1、 流程管理体系建立及流程工具应用培训 2 一 为什么要建立流程管理体系 二 如何建立流程管理体系 三 流程优化的工具 四 流程图的 编制 流程管理体系建立级流程工具应用培训 3 房地产企业的内部压力 外部环境要求： 房地产政策越来越严厉 市场运作越来越规范 （招拍挂） 客户要求越来越高 （满意度调查） 发展的压力越来越多 内部环境要求： 组织人员规模越来越大 多项目的开始，项目越来越多 项目越做越大 市场风险、决策风险、产品风险等越来越大！ 4 万科的几组数据 万科营业额 2002年 45.74 2005年 135亿 2014年 1000亿 2014年万科集团人员估计 8000人 万科在深圳的
2、人员流失率在 8左右 万科内部研究：行业高潮的时候也是万科人员流失最高的时候 5 万科的流程观 “ 我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计。 ” “ 在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度 。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞
3、争。十几年来，万科被称为中国地产行业的 “ 黄埔军校 ” ，很大程度上也是规范的结晶 ” 。 万科集团总经理：郁亮 6 万科流程经历 1998年 深圳万科开始制度化管理 2002年 深圳万科业务流程的规范化 2003年 上海万科业务流程的规范化 2004年 南京万科、沈阳万科、天津万科 2006年 成都万科 2007年 广州万科 7 精细化下的效能提升 收益 指标 之前 （ 2002以前） 之后 （ 2004年后） 开发效率的提升 从拿地到开盘周期 T 平均： 15个月以上 低、多层： 9个月 高层： 12个月 运作效率提升 零星合同审批时效 50%超过 10天完成 当日审批 31，三日内完成
4、 55 超过 10天 24% 变更效率提升 设计变更效率 没有监控 审批时间平均 15天以上 全过程监控 变更审批时间平均 11天 39在三天内完成 26超过 10天 回款效率提升 回款周期缩短 签约至 按揭回款 30天 签约至 按揭回款 17天 计划完成率提高 关键节点计划完成率 总体 80 计划指标 86 行动措施 90 会议决议 100 月计划 90 设计质量的提高 设计差错率 总体目标成本变动率在 5以上，其中设计错误所造成的设计变更0.5%以上 02年后，总体目标成本变动率在3以下，其中设计错误所造成的设计变更逐步降低至 0.5%以下 8 一 为什么要建立流程管理体系 二 如何建立流
5、程管理体系 三 流程优化的工具 四 流程图的 编制 流程管理体系建立级流程工具应用培训 9 流程体系建立的步骤 组织管理体系诊断 组织管控体系建立 流程管理体系的建立 10 流程体系建立的步骤 组织管理体系诊断 现场访谈 问卷调查 标杆比对 流程工具比对 管控体系建立 流程管理体系的建立 11 流程体系建立的步骤 组织管理体系诊断 组织管控体系建立 组织管理手册 授权手册 职务说明书 流程管理体系的建立 12 流程体系建立的步骤 组织管理体系诊断 组织管控体系建立 流程管理体系的建立 确定流程清单 绘制流程图 流程图的讨论 流程文字说明的编写 流程图及文字的跨部门讨论 形成流程文件正式版本 1
6、3 流程管理体系的建立文件清单的确定依据 以房地产开发七大价值链的分解 为基础； 结合诊断中各部门关注的问题； 结合泰华地产各部门主要责权的职能； 结合泰华地产提交现有文件资料。 14 流程管理体系的建立流程清单 设计框架 项目立项 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 工程施工管理阶段 入伙管理阶段 拓展 营销 设计 工程 成本 项目策划及产品、市场、客户定位 初步定位 营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备 销售事务管理 入伙事务管理 初步定位 测算 规划要点 /规划草案 方案 设计 扩初 设计 施工图 设计 工程施工配合、销售配合及入伙
7、配合 设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工 主体结构施工至具备销售条件 工程施工至竣工验收 销售及入伙配合 估算 预算、标底及招投标、合同 进度款、工程变更、 招标采购 结算 概念设计 项目拓展及论证流程 产品定位策划流程 营销承包商选择控制流程 售前管理流程 销售过程管理流程 设计前期管理流程 方案设计管理流程 施工图设计管理流程 设计承包商选择控制流程 设计变更管理流程 施工供应商选择控制流程 合同管理流程 材料设备供应商选择控制流程 材料设备管理流程 工程签证管理流程 成本管理流程 工程施工管理流程 工程质量管理流程 工程进度管理流程 工程付款管理流程 客户投诉管理流程 15 流程
8、管理体系建立体系清单（ 1） 序号 流程文件名称 内容说明 主协调部门 子流程文件名称 主协调部门 1 项目拓展及论证流程 基础研究、部标地块确定、立项 过程、可行性研究、决策评审 发展部 1、可行性报告编写作业指引 发展部 2、项目报批报建作业指引 发展部 3、市场调研作业指引 发展部 2 产品定位策划流程 确定策划公司、定位输入信息、 定位过程沟通、方案评审 营销策划部 4、 产品建议书（商业部份）作业指引 招商部 3 设计承包商选择控制流程 招标、议标、直接采购 合约采购部 合约采购部 4 概念设计管理流程 设计输入信息、设计任务书、设计任务书评审、设计过程交流、设计过程评审、设计成果审
9、批 规划设计部 3、设计指导书编制作业指引 规划设计部 5 方案设计管理流程 同上 规划设计部 4、建筑设计深化作业指引 规划设计部 6 施工图设计管理流程 同上 规划设计部 5、设计评审作业指引 规划设计部 7 景观设计管理流程 概念、方案、施工图 规划设计部 6、施工图设计交底作业指引 规划设计部 8 装修设计管理流程 概念、方案、施工图 规划设计部 7、装饰工程施工、验收管理作业指引 规划设计部 9 设计变更管理流程 提出需求、可行性论证、成本测算、变更审批、变更实施、验证 规划设计部 8、 施工过程设计管理作业指引 规划设计部 9、设计中期结算、结算作业指引 规划设计部 16 序号 流
10、程文件名称 内容说明 主协调部门 子流程文件名称 主协调部门 10 营销承包商选择控制流程 招标、议标、直接采购 合约采购部 11 销售前期管理流程 营销计划、选择策划公司、营销资料准备（总平图、户型图、效果图、销售模型等、认购书、合同范本、销售手册等）、各专业配合 营销策划部 10、项目营销推广方案编写作业指 营销策划部 11、销售手册编写作业指引 营销策划部 12、营销费用管理作业指引 营销策划部 13、销售价格管理作业指引 营销策划部 12 销售过程管理流程 客户接待、客户档案、签约 营销效果评估 营销策划部 14、销售现场管理作业指引 营销策划部 15、销售总结编写作业指引 营销策划部
11、 16、销售变更管理作业指引 营销策划部 17、房地产买卖合同签署作业指引 营销策划部 18、销售收款管理作业指引 营销策划部 13 销售后续管理流程 按揭、入伙、产权证 营销策划部 19、产证办理作业指 营销策划部 20、销售面积补差作业指引 营销策划部 21、项目入伙流程作业指 客户服务部 22、营销费用中期结算、结算作业指引 营销策划部 14 招商管理流程 招商计划、招商实施、入住协 调、租金收取 招商部 流程管理体系建立体系清单（ 2） 17 序号 流程文件名称 主要内容 主协调部门 子流程文件名称 主协调部门 15 顾客投诉管理流程 投诉接收、判定投诉等级、责任部门处理、客户回访、客
12、户档案完善 客户服务部 23、工程维修作业指引 客户服务部 24、危机处理作业指引 客户服务部 25 、客户满意度调查作业指引 16 成本管理流程 拓展阶段的成本部估算、概念设计阶段、方案阶段的成本匡算、目标成本制定、建安成本概算、成本预算、成本动态管理、结算、成本后评估 成本管理部 26、目标成本管理作业指引 成本管理部 27、动态成本管理作业指引 成本管理部 28工程预算、中期结算、结算作业指引 成本管理部 29、工程成本后期评估编制作业指引 17 合同管理流程 合同的标准化、合同 的签署、合同的备案、合同的执行、合同的变更、合同 的履约评价 合约采购部 18 计划管理流程 项目节点计划、
13、项目整体推进计划、各专项计划、公司年度计划、月度计划 行政人事部 30、项目计划管理作业指导书 行政人事部 20 施工监理承包商选择控制流程 招标、议标 合约采购部 流程管理体系建立体系清单（ 3） 18 流程管理体系建立体系清单（ 4） 序号 流程文件名称 主要内容 主协调部门 子流程文件名称 主协调部门 21 项目工程管理流程 项目立项、三通一平、基础、主体、专业施工、竣工验收 工程技术部 31、工程管理指导书编制作业指引 工程技术部 32、施工组织设计审核作业指引 工程技术部 33、安全文明施工作业指引 工程技术部 34、工程进度控制作业指引 工程技术部 35、工程验收管理作业指引 工程
14、技术部 36、工程图纸管理作业指引 工程技术部 22 项目工程评估管理流程 计划、实施、整改、总结 工程技术部 工程技术部 23 工程现场签证管理流程 需求提出、成本核算、责任部门审批、签证实施、签证确认、月度汇总 工程技术部 工程技术部 24 材料设备供应商选择控制流程 招标、议标、直接采购 合约采购部 25 材料设备采购实施流程 采购计划、采购实施、验收 合约采购部 37、材料设备验收作业指引 工程技术部 19 流程管理体系的建立绘制流程图 绘制的依据：新编的 组织管理手册 、 责权手册 适用范围：在流程清单中的流程文件部分； 编写责任者：主责部门的流程编写小组成员； 审核责任者：部门经理
15、、主管领导； 使用软件：使用 VISIO 2003软件绘制； 时间要求：周二、周三完成 20 流程管理体系的建立流程图讨论 讨论主持责任：赛普顾问分两组进行； 与主责部门讨论：主责部门流程编写人员、经理、主管领导参加； 与协作部门讨论：针对相关不明确事项与协作部门经理、主管领导讨论； 时间要求：主责部门周四、周五；协作部门下周一； 21 流程管理体系的建立流程文字的整理（ 1) 第一阶段整理的范围：项目拓展、产品定位、采购管理、客户服务 流程文字初步整理的责任：赛普顾问； 流程文字的讨论：主责部门流程编写人员、经理、主管领导参加；并且与协作部门进行沟通； 时间要求：下周二、三、四 22 流程管
16、理体系的建立流程文字的整理（ 2) 第二阶段整理的范围：计划、设计、工程、营销、招商、成本 流程文字初步整理的责任：赛普顾问； 流程文字的讨论：主责部门流程编写人员、经理、主管领导参加；并且与协作部门进行沟通； 流程文字的修改稿：由主责部门流程编写人员主导，赛普顾问配合； 时间要求：春节后第一周的二、三、四、五，截至 3月 4日完成所以流程文字的修改，准备上会跨部门讨论。 23 流程管理体系的建立流程文件的跨部门讨论 讨论的形式：流程图和流程文字的讲解； 讲解责任者：主责部门流程编写人员； 讨论会参与部门：各部门流程编写人员、经理、主管领导、总经理 流程文件的修改：流程编写人员负责； 讨论时间
17、：春节后第二周的一、二、三、四、五，截至 3月 9日； 修改时间： 3月 9日至 3月 15日，各部门反馈； 定稿时间： 3月 15日 形成的成果：流程文件的正式稿 24 一 为什么要建立流程管理体系 二 如何建立流程管理体系 三 流程优化的工具 四 流程图的 编制 流程管理体系建立级流程工具应用培训 25 流程优化的工具 以顾客为导向 系统方法 建立制衡体制 PDCA 标杆比对 其他工具（ AQCTQ） 26 流程优化方工具以顾客为导向 提问：我们公司的管理是怎么体现顾客导向的？ 27 流程优化方工具以顾客为导向 标杆企业产品中的客户导向 研发阶段：建立客服分类标准 拓展阶段：区域市场分析、
18、市场研究、产品初步定位 定位阶段：客户定位、产品定位 设计阶段：营销、客服、客户参与设计评审 施工阶段：客户参与施工检查 物业移交阶段：客户参与移交验收 营销阶段：不利因素提前公示 客服阶段：客户满意度调查、客户投诉处理、客服专员、客户会 绩效管理：平衡计分卡的客户权重 28 顾客 要求 顾客 满意 客户导向流程 COP支持流程 SP 管理流程 BP 接口 流程优化方法系统方法（全局观） 29 流程优化方法系统方法（全局观） 系统方法：在分析流程的时候要跳出职能分工的束缚 业务职能 拓展部门 设计部门 采购成本门 /职能 工程部门 /职能 财经部门 /职能 服务部门 /职能 部门 /职能目标 部门 /职能目标 部门 /职能目标 部门 /职能目标 部门 /职能目标 部门 /职能目标 业 务 流 程 客 户 需 求 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 Action Action Action Action 行为 Action 行为 Action Action Action Action Action Action 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 行为 设计流程 销售与服务流程 拓展定位流程 设计施工流程 30 流程优化方法建立制衡体制 计划与执行分离 监督与执行分离 财务与操作分离
