1、Security Level:,全面预算管理专题研讨,HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.,计划、预算是目标的基石,财务管理是企业管理的核心 预算管理是财务管理的核心很多企业失败的症结就是只有辉煌的、抽象的目标，缺乏具体的实施过程，不清楚达到这个目标要做哪些基础工作。企业一定要建立明确的目标，然后制定细分的实施步骤去实现，其中首先要做的就是要制定具体的、明确的、可行的预算和计划。,内容框架,内容提纲,全面预算管理 基本理念 预算准备 预算目标下达 预算编制与评审 预算执行监控与考核 预算管理制度,华为公司基本法对预算管理的定位,全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们
2、驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收支都应纳入预算。基本法第80条,战略决定业务策略，业务策略指导业务计划， 业务计划决定预算合理性,预算本身不是最终目的，它是一种企业战略与公司经营业绩联系的工具，是分配资源的基础，是用于衡量和监控企业各部门的经营业绩，确保公司战略目标的实现,业务预算,例子：某项目组年度预算承诺,预算的主要作用,预算产生作用的因素,企业管理文化：业务导向/预算控制型 管理层的决心：高层领导的决心以及中层管理者的变革适应能力 数据准确：帐务数据及时反映业务变化，预算和帐务数据的口径一
3、致性 反馈及时，充分沟通：财务和业务沟通经营状况，及时解决问题 正确决策：根据运营状况选择相应的对策及策略 迅速行动：采取补救措施，确保预算完成以及经营成果的改进,公司预算管理的方法三结合,内容提纲,全面预算管理 基本理念 预算准备 预算目标下达 预算编制与评审 预算执行监控与考核 预算管理制度,上下结合的全面预算,自上而下（经营目标下达）、自下而上（业务预算）、上下结合（全面预算）,传统预算与全面预算对比,华为的计划预算层次,华为预算体系组织运作结构,没有组织体系支撑的预算只能是空中楼阁没有考核的预算只能是数字游戏！,华为预算管理的组织支撑,内容提纲,全面预算管理 基本理念 预算准备 预算目
4、标下达 预算编制与评审 预算执行监控与考核 预算管理制度,预算管理的程序围绕目标展开预算,价值驱动,战略,预算,什么是目标？,我们该关注什么？,我们如何去做？,如何知道我们做的对？,做多少？,收入增长,经营毛利/费用,运营资本,投资规模,增加销售收入,降低成本费用,加强资金管理,提高生产能力,市场占有率/新产品率,平均能耗/ 成本降低率,存货周转率/ 应收回款率,提高生产能力,KPIs,收入预算,成本预算,现金流预算,投资预算,投资回报,利润目标,财 务 管 理 系 统,管 理 信 息 系 统,现金流目标,目标初步分解,制定策略,制定绩效测评指标KPI,目标进一步分解落实,根据收入目标和利润率
5、目标来确定毛利率目标和费用目标,如何确定年度目标?,目标下达过程,3-5年 战略规划,责任中心 业务目标,部门年度 业务目标,公司年度 经营目标,输入,分解,分解,增长目标 盈利目标 现金流目标,KPI目标 业务策略 业务计划,KPI目标 业务策略 业务计划,销售收入增长率 利润增长率 利润率 毛利 人均净利 净现金流 经营活动现金流 资产负债率,经营目标的确定是年度预算编制的起点， 是预算管理其他环节有效运作的基础,预算部门需要搜集业界、竞争对手信息，结合公司领导对于明年的发展思路，综合提出年度的目标； 目标确定是一个沟通与承诺的过程； 预算管理是对预算目标的达成情况进行跟踪监控，保证目标达
6、成。,内容提纲,全面预算管理 基本理念 预算准备 预算目标下达 预算编制与评审 预算执行监控与考核 预算管理制度,全面预算编制通知是年度预算管理的冲锋号！,确定了年度预算编制的基本策略、思路； 确定了年度预算编制的工作进度计划； 每年的10-12月编制下年度的预算； 明确了年度预算编制的内容； 明确了年度预算编制的输出与责任人；,全面预算编制通知由预算委员会签发，明确预算启动的重大问题！,预算编制过程,自下而上的年度预算编制，主要依据年度经营目标、业务计划与策略及其他公司相关政策来编制，实现业务计划与预算结合,1、进行组织结构审视和重整 2、根据组织结构，确定责任中心的类别极其预算内容 3、与
7、上级、周边沟通，确定各个责任中心的目标要素 4、制定预算年度实现目标的业务策略、KPI具体目标 5、制定业务计划与资源需求 6、确定预算编制需要的假设和弹性空间，并收集假设信息， 7、收集本责任中心预算需要使用的经验数据，并进行决策 8、运用模板，编制预算,预算责任中心的设置,对组织结构进行审视，根据管理的需求设置多纬度的预算责任中心体系，是自下而上编制预算的基础，也是自上而下目标分解的基础！,方法总结经验数据,公司及业界费用投资结构比例； 公司经营规模的增长趋势； 公司成本费用结构的变动规律； 费用标准：单位成本及人均费用等历年统计值； 公司KPI及投入产出指标的变动趋势。,经验数据：是历史
8、数据规律的总结，在应用于自上而下、自下而上的预算编制和评审中均能够发挥重要作用，例如：,方法总结预算模板,预算模板有利于规范预算内容与数据 预算编制这填写了模板中的空格也就完成了预算的编制 提交给上级的预算模板也恰恰是需要的预算结果 预算模板有利于提高预算编制的效率 相关的计算与汇总由模板中的公式自动执行 有利于分层分级的预算汇总,预算模板：是根据预算编制的需要而设计的标准化的表格与文本格式； 直接发给预算编制者使用；,方法总结弹性预算,固定预算法 概念：根据预算期内正常的可实现的某一业务量水平而编制预算的方法。 缺点：通常不考虑预算期内的业务水平的变动，考核评价一般以预算值与规定的业务量同实
9、际值与实际业务量进行比较。弹性预算法： 概念：根据可以预见的一系列业务量水平确定不同的预算额的一种预算编制方法。 优点：使预算更加接近实际情况，考核评价的结果更加真实可靠。,预算管理方法弹性预算,弹性预算目的：可执行预算,开源、节流各环节审视，确保“净利”完成 对于控制支出、变动、半变动精确分析 如何保证预算柔性，如何及时有效沟通 人力资源计划弹性、工资弹性 固定资产预算弹性 可控费用（差旅费、邮电费）弹性,方法总结滚动预算,滚动预算法：预算执行一个月后，即根据执行中发生的新情况，对剩余11个月进行调整和修订，并自动后续一个月，重新使预算的时间跨度为一年的预算方法。,为什么要推行滚动预算？ 业
10、务环境、策略和计划客观上是变化的 外部经营环境和内部经营条件的变化，导致业务计划和策略的变化，预算必须反映变化了的业务计划和策略 随着时间推移，未来事项的可预见性逐步增强 现有的预测能力还不可能对较长时间的经营状况作出准确预测，只能随着时间的推移，逐步看清未来 可以促进预算与日常业务管理的结合,例：进行滚动预测的原因,实际销售的进展，如与年初预算存在差异，将直接影响以下方面：盈利水平变动； 现金流量变动； 直接销售费用变动； 用服费用变动（尤其是装机费用）； 研发费用的重新审视。等等,滚动预测目的,（1）、建立一个科学合理的机制，协助各部门编制滚动预测并就实际、预算及预测数据之间的偏差进行分析
11、。（2）、让管理者明白： 公司运作情况； 提供决策时所需信息； 选择适当的战略适应公司目标； 反映现金流缺口或盈余以提前采取适当行动； 预警或警示。,预算评审,预算评审是责任中心经理推销预算的过程，也是与上级的重要沟通过程 预算评审的目的： 衡量业务目标、策略、KPI计划、资源投入的合理性，并形成一致的意见； 发现业务、财务中的问题和风险，未雨绸缪； 按照业务规划，协调资源配置 评审原则投入产出综合效益是否合理、是否有利于提高客户满意度、是否在财务上对公司有所贡献。 评审方法分级评审：责任中心、预算分会、公司财经管理委员会专业化评审：仪器评审、人力资源跨功能部门评审（IPMT）：研发项目投资决
12、策,预算审批,预算审批是预算责任和承诺合法化的必要环节，是下一步跟踪预算执行的标准文件。（1）预算审批必须是责任中心经理 （2）公司全面预算方案要经过总裁审批 （3）审批过的预算是制定行动计划的依据,内容提纲,全面预算管理 基本理念 预算准备 预算目标下达 预算编制与评审 预算执行监控与考核 预算管理制度,预算考核评价,预算目标下达,预算编制,预算汇总与评审、审批,预算执行监控与财务核算,预算分析、滚动调整,预算管理不只是预算编制， 而是以业务计划为基础的管理循环,启 动,预算控制需要运用 5W1H 模型来实施,WHY,在环境不断变化的情况下，公司的目标、策略得到保证 在目标不能实现时，预警风
13、险，促进决策和改进,WHAT：预算控制的对象,公司总体目标、各个部门分解的目标是预算控制对象,WHO：预算控制的主体,业务部门是预算控制的主体、实施者，财务是总体策划者、组织者、引导者、支持者，彼此形成有效的团队,WHEN：预算控制的时间分布,WHERE：预算控制的空间分布,预算控制的对象决定了：预算控制是全流程的、全方位的，可以分布在与目标相关的各个要素中,预算管理方法预算执行分析,预算执行分析是预算闭环管理的必要环节，也是预算及周边相关工作是否有效的检验。 核算数据的及时、真实、有用是前提 分析能够发现业务运作中的问题和瓶颈是关键。预算分析要以业务为主线，与业务相结合，抓主要问题及导致问题
14、的原因，牵引业务的发展。 按项目进行监控，收入、费用按周进行控制；对现金流、收支按周进行监控 编制周经营简报、月经营简报、季经营简报 月初与业务部门沟通并下达当月的目标,预算分析报告报告对象,客户交流 财务管理部,预算分析报告体系,构建财务分析体系要达到的目的： 满足不同管理者对财务分析的需求 便于共同推动成本管理工作 使各部门从事运营分析的工作成为公司财务分析的延伸,预算执行分析维度时间维度,例：ROADMAP应用模板：统计跟踪（订货）,找出影响目标完成的“桥”（Bridge） 财务、业务深入沟通，以业务部门为主制定改进计划。,例：制定改进计划,预算分析的方法与要求：差异的因素分析,预算分析
15、要深入业务实际，从业务的深层次原因，找到差异产生的驱动因素，能够引导业务改进,客户交流 财务管理部,预算分析作用,公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算的行动未必一定是错误的,预算执行分析是预算闭环管理的必要环节，也是预算编制及业务工作是否有效的检验。 发挥预算的评价作用，监控（事后）目标完成 进行差异分析，发现业务运作中的问题和瓶颈，促进绩效改进,对“预算考核”的理解,DELL总结的预算关键成功因素之一是：Complimentary performance evaluation system积极的行为评估系统 广义的预算考核包括更多的内容,我们总结了以下方程式：核算考核预算,预算考
16、核考核指标KPI设置,按照“平衡记分卡”理论，组织指标应该有四类，但预算考核可以只关注：定量指标（财务指标）,预算考核明确责任中心划分类型,费用中心 成本中心 收入中心 利润中心 投资中心（资产管理中心）,不同责任中心，在组织中有不同的功能和贡献，对组织承担不同的责任，考核首先要明确其责任中心类型,各部门KPI,公司总裁,公司GM（IRB主任）,各产品线: 销售收入 新产品销售比重销售毛利率 税前利润重点局产品故障率 客户满意度,人力资源管理 人均销售收入 关键员工离职率 末位淘汰率 考核覆盖率 组织气氛指数 内部客户满意度,财经管理 经营目标完成率 DSO ITO 销售毛利率 利润流失率 财
17、经管理费用率 财经可控成本率,客户体系: 销售订货额 货款回收率 产品制造毛利率 人均订货额 直接销售费用率 营销系统可控费用,供应链: 合同及时齐套发货率 客户合同投诉率生产存货周转率 万元发货供应链费用 可比采购成本下降率 人均发货额,技术支援: 服务销售订货额 虚拟利润率 安装完成率 客户问题解决率 服务客户满意度 人均虚拟服务收入,实际考核方法的运用,报告评价/通报表扬或批评 横向比较排序 荣誉奖（成本绩效奖/先进集体/先进工作者） 与奖金分配挂钩 ,实际工作中，需要运用多种方式、方法实施预算考核,内容提纲,全面预算管理 基本理念 预算准备 预算目标下达 预算编制与评审 预算执行监控与考核 预算管理制度,预算管理制度,重点回顾,未来业务的不确定性，是进行预算管理的最直接原因 预算模式和方法必须符合企业或部门的特点，是企业发展的牵引系统，要围绕企业的目标 预算管理必须与实际业务相结合，预算来源于业务部门，服务于业务部门 预算管理必须采用滚动预测和弹性预算的方法，重点关注现金流和损益的情况,财经管理部,
