果有效，是指达成高绩效的流程目标的程度，卓越的流程应该能够实现预期的绩效目标。这就要求 “ 做正确的事情（ Doing right things） ” 高效性强调的是过程即过程效率，是指以最低的成本获得有效的结果。这就要求 “ 正确地做事情（ Doing things right） 适应性强调的是持续即持续适应，是指在不同的环境下（内外部环境）能够保持有效和高效（一定的流程宽度和灵活性）。 23 2013-6 流程管理体系的 PDCA循环 流程管理定义：
18、对流程进行策划、优化和再造 ,并通过实施、监控、评价和改进 , 以持续达成和改善流程的绩效目标的过程。 P-策划 D-编制 C-检查 A-评估 S-结构 分专业、分分层级的流程体系 流程清单 流程 /指引 /表单 /模板的编制 流程绩效评估 流程改进 流程管理体系的组织架构： 流程管理的组织责任部门 流程执行和改进的主体部门 流程按照业务需求分步骤实施 流程执行情况检查 24 2013-6 选择哪些流程进行设计？ 房地产企业在进行流程再造前，对现有流程进行诊断与分析，找出现有流程所存在的问题。这些存在有问题和急需改进的流程我们称之为“关键流程”。 关键流程选择原则 1.绩效低下问题多的流程；
19、2.定位重要价值高的流程； 3.跨部门接口多的流程； 25 2013-6 1、框架： 系统性设计 -基于价值链的系统性 2、思路： 自上而下展开 -主流程到子流程 3、内容： 关注重点 -关键流程与接口 关键点运作与方法 4、方法： 先进性 -标杆参考 卓越流程设计的原则 -四定 26 2013-6 流程管理体系建立的 4步骤 2个 2/8原则 规划流程地图 识别描述关键流程 龟型图分析 关键点方法描述 1 2 3 4 流程建立的过程就是逐步聚焦的过程 80地产企业只是完成了第二步 解决管理系统性问题 解决内部顺畅性问题 解决目标性问题 解决操作性 有效性问题 20/80 20/80 27 2
20、013-6 房地产业务流程价值原则 房地产业务流程价值原则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减，利润的实现与各环节的整合效率成正比，与完成各环节时间之和成反比。 项目实施过程 项目策划 建筑设计 招标管理 工程管理 销售管 理 售后服 务 物业管 理 土地获 取 投资策 划 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小 28 2013-6 运作周期长：监控成本和监控难度 外部接口多：协调和可控性难度 以人为主：标准化程度低
21、 一致性难度（包工 包料 包人） 并行运作多：协调和计划控制难度 一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨） 房地产业务流程特点 -聚焦关键流程及关键活动 周期：运作时间长 构 成 房地产流程特点 复杂性：外部接口多 对象：以人为主 结果：一次性 方式：并行运作多 1 4 3 2 5 29 2013-6 房地产企业各发展阶段流程管理特点 绩效已成为业界最佳实践，甚至成为跨行业学习的标竿流程端到端，一切为保证流程的顺畅和高效客户需求得到量化排序，运用各种方法将客户需求全面导入流程公司级有专门的管理部门；流程团队定期会面流程体系覆盖所有重要的业务流程和管理流程标杆级主要流程设定了绩效，持续
22、统计分析，流程绩效指标纳入考核流程端到端，一切为保证流程的顺畅和高效客户需求得到量化排序，运用各种方法将客户需求全面导入流程公司级有专门的管理部门；流程团队定期会面流程体系覆盖所有的业务流程和管理流程度量级设定的流程绩效指标未纳入考核流程端到端以客户需求为出发，与业务模式相匹配公司级有流程管理职能部门 , 高层担任核心流程流程责任人流程体系较完整例行工作流程化流程可视化规范级以部门绩效、个人绩效为主片断，部门内部流程，部门接口，部门墙比较厚无，部门主导，较少考虑增值公司有不明确的流程管理职能部门，作用很有限有部分流程识别职能级以部门绩效、个人绩效为主无无无无纸面，流程没有得到识别，靠经验、责任
23、心，例外多经验级绩效端到端客户导向与客户价值流程管理职能流程形式绩效已成为业界最佳实践，甚至成为跨行业学习流程端到端，一切为保证流程的顺畅和高效客户需求得到量化排序，运用各种方法将客户需求全面导入流程公司级有专门的管理部门；流程团队定期会面流程体系覆盖所有重要的业务流程和管理流程主要流程设定了绩效，持续统计分析，流程绩效指标纳入考核流程端到端，一切为保证流程的顺畅和高效客户需求得到量化排序，运用各种方法将客户需求全面导入流程公司级有专门的管理部门；流程团队定期会面流程体系覆盖所有的业务流程和设定的流程绩效指标未纳入考核流程端到端以客户需求为出发，与业务模式公司级有流程管理职能部门 高层担任核心
24、流程流程责任人流程体系较完整例行工作流程化流程可视化以部门绩效、个人绩效为主片断，部门内部流程，部门接口，部门墙比较厚无，部门主导，较少考虑增值公司有不明确的流程管理职能部门，作用很有限有部分流程识别以部门绩效、个人绩效为主无无无无纸面，流程没有得到识别，靠经验、责任心，客户导向与客户流程管理职能手工作坊 粗放式 规范化 精细化 精益化 30 2013-6 房地产关键流程 流程特点 影响因素 关注点 关注流程 Q C T R 运作周期长 效率 进度管理流程 外部接口多 相关方 供应商管理流程 选择 评价 监控 以人为主 技能 知识管理流程 人力资源管理流程 并行运作多 计划 计划管理流程 一次性 （风险） 预防 项目论证流程 项目策划流程 设计管理流程 成本管理流程 过程质量管理流程
