1、1论题：华为的国际化选择与进入系别：国际经贸系专业：国际经济与贸易专业（4）班年级：2011 级 成员：黄梅华 ROB11044陈珊珊 ROB110612目录：一、国际化定义 3二、中国企业走出去十大模式剖析 3三、华为技术领先，农村包围城市模式 6（一）华为国际化的选择 61.华为公司简要情况 62.华为国际化动因 71）.华为国际化背景 82）.华为国际化需要 83）.华为的国际化机遇 84）.华为国际化能力 85）.华为的企业家精神 96）.华为的企业文化 93.华为国际化战略选择 .9（二）华为国际化具体过程 101:准备阶段 102：国际化的起步 103：开拓发展中国家市场，进入国际
2、市场 104：开拓发达国家市场 11四、华为国际化成功的原因 13（一）STP 战略 131、市场细分(Segmentation) 132、目标市场选择(Targeting) 143、市场定位(Positioning) 14（二）华为的 4P和 4C141、产品(Product)和顾客(Consumer) 142、价格(Price)和成本(Cost) 153、渠道(Place)和便利性(Convenience) 154、促销(Promotion)和沟通(Communication) 15五、总结 15（一）华为国际化模式的总结 .15（二）我看华为国际化优劣势 .16（三）对中国制造业走向国际
3、化的启示 .173华为的国际化模式 一、国际化定义国际化（internationalization）是设计和制造容易适应不同区域要求的产品的一种方式。它要求从产品中抽离所有的与语言，国家地区和文化相关的元素。换言之，应用程序的功能和代码设计考虑在不同地区运行的需要，其代码简化了不同本地版本的生产。开发这样的程序的过程，称为国际化。二、中国企业走出去十大模式剖析1. 海尔安营扎寨模式海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入 WTO 之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等
4、，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。2. TCL 品牌共享模式TCL 的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如 TCL 和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了 TCL 产品的出口，也带动了 TCL品牌的提升。这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。3. 联想借船出海模式联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。收购 IBM 个人电脑部使联想一跃跨入世界
5、500 强行列，虽然借 IBM 的品牌只有 5 年的使用期，但联想获得了 IBM 在国际上成熟的团队和销售渠道。不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。44. 华为技术领先模式华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的 50%，是中国企业走出去较为成功的一种技
6、术导向的模式。其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。5. 长虹产品代理模式长虹的产品代理模式从形式上来看，是中国在现阶段企业走出去的一种主要模式。国内许多企业产品的出口主要依靠海外的代理。这种模式的优点是产品出口有现成的指引或渠道，可以获得一定的利润，缺陷是企业自有的品牌不突出，有时过于依赖海外代理，有时甚至有回收货款的风险。6. 中石油、中海油资源互补模式中国目前还有不少大中型国有企业在石油、天然气、矿石和林业等资源方面需要走出去寻找新的资源来支撑国内经济更大的发展。这种模式一般是政府主导的国有企业为主，是中国为自身需要企业在海外发展所必不可少的一种模式。这种模式一般投
7、资额较大，其挑战是如何加强可行性研究，加强监管，如何避免决策失误和损失。7. 中国企业海外上市，借鸡生蛋模式中国企业这些年来还有一种也可称为走出去的模式，就是到海外上市。中国目前已有上百家的企业在海外上市，包括中国电信、中国网通、中移动、中联通、中石化等一大批国有企业，也包括新浪、亚信、搜狐、UT 斯达康，盛大等一大批新经济的企业。这是中国在新的形势下利用外资的一种更有效的新方式，不仅靠走出去借助国外市场带回了新的资金，也带回了更加规范化的经营管理模式。8. 温州星火燎原模式中国企业走出去的这些年也出现了一种方兴未艾的星星之火、可以燎原的温州模式。这种模式主要是一些中小企业。他们利用在海外的亲
8、戚朋友或其他网络，把中国的一些有竞争力的产品推销到世界各地，如温州鞋、义乌小五金、温州打火机等，产品燎原到全世界。这种自发的、通常是家庭型的企业往往有5着非常强大的灵活性和活力，是中国中小企业大面积走出去的开始，具有中国特色，是一种值得鼓励的模式。但是这种模式的挑战是如何加强行业协调、对当地文化的理解和在海外有序的管理，避免出现像西班牙烧鞋事件的发生。9. 对外承包工程模式这种模式是一种相对传统的模式，主要是到海外更大的市场去承揽工程。在这方面可以充分利用中国的比较优势，中国政府对此也比较重视，也培养出了一批在国际上能排上名的中国跨国承包公司，如中建、中土、路桥、港湾公司等。随着伊拉克重建工作
9、的展开、中东局势的逐步稳定，国际承包市场还会给中国企业带来更多的机会。10. 劳务合作模式劳务合作模式是中国企业可以组织劳务出口的一个有巨大潜力的事业。中国是一个劳动力的资源大国，中国在向海外派劳务人员、海员、护士、研修生、厨师、甚至家政服务人员方面都有巨大的潜力可挖。现在农民工都可以进城务工了，中国也可以鼓励素质高的劳务人员大踏步地走出去。中国在过去 20 多年中在这方面也积累了丰富的经验，可以进一步总结和提高。中国企业的国际化一直是国内关注的热点特别是高科技企业。自上个世纪90 年代中国新成长起来的高科技企业在取得了国内市场优势的情况下。开始踏上国际化的征程，但这些企业在全球化的过程中 可
10、能遇到各种各样的问题。如国际市场准入，全球化规则、市场网络和研发网络构建、文化与法律冲突，知识产权与标准问题等。中国企业只有谨慎处理好这些问题才能跨入国际化的坦途，参加“中国高科技企业全化战略研讨会”的专家学者将中高科技企业全球化的成功模式总结为四种，不论哪种模式都可以实现企业的国际化。而自 2003年 1 月 23 日至 2004 年 7 月 28 日的华为与思科的跨国知识产权诉讼。让人们更多的关注了华为的国际化模式。6三、华为技术领先，农村包围城市模式华为国际化采取的是务实的“先易后难”的战略。华为的任正非是“学毛标兵” ，他的国际化战略是农村包围城市的“海外”翻版。华为的国内市场也是通过
11、先做县城再做城市的农村包围城市的战略创建起来的。 华为“农村包围城市”的发展道路具有两层含义：在国内，华为通过先做县城再做城市的农村包围城市的发展道路创建了企业的国内市场；在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。 （一）华为国际化的选择1.华为公司简要情况 华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。 1996年华为开始全球化战略布局。2007年海外销售
12、收入约140亿美元。2008年订单销售额计划达到220亿美元。按照2007年销售额计算，华为已经进入了世界500强。 从1997年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、Towers Perrin、The Hay Group、Price Waterhouse Coppers(PWC)和Fraunhofer-Gesellschaft(FhG)合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。 华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了
13、研究所。7 华为全球9个地区部统辖了大约90个海外代表处和33个国内办事处。九个地区部 简要介绍中国地区部市场 华为 创立于1988年，总部位于深圳，在北京、上海、南京、深圳都设有研究机构。东太平洋地区部市场 华为在韩国和香港设立了代表处和技术服务中心，本地员工达到70%。中东北非地区部市场 总部设在埃及开罗，下设 20个代表处，本地员工比例超过 50%。独联体地区部市场 1996年开始开拓独联体市场。目前，华为在独联体地区 10个国家设有代表处，本地员工比例超过 80%。拉美地区部市场 1997 1997年进入拉美市场，总部设在巴西圣保罗。目前10个国家设有分支机构，本地员工比例为73%。南
14、部非洲地区部市场 1998年开拓南部非洲市场，总部设在南非。目前 50%的雇员为当地员工。亚太地区部市场 2000年华为进入亚太地区市场，总部设在马来西亚的吉隆坡。华为在亚太地区设立了 13个代表处，本地员工达到 70%。欧洲地区部市场 2001年华为进入欧洲市场，总部设在英国的 Basingstoke。目前在 26个国家设立了分支机构。北美地区部市 场总部设在得德萨斯州的 Plano。2001 年 3月成立北美地区的子公司FutureWei。2.华为国际化动因 薛求知和朱吉庆（2008）将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件，会迫
15、使企业管理者思考国际化问题，有意识地识别和挖掘国际化机会，而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发，进而影响到国际化战略的选择。此外，本文认为国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境，企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上，8挖掘国际市场的商机和成长性资源，敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。因此，本文将从这六个方面展开对华为国际化的动因分析。1）.华为国际化背景 中国
16、加入 WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展进程中无法绕过的门槛。 1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。 从华为所在的电信设备市场来看，进入 21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有比较快速的增长，但中国的电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，中国电信运营商固定资产的投资，从 1996年到 2000年 24.9%的年平均增长率，快速下降到 2000年到 2002年的 2.1%的年平均增长率。2）.华为国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新
17、技术应用难以大规模启动（如 3G） ，国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去” 。 另一方面，华为是高科技企业，每年将销售收入的 10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场，华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。3）.华为的国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄
18、罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。94）.华为国际化能力雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。5）.华为的企业家精神华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪 90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划华为基本法时，任正
19、非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。6）.华为的企业文化任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的 3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。 ”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。 3.华为国际化战略选择华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，
20、在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。而且华为也同 NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。10（二）华为国际化具体过程1996年华为启动了拓展国际市场的漫长之旅，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家。在经过长达 10年的发展中
21、国家市场的磨砺和考验后，华为的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟，完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力。华为才陆续登陆欧洲、日本、美国市场。 “农村包围城市”的国际化道路取得了阶段性的胜利。华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化，该过程可分为四个步骤： 1:准备阶段。(1)产品研发以 IBM为标杆。(2)引入 IBM的 ISC(集成供应链)系统和 ERP系统，使整个公司的运作流程更加顺畅。(3)华为引入 HAY(合益)做人力资源管理咨询，为华为设计职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。(4)华为力图建立一个与国际接轨的营销体系(包括公司
22、级、区域、产品和大客户等子体系)，以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。 （5）国内式“农村包围城市”2：国际化的起步. 1994年，华为首次在北京参加国际通信展。11 1995年 10月，华为再次参加日内瓦国际电信博览会，同时明确把开拓国际市场作为公司发展战略的重点。 1996年，进入香港。华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。试水香江，初战告捷，就此开始了跌跌撞撞的国际化 10年之旅。 3：开拓发展中国家市场，进入国际
23、市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。俄罗斯和拉美市场是成为华为进入国际市场的首选目标。从 1994年起，华为利用 3年的时间组织了数十个代表团访俄，并邀请俄代表团数次访问华为。在俄积蓄了 3年的市 1997年的俄罗斯陷入经济低谷，卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷从俄撤资。这一市场的主角空缺无疑给了华为绝好机会。场力量后发起冲击。截止到 2002年底，华为又取得了 3797公里的超长距离 320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线(DWDM 系统)的订单。2003年在独联体国家的销售额一举超过 3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。2000年起，华为开
24、始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。 4：开拓发达国家市场，国际化全面展开 华为已进入包括德国、法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。 在英国，2005 年 4月 28日，英国电信宣布其 21世纪网络供应商名单，华为作为惟一一家中国厂商，与业内几家项级企业一起入围“八家企业短名单” ，并且是同时在两个领域入选的两家供应商之一；在法国，华为与LDCOM公司合作建设 DWDM国家干线传输网，覆盖了巴黎、里昂等所
25、有法国重要城市；12 在德国，严谨的德国人选择了华为的设备建设骨干网络； 在葡萄牙，专业无线运营商 INQUAM公司选择华为作为其战略合作伙伴，为葡萄牙 CDMA全国网提供基站子系统设备。 对于美国市场，华为早在 1999年就在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门开发针对美国市场的产品。 2002年 6月，华为在得克萨斯州成立全资子公司 FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。 2004年 12月，美国 CDMA运营商 NTCH正式对外发布由华为承建 CDMA2000移动网络，首期网络覆盖加利福尼州和亚利桑那州。在亚太地区，华为产品已经获得了广泛的应用，并成为了该区域主流供应商
26、之一。在阿联酋，华为独家承建的全国范围的 WCDMA 3G网络，令阿联酋电信成为中东阿拉伯国家中第一个推出 3G商用服务的运营商；文莱电信选择华为 uSYS的解决方案进行文莱电信全网改造；华为还是亚太地区 GSMCDMA 系统主要供应商之一。 13四、华为国际化成功的原因 （一）STP 战略1、市场细分(Segmentation)俄罗斯市场 a通信行业发展情况：俄罗斯通信行业的私有化和股份制改造始于 1992年，结果形成了一百多家股份制公司，各城市的电话公司基本垄断了市话业务。电信行业中传统电信业务垄断犹存，基础设施更新改造步伐较慢。尚未形成统一的电信网络和收费标准，技术标准和市场规范有待完善
27、，各公司网络之间的沟通上存在着人为和技术性障碍，具有很大的市场发展空间。 b竞争状况：国外厂商依然占据着主要的市场份额，如阿尔卡特、北电网络、朗讯、3Com、Juniper 等品牌，这些老牌产品普遍价格偏高。c华为的优势：俄罗斯的电信业受到经济迟滞发展的影响，市场需求大，行业市场没有统一的技术标准，对于通信设备的选购更注重产品的性价比和增值服务；且俄罗斯的股份制改造才初步展开，国家在其中占有很大的股份，政治对经济的影响很大，而中国政府与俄罗斯政府一直保持着良好的外交关系，这为中国企业进军俄罗斯市场提供的方便。 拉美市场 a通信行业发展情况：拉美地区整体经济水平处于全球中等水平，政府对通信行业的
28、投资比较大，受经济的影响，通信业发展速度快，但地区之间发展不平衡；巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市场，占了拉美通信市场的80，已成为发展中国家最受投资者欢迎的地方之一。14b竞争状况：主要有思科、诺基亚、北电网络、朗讯几大巨头占据约90的市场份额。c华为的优势：拉美地区人口有 5亿，是一个有着巨大发展潜力的市场。由于拉美国家的电信服务业刚刚实现私有化不久，面临着调整经营战略、更新设备、扩大通信容量、改善服务，满足用户对电话机、移动电话、网络等方面需求等任务。据世界银行分析，到 2010年，拉美电信业还需要投资 10000亿美元，这是我国企业进入拉美市场一个很好的机会。非洲市场 作为世界上最贫
29、穷的大陆，非洲在全球信息革命的浪潮中严重落后，通信市场基础薄弱。随着经济的不断发展和政府的支持，非洲的通信发展较快，在埃及、南非、日利亚等已经形成了一定的规模。但是由于非洲电信市场普遍存在收费高、服务差、政局不稳定等因素，所以进入非洲市场还是有一定的风险的。欧美市场 欧美市场属于高端市场，有着较为先进的消费理念，通信消费的水平高于全球大部分的其它地区，对产品的要求更注重性能；并且欧美通信市场属于成熟的市场，网络已经定型且标准统一，其他的制造商如果没有相当的实力是很难有所作为的。 2、目标市场选择(Targeting) 根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将
30、俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。3、市场定位(Positioning)定位不在产品本身，而是在消费者心底。必须以消费者为导向，迎合消费者的心理，将产品定位在目标消费者所偏爱的位置上，击中消费者的心，在其心中占据阵地，即所谓的“攻心为上、攻城为下” 。市场定位就是将差异化做出来(功能的差异、形象的差异)，差异化就是竞争优势。15定位必须创意地表达这一定位信息，表达不到位，形象就不鲜明，就不能对消费者的心灵产生震撼。定位所表达的信息，必须通过一定的手段，向目标消费者整合传播，最终被目标顾客理解、接受。而华为的市场定位无疑达到了以上的效果。（二）
31、华为的 4P和 4C1、产品(Product)和顾客(Consumer) 华为在技术研发方面的投入是惊人的，每年 10的研发投入甚至让一些国际大公司也望尘莫及，但是其实际取向是很务实的。正因为这样，华为在研发顾客需要的技术方面，做得既专注，又快速。产品不一定性能最优，但一定适用；技术不一定最先进、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。 2、价格(Price)和成本(Cost) 在为客户降低成本方面，华为在创业早期就已经做得滚瓜烂熟。由于当时客户对“高科技”产品的普遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大事还是针头线脑
32、的小事，立马就可以上门服务。到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。这种“共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会。3、渠道(Place)和便利性(Convenience) 华为的渠道大致分为两种。第一种是卖货渠道，如在一些目标市场设立办事处，直接销售产品。据华为内部人士介绍，华为人足迹所到之处，几乎都有自己的派出机构。这些机构承担的职能，既有业务开发、提供技术保障，也包括市场研究。现在华为又逐步采用分销和代理销售方式，以降低海外员工的管理成本。第二种渠道是走合资道路，借船出海。如与 3Co
33、m合资，在中国和日本市场，以华为品牌输出产品；而在中日之外的市场上，则通过 3Com品牌及渠道销售产品。 4、促销(Promotion)和沟通(Communication) 16华为的促销手段当然包括打广告。在国内只有少数几家行业媒体有幸品尝华为的广告蛋糕。而在国际市场，华为一直雇有一家英国的老牌广告公司，指导其发布策略广告。与媒介保持恰当的沟通也是促销手段之一。 五、总结 （一）华为国际化模式的总结1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离（Psychic Distance） ”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业
34、与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等” （Johanson 和Wiedersheim-Paul，1975） 。 2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外市场越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。 （二）我看华为国际化优劣势华为成功地“走出去”了，并取得显著成绩，但与发达国家跨国公司比，还有一定差距，为了成功“走下去” ，华为要不断提高自身竞争力，从以往的国际化
35、过程中看出自身优劣势，提高优势，改善劣势。通过对华为国际化过程的深入了解，以下总结出几点华为国际化进程中存在的主要优势和劣势。 1.华为国际化的优势 1）产品性价比高、交付快。华为全球中 48%的员工从事研发工作，每年将不低于 10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。 2）客户导向。华为根据客户需求提供产品和服务，在技术策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求，反对技术人员闭门造车，鼓励员工与生产实践相
36、结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定每17年必须有 5%的研发人员转做市场。此外，华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。 3）企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。不管员工职位多高，只要达不到绩效都会被撤职，这给华为各层领导很大压力和动力，所以他们都十分努力地工作，执行力非常强。 2.华为国际化的劣势 1）品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外， “农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的
37、品牌形象，不利于其品牌价值提升。 2）研发基础环节薄弱。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中， “三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准” ，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。 3)营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔
38、开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。 4)文化冲突。很多华为员工对于当地文化不甚了解，语言不通，无法融入本地社会。这在一些宗教国家最为明显，中国人大多无宗教信仰，缺乏与本地人沟通的桥梁。中国员工普遍不善于融入当地社会，而且华为把生活起居安排的比较好，他们也失去了融入本地社会的动力。 从对华为国际化优势与劣势的分析中可以看出，华为形成自身的核心竞争力尚需时日。（三）对中国制造业走向国际化的启示18先进的技术实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础:重视研发投入，技术的先进性和成熟性处于业界领先地位。即使在低
39、谷时期，华为也保障销售收入 10%以上的研发投入。积极参与国际国内电信标准的起草和制定工作。参与标准的制定既扩大了企业的影响力，奠定其行业内的主导地位，同时又会带来新的商机。从以前简单的提供产品到现在提供全网络的解决方案，是在电信 NGN，3G 时代取得成功的先机。.差异战略化的营销理念是开拓国际市场的关键。关系营销成为其海外市场拓展的利器，而“普遍客户原则”则为其赢得更多的客户打下坚实的基础;周到完善的服务，包括快速的反应能力（供货、工程实施、服务升级等） ，而对客户培训不但树立其诚信的形象，还弥补了与客户的文化差异。 国际化的发展需要与国际接轨的管理体系。以流程型和时效型为主导”的国际先进
40、企业管理体系使得其对多变的国际市场具有快速的反应和决策能力；灵活巧妙的公关合作方式使得国际化发展道路更为平坦便捷。在海外市场与国际巨头的合作跟随中国的外交路线，通过政府带动的国家公关项目,在银行信贷，进出口贸易方面也具备较多便利优势中国企业全球化征途上需谨慎前行 中国企业在全球化过程中需要准确思考以下关键问题并具有相关的解决措施，比如国际市场准入问题、全球化规则问题、市场网络和研发网络的构建问题、文化与法律问题、知识产权与标准问题等。.要在国际市场分得一杯羹，中国企业需要在经营思路上改变过去对规模制造、价格竞争的过分依赖。学习华为从最初的“以利润换市场”真正演进为“以实力和服务赢市场”的境地。
41、.要走向全球化，要成为全球公司，就要按全球化公司的规则办事，要向全球化公司学习，建立全球化的基础管理体系，否则无法支持企业的全球化业务运营，华为这一方面有很多值得正走向全球化的中国企业学习。19.国际化的征途不可能一蹴而就，市场需要不懈的开拓和耐心的培育，华为的成功源于近十年的积累，英国电信（BT）就是通过两年多时间的认证，目前将华为作为其核心的产品供应商。而其对俄罗斯市场的开拓更是历经了8年的艰苦卓越。从对华为的分析，我们认为中国企业要打入国际市场，首先合理的市场细分、目标市场选择和产品定位是最最基础的，是企业能否成功的关键。另外，追寻华为的发展轨迹，先进的管理理念和管理方法，优秀的产品品质和良好的营销策略也是必不可少的。在一路高奏凯歌的同时，华为的国际化也存在一些问题，即国内国际二线作战的资源配置问题，国际品牌的建立问题，营销人才和营销网络问题，产业类型差异所带来的竞争难度等等问题，这些都需要华为在以后的发展过程中逐步的取长补短，取得全面的发展。
