1、Page 1传统企业转型迈向流程型组织杨少杰2015从工业 1.0时代到 4.0时代的企业发展与变革规律Page 2学者、合伙人、顾问、讲师，致力于 组织形态管理理论的研究与实践第一位系统研究组织形态管理的独立 学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师国内多家咨询机构、培训机构合作讲师LG电子商学院特聘专家多家企业变革指导顾问专业著作：进化：组织形态管理集团人力资源管控杨少杰Page 3第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳组织管理模式的专业著作 第一次提出组织形态管理理论 第一次阐述生
2、态组织人性关系 第一次剖析组织价值形态构成 第一次诠释十类组成结构演变 第一次描绘企业形态进化规律 第一次揭示管理危机系统本质 第一次论证中外企业演变过程 第一次预测未来组织形态特征 第一次解读最佳组织管理模式组织形态管理专业著作进化：组织形态管理Page 4组织形态管理（企业进化规律）的目标1. 从市场发展规律 理解 未来市场变化特征2. 从企业进化规律 理解 最佳企业组织形态3. 从人性演变规律 理解 最佳组织管理模式4. 回顾过去： 总结 企业历史发展中经验（成败在哪里？）5. 审视当下： 诊断 企业现实中健康状态（问题在哪里？）6. 展望未来： 明确 企业发展与变革方向（方向在哪里？）
3、7. 掌握企业发展“ 瓶颈 ” 特征，采取有针对性变革措施8. 掌握企业变革节奏，即防止“ 瞻前顾后”，又避免“大跃进 ”出现9. 掌握“物竞天择、 适者生存 ”的市场生态法则Page 5目录一、进化：组织形态管理二、传统企业发展瓶颈三、从组织结构演变规律看企业进化四、10S企业分析模型五、传统企业转型三引擎Page 6前言：变革、变形、进化变革变形演变转型转形进化Page 7组织形态管理为组织变革提供一个新视角何谓组织形态管理？以人性 特征演变规律为基础；研究组织 与生态 、人 三者之间价值平衡关系；探索组织形态进化规律 历史、 现状、 未来；目的是为了组织形态最佳而不是追求利益最大。传统组
4、织管理特点：传统的组织变革方法是从战略目标着手，展望未来而审视现在，目的是追求企业价值最大化；组织形态管理则是从形态特征着手手，立足现在审视未来，目的是塑造最佳的组织形态。Page 8传统的方法论研究运动状态下的企业，展望未来而审视现在企业战略企业战略实施战略实施战略战略澄清 指标与导向 责任分解1 企业外部环境分析 宏观环境分析 行业分析2 企业内部分析 财务分析价值链分析法 产品/服务特点 地区分布特点3 战略明晰 长期（5年以上） 中期（3-5年） 近期（1-3年）5 平衡计分卡与绩效管理系统运作系统设计运作流程设计6 实施系统设计 组织保证 责任保证 制度保证 文化支撑 4 平衡计分卡
5、财务客户内部运营学习发展Page 9产业价值链上游企业形态1企业形态4企业形态3企业形态2人性特征演变市场生态发展下游组织形态管理是研究静止状态下的企业，立足现在审视未来Page 10探索经济生态、企业组织与人性特征三者之间的关系人构成经济组织，经济组织（企业）构成经济生态“生态”最初指一切生物的生存状态，它 与环境、系统之间以及它们之间关系“生态”现在使用更为广泛，可以泛指个 体与系统之间、个体之间相互协调的存在关系从生态对组织的影响、人对组织的影响研究组织管理三大规律：市场生态发展规律、企业形态进化规律、人性特征演变规律生态组织组织大生态生态组织生态生态生态组织生态Page 11经济生态系
6、统价值需求价值创造知识经济工业经济农业经济产业价值链上游下游 下游上游产业价值链价值需求价值创造产业价值链下游 下游产业价值链1990年，经济合作与发展组织（OE CD）把人类的经济形态划分为四种：原始经济、农业经济、工业经济，知识经济。经济形态发展规律人类社会的发展脚步美国经济学家德隆的研究：“从旧石器时代到公元2000年的 250万年间，人类花了99.4%的时间，也就是到 15000年前，世界人均GDP达到了90国际元；然后花了0.59%的时间，到公元1750年，达到180国际元；从 1750年到2000年，即在0.01%的时间里，达到6600国际元，增加了37倍。 换句话说，人类97%的
7、财富，是在过去250年也就是人类0.01%的时间里创造的。”Page 12市场生态发展规律两种方式、四个阶段两种方式：产业价值链向下游延伸、产业生态之间不断交叉与融合四个阶段： 自由经济发展到垄断经济 经济联盟与合作(产业集群) 稳定经济共同体（产业群落） 一体化经济生态圈形成四个阶段出现了四种企业组织形态Page 13企业形态进化规律何谓组织形态？形态一词由“形”和“态”两个字组成，“形”指形象、形状，是空间维度概念；“态”指状态，引申为正在发生着什么，是时间维度的概念；组织形态即组织存在的形状与状态；企业是一种组织，企业也有其形态；企业形态随着市场生态发展而改变，称之为进化；基业长青的企业
8、都经过了不断进化，与初建时期相比早已“面目全非”，这就是“进化” ，不能“进化”的企业将 无法适应市场生态中“适者生存”的法则管理组织形态组织形态管理理论Page 14产业价值链市场生态股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态过渡形态过渡形态过渡形态上游企业形态进化规律企业形态进化规律从低级到高级，从封闭到开放企业形态下游伴随着市场生态发展，出现四种不同企业形态，形成企业进化轨迹封闭型组织形态开放型组织形态1.0时代2.0时代3.0时代4.0时代Page 15从组成结构研究企业形态10S企业形态分析模型“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构企业形态由十类结构构成10S企
9、业形态分析模型治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构治理结构产品结构价值创造能力结构Page 16人性特征演变规律具有独特价值的人人性自然性超人性对食物、空气、水、性、健康的需求对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求生理需求安全需求归属与爱的需求 对友谊、爱情以及隶属关系的需求尊重需求自我实现需求对成就、名声、地位和晋升的需求对实现个人独特价值的追求缺失需求生长需求认知需求对知识、意义、事物规律的追寻审美需求对美，艺术、平衡的欣赏和追寻低层次的需求动机满足后，人类必然向高层次需求动机转变越是高层次的需求，越是个性化的需求成为独特价值的人
10、具体、集中、明确抽象、分散、模糊社会结构原子化Page 17目录一、进化：组织形态管理二、传统企业发展瓶颈三、从组织结构演变规律看企业进化四、10S企业分析模型五、传统企业转型三引擎Page 18何谓“瓶颈”？战略方向不清晰的企业是不会遇到所谓的发展“瓶颈”；所谓“瓶颈” 恰恰是战略方向清晰且明确，但就是无法实现；“瓶颈”不是单一危机构成，而是双重危 机“接力”式构成，才能称之为“瓶颈”；在中国经济转型之际，中国企业将普遍遇到发展“瓶颈”，多数人也将遇到职业“瓶颈”，正是这种普遍性才导致经济需要“转形”；“变形”才能突破发展“瓶颈”。Page 19股东价值形态精英价值形态 客户价值形态 利益相
11、关者价值形态经济生态精英危机官僚危机流程危机创新危机信任危机文化（品牌）危机初建期自由竞争到垄断竞争发展期经济联盟与合作成熟期经济共同体衰退期全球经济一体化资本（资源）危机决策危机组织形态形态危机独立危机市场（客户）危机传承危机初建期发展期成熟期衰退期股东价值形态精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态经济生态精英危机官僚危机流程危机创新危机信任危机文化（品牌）危机初建期自争断发展期经济联盟与合作成熟期经济共同体衰退期全球经济一体化资本（资源）危机决策危机组织形态形态危机独立危机市场（客户）危机传承危机初建期发展期成熟期衰退期企业进化危机线路图企业进化危机线路图Page 20传统企业转型
12、也是 “变形 ”股东价值形态示意图 精英价值形态示意图 客户价值形态示意图传统企业多数是一种“金字塔”形（三角形与梯形）未来将转变为一种“链型”（八边形）精英价值形态相对容易，而股东价值形态相对较难只有“变形”才能突破企业发展“瓶颈”Page 21传统企业转型大势所趋从人类发展历史来看，需求不断分散、多 变，与此同时人类创造力不断提升，需求与创造相互作用，推动经济生态不断发展产业价值链不断延伸，产业之间相互交叉，又产生新的产业（互联网+）上游更多依靠资源创造价值，下游是劳动价值创造（资源的诅咒）上游下游农业经济工业经济知识经济产业价值链工业时代4.0时代3.0时代2.0时代1.0时代Page
13、22中国经济问题比较明显，历史遗留问题较多1.0时代机械化生产2.0时代 4.0时代3.0时代工业化制造 网络化创新 个性化创造圈地运动农业机械化农民变蓝领制造业出现城镇兴起农业现代化制造工业化服务业兴起蓝领变白领城市兴起农业生态化制造创新化服务网络化白领变无领城市群兴起农业城市化制造个性化服务集成化无领普及城乡一体化Page 23如何理解这些关于传统企业转型关键字？1. 扁平化2. 无边界3. 个性化4. 灵活性5. 创新性6. 激励性任何一个关键字都无法在传统企业形态中实现；传统管理模式中没有解决方案；创新本身就是对传统的挑战；企业形态、管理模式没有创新，只能走“老路”；当“老路”走不通时
14、，就会变成一条“死路”；“等死”与“找死”。Page 24互联网时代最佳企业形态与管理模式互联网时代的主题是“网络”与“创新”互联网时代的市场俨然成为一张“网”，企业要想生存就需要变成“链条”，只有“链条”才能与“网络”对接 ，并且编织“网络”，市场与企业就是“网络”与“链条”的关系。既具有创新能力，又是一种“链条”的企业形态就是客户价值形态，采取的是流程型组织管理模式。客户价值形态就是今天传统企业变革方向但是传统企业转型需要先进入过渡阶段过渡阶段的典型特征：“三引擎模型”Page 25目录一、进化：组织形态管理二、传统企业发展瓶颈三、从组织结构演变规律看企业进化四、10S企业分析模型五、传统
15、企业转型三引擎Page 26一个转型过程中至关重要的问题：组织结构决定业务流程？还是业务流程决定组织结构？Page 27组织结构演变规律直观的反映出企业进化规律股东价值形态 精英价值形态 客户价值形态 利益相关者价值形态进化直线型组织结构职能型组织结构直线职能型事业部型矩阵型（弱、均衡、强）流程型组织结构网络型组织结构Page 28早期是直线型组织结构（股东价值形态）总经理车间A 车间B 车间C班组A1 班组A2 班组C1 班组C2总经理特点：从上到下，垂直管理模式资本收益力创造价值高度集权，单一负责人管理者对下属工作负全责从上到下的指令层层分解管理灵活，但企业规模不易扩大提供简单、成熟的产品
16、竞争的方式主要是迅速占领市场“团结就是力量”“人多力量大”企业凝聚了所有人的价值创造，成为一个整体1Page 29逐渐演变为直线职能型组织结构（精英价值形态）职能部门A 职能部门B财务部职位A1 职位A2 职位 职位副总A 副总B 财务总监职位A3 职位A4总经理职位 职位职能部门财务部职位 职位财务总监总经理职位 职位特点：从上到下，垂直管理模式精英团队领导力创造价值职能分工、专业合作、等级管理；相对集权，但集中有分（权瘦身方式）；企业规模能够迅速扩大职能细化，职级深化提供标准化、规模化的产品竞争的方式主要是“做大”“做强”“执行力”、“领导力”“责任感” ；分工导致职能门是最小的价值创造单元2-1Page 30事业部是职能型组织结构的巅峰状态总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1 职位A2总裁副总C 副总A 副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1 子副总A3职能对接子副总A2职能对接特点：从上到下、母子关系当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中与纵向分离母子管理形成，出现大（巨）型公司，“一大多小，多核引擎”支撑多元化、国际化发展事业部独立核算、自负盈亏事业部唯独没有战略决定权总部（中心职能）与子公司职能对接事业部或事业部群的出现说明精英价值形态达到巅峰状态企业继续扩张将导致边际效益趋于零2-2
