1、基础信息：被评价者姓名 部门 职 务 你是评估对象的：1. 上 司 2. 同级别同事3. 下 属 4. 本 人管理者胜任力 360 度评估问卷（题册）管理者能力 360 度评估第 2 页 共 12 页填表说明：请根据您对所要评价的管理者的了解，并对照能力等级描述，评定该名管理者的能力等级。具体的评定方法如下： 如果您不了解该管理者在某项能力上的情况，请您选择等级 0。 请根据“能力等级的描述”判断该管理者的能力等级，并在相应的能力项上填入评级分数； 如果您无法确定该管理者是否达到某项能力的高等级水平，则遵循从低原则，选择能够确定的低一级能力作为评定结果。注意事项 本次评估采用无记名方式，所有题
2、项均在答题卡上作答； 请您填写被评价者的基本信息，包括部门和职务以及您与被评估者的关系（上司、同级、下属） ，当您是自我评估时，请选择“4.本人” ； 本次评估的所有数据，我们将对您提供的信息严格保密，只向相关人员提供最终的评估报告； 请您在做完评估后，及时将结果提交给综合管理部经理。1. 专业造诣定义：对本专业领域的发展动态非常敏感，有较强的领悟力和驾驭力，能做本专业的“专家”。等级 行为描述0 不了解。1 专业知识不够丰富，专业技能不够娴熟，对专业的领悟力、驾驭能力欠缺。2 具备一定的本专业领域内的基础知识和技能。3 具备本专业领域从业人员平均水平的知识和技能；关注并了解业界动态。4 是业
3、界的专家，非常关注熟悉专业领域内发展动态。5 专业内的权威人物，引领该领域的发展；拥有绝对丰富的专业知识与娴熟的技能。2. 前沿追踪定义：密切关注理论与实践前沿，追踪本组织所在行业发展的热点。等级 行为描述0 不了解。1 不了解行业动态及竞争者信息，很少主动学习新技术、新方法，对于本领域敏感度不够。2 对本行业有一定的了解，对于行业新技术、新方法有一定的熟悉，愿意追踪行业新的发展。3 比较了解本行业现状；会主动追踪行业前沿，学习最新知识。4 非常了解竞争对手；提倡理论与实践相结合，关注技术或管理前沿；擅长钻研新技术新方法。5 狂热地追踪行业前沿，是组织技术竞争力或管理水平提高的倡导者；能够全面
4、了解和分析行业内各竞争对手的信息，为本组织在行业发展上提供信息流的优势。3. 统筹规划定义：能从宏观上考虑资源的配置，对组织人力、物力、财力等资源进行合理的统筹安排和调度；能区分轻重缓急，有计划、有步骤地安排工作进程。等级 行为描述0 不了解。1 不能从宏观上考虑组织各种资源的配置；对于工作的统筹安排能力较差，不能分清楚事情的轻重缓急。2 具有一定的资源配置能力；基本能够统筹安排工作及合理分配时间。3 会使用最经济的方式解决组织内部资源不足的问题；能够全面的统筹安排工作，分清轻重缓管理者能力 360 度评估第 3 页 共 12 页急，合理分配时间。4 高度重视资源的有效配置；经常使用最经济的方
5、式解决组织内部资源不足的问题；有较好的团队整合统御能力，能够使团队所有成员都有计划、有步骤地推动工作进程。5 能够在宏观层面上将各种资源进行完美的最佳配置与整合；能够使团队所有成员严格依据计划和步骤高效地工作。4. 决策决断定义：根据已知事实和相关信息迅速做出决定。等级 行为描述0 不了解。1 无法认清事物本质，对于事物的是非、对错、好坏、真假缺乏判断能力；缺乏决断力，经常犹豫不决。2 基本能够认清和把握事物的本质，并做出比较深入的分析判断；能够从众多备选方案中找到一个解决问题的方案。3 能够较快的认清和把握事物的本质，能够从众多备选方案中找到一个适用的解决问题的方案。4 能够很快认清和把握事
6、物的本质；对事物有独到见解，能够根据表象对事物间的深层联系做出合理推断；能够快速的从众多方案中找到较好的解决问题的方案。5 对于事物的本质总是能够准确把握；有卓越的推理能力，对事物的发展轨迹把握的一清二楚；总是能快速的找出最优解决方案。5. 计划制定和执行定义：能够迅速理解上级意图，形成目标，制定具体的、可操作的行动方案，并能使所做的计划顺利推行下去。等级 行为描述0 不了解。1 对上级的意图领悟较差，不能把握好方案计划的初衷与方向；或者与上级沟通不够，无法说服上级认可与支持计划。2 对上级的意图有一定的领悟能力，能初步领会方案计划的初衷与方向；能与上级和其他部门进行一些沟通，能获得上级对计划
7、的认可与支持。3 能够准确领会上级意图，能够获得上级和同事对计划的认可与支持。制订计划时能从组织现实出发，基本能够调动好相关的资源，在计划推行的过程中努力做到处理各种障碍与问题。4能够较快准确领会上级意图，制定计划时，能够广泛征求各方意见，并进行论证和修订，能够获得上级和同事对计划的一致认可与支持；能有效对计划中各参与者进行分工，确保计划得到执行。5能够迅速准确地理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案；能够让计划每个参与者都明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价值，在执行过程中保持有效监控，确保计划得到高效地执行，并在完成后给予参与者积极的反馈。6. 学习能力定义：通
8、过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。等级 行为描述0 不了解。1 学习不主动积极；不愿意向他人请教；很少做自我总结。2 有时会学习一些新知识、新技能，愿意参与组织安排的培训；偶尔会向上司或同事请教。3 在兴趣领域会积累知识、增长技能；能进行经验总结，认为不断学习是职业生涯中重要的一环。4 定期主动学习；不耻下问，经常主动向上司、同事或下属请教；定期做工作总结；当工作内容发生变化时，会主动弥补所缺知识和技能；将工作视为重要的学习过程。5 养成终身学习的习惯，有强烈的学者心理，对于新技术、新领域保持高度的热情；经常总结反省；能对学习改进需求进
9、行自我诊断，并主动为自己设计学习成长的长期目标和计划。7. 解决问题管理者能力 360 度评估第 4 页 共 12 页定义：对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出创造性的解决方案，并付诸实施。等级 行为描述0 不了解。1 遇到问题分不清本质、表象；喜欢孤军作战；遇到突发性的问题，优柔寡断、患得患失；应急处理能力差。2 遇到问题时，能够在团队的帮助下认清事物的本质，并找到解决方案；有一定的危机管理和应急处理能力。3 遇到问题能够自行理清思路、抓住关键；能征求大家的意见和方案，并经讨论确定最终解决方案；基本能够应付突发危机。4 分析问题客观到位，能够迅速理清思路、抓住关键；能够尽可能得征求大家
10、的意见和解决方案，并迅速决策和采取行动；对工作中的突发事件，有比较出色应急处理能力。5 危机管理能力非常强，对于任何可能出现的危机都了然于胸，并且能够预见预谋，最大限度防止危机的产生；处理问题当机立断，收效显著。8. 沟通协作定义：通过交流，妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合。等级 行为描述0 不了解。1 平时不注重沟通，遇到冲突或矛盾习惯以强权或回避来解决；团队合作意识淡薄。2 愿意与各方建立良好关系，但沟通技巧稍显不足；有时能够体谅与理解别人；有一定的团队合作意识。3与工作中的各方都有比较好的关系；懂得体谅与理解别人，并能及时回复有效信息；基本能够倾听他人
11、意见，愿意以制度方式明确沟通职责；能在职责范围内为团队成员提供支持和帮助。4 与各方关系良好，善于体谅和理解他人，愿意就具体情况做出调整与妥协；善倾听，倾向于以制度的形式明确沟通职责；倡导团队中的尽可能支援与配合，会主动为团队做贡献。5 有卓越的协调能力，组织的内部沟通桥梁；能够在最短时间找到自己对团队的最佳贡献区，调整并承担相应的责任；具有强烈的集体荣誉感、责任感及奉献精神。9. 知人善任定义：识别和发掘下属的优势与潜能，用人所长，使其最大限度地发挥作用，实现团队与成员共同成长。等级 行为描述0 不了解。1 对于下属知之甚少，更不了解他们各自的优缺点，很少激励下属并给予他们成长空间。2 了解
12、部分下属的特点和长短，能够用其所长；偶尔主动与下属进行沟通、对其进行激励。3 了解大多数下属的长处与不足，能够用其所长；经常与下属进行沟通，能给下属提供发挥潜力的空间。4 了解每个下属的长处与不足，做到优势互补；能够给下属主动提供发挥潜力的空间，经常给予支持和鼓励。5对下属了如指掌，能够做到人尽其用，总能将下属的特长发挥到最好；经常有意识地给下属创造不断成长的空间，并给以有效激励。10. 培养激励下属定义：有培养他人的意愿与倾向，关注他人的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长；能够激发、引导和维持他人的工作热情，保证预期目标实现。等级 行为描述0 不了解。1 不重视人才培养的工作，很少给予下
13、属学习与实践机会；对于员工的工作和进步缺乏肯定和鼓励。2 认识到为组织培养储备干部的重要性；愿意给下属提供学习、培训与实践机会；对于员工的工作成果和努力会给以一定的肯定与鼓励。管理者能力 360 度评估第 5 页 共 12 页3 认为人才培养是自身职责范围内的事情；会为下属制订职业生涯规划，努力给下属提供学习和实践机会；经常鼓励和赞扬员工在工作中取得的成就和进步。4 主动给下属提供学习和实践机会，帮助他们改正错误；会为员工量身订做职业生涯发展方向；鼓励员工为公司发展献计献策，并以制度等形式推动员工参与组织运营及管理。5 有培养他人的强烈意愿和倾向；注重分类别培养，在实际工作中通过多种途径不断帮
14、助员工成长；能针对不同员工的需求进行多种类别的激励，达到员工效用最大化。11. 系统思维定义：分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划。等级 行为描述0 不了解。1 抓不住问题的关键，不能清晰的把握思考与决策的方向与目的；考虑问题不够周全。2 能够思考分析问题，基本能抓住问题的关键；能认识到整体与部分的统一，也能考虑到正反面的影响因素；但对事物的发展趋势与规律还缺乏深入研究。3 能够系统地思考问题，经常能抓住问题的关键；考虑较为周全，对事物的发展趋势与规律有比较深入的认识。4 除了等级3的内容外，还善于听取他人意见；对各种方法的利弊有清晰
15、的认识，能从错综复杂的情境中迅速找到解决问题的思路。5 极强的系统思维能力，对任何事情都能把握住重点以及各方面对应的因素，对事物的全面性以及特性都把握得极其准确，能够在第一时间提出解决方案，并予以执行。12. 工作支持定义：结合组织实际，研究应对预案，提供业务方法和技巧方面的指导、相关技术及后勤支持，努力将本部门建设成为其它部门及下辖业务单位强大的技术后盾。等级 行为描述0 不了解。1对业务支持不重视，对其它部门和下辖业务单位缺乏服务意识；对于业内新动态、新技术、新方法的更新停留在基础层面，不怎么新动态、新技术、新方法与公司实际的结合；组织培训的目标不明确；对其它部门和下辖业务单位不能提供最好
16、的支持。2能初步把握好“管理”、“服务”、“协作”之间的尺度，对业务支持比较重视，对其他部门和下辖业务单位有较好的服务意识；努力将公司的战略意图传递给下辖业务单位；跟踪前沿，能提供少量的前瞻性业务支持，协助各单位应对挑战。3明确自己的角色定位，能够把握好“管理”、“服务”、“协作”之间的尺度；非常重视对其他部门和下辖业务单位的业务支持和服务；能够将公司的战略意图顺利传达给下辖业务单位；跟踪前沿，能够提供一定的前瞻性业务支持；能组织一定程度的专业培训。4能够帮助下辖业务单位领会公司的战略意图，澄清工作重点；将“为各相关部门及下辖业务单位提供更好的专业支持”作为自己和团队的工作目标；能够提供相当的
17、前瞻性业务支持，帮助其它部门和下辖业务单位应对新的挑战；通过组织专业培训等，积极帮助下辖子业务单位培养和储备专业技术力量。5业务方面的专家，具有多年的工作经验,能够结合组织实际，研究最佳应对预案，对其它部门以及下辖业务单位提供强大的业务方法技巧、相关技术及服务协作方面的支持，使得本部门成为其它部门和下辖业务单位强大的后盾。13. 关注细节定义：关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，以细节的完美作为重要努力方向。等级 行为描述0 不了解。1 工作中只问结果，不问细节；对于计划中的细节缺失和漏洞不以为然。2 会要求下属注意工作中的细节问题，并要求下属对计划中的细节缺失
18、和漏洞进行改正。3 重视工作中的细节问题，要求下属注意并鼓励下属尝试改进工作中的细节问题。4 以细节考量下属的工作表现；鼓励下属尝试各种改进细节的方法，引导下属关注细节的完美。管理者能力 360 度评估第 6 页 共 12 页5非常注重细节，对任何一个关键细节都要求尽善尽美；积极学习并指导下属能够改善细节的方法，要求下属把细节作为工作的重点之一。14. 经验分享定义：拥有开放的心态，勇于尝试，并乐于分享。等级 行为描述0 不了解。1 不愿意与他人交流探讨工作经验和心得。2 在他人的要求下会与他人交流、分享结果与实践过程；愿意接受新知识、新信息。3 愿意主动与他人交流、分享；会主动学习新知识。4
19、 善于与他人一起钻研探讨，分享结果和实践过程；勇于接受新知识，勇于尝试。5 毫无保留地与他人一起分享自己的经验心得；极其渴望获取新鲜信息，知识面非常广，知识结构多样化。15. 换位思考定义：能够站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。等级 行为描述0 不了解。1 很少考虑他人的感受、想法和需要，不懂得尊重员工，经常把自己的想法强加给员工。2 一定程度上会倾听员工意见，有时能从他人的角度思考问题；有时能够结合员工的需要以及心理感受，让员工体验到来自组织的尊重、关怀与认可。3能够从别人的角度思考问题，做事情会考虑到他人的感受；与人沟通比较真
20、诚，愿意将自己的一部分想法表露出来；能让人觉得被理解被包容；学会倾听，工作中尽量考虑对方的需要。4 能够站在对方的角度考虑问题，想对方之所想，急对方之所急；能够让人觉得被理解，被包容；能够用心倾听；在安排事务时，尽量照顾到对方的需要，并愿意做出调整。5将心比心，设身处地的去感受和体谅别人，并以此作为工作依据；有优秀的洞察力与心理分析能力，能从别人的表情、语气判断他人的情绪；为人真诚，说到听者想听，听到说者想说；以对方适应的形式沟通。16. 授权意识定义：愿意并善于将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工能积极参与工作，提升员工的贡献度。等级 行为描述0 不了解。1 事事亲力亲为，喜欢独断专权；经
21、常干涉下属员工的工作，对下属不够信任。2 有时会对下属做小部分的授权；希望下属能发挥自身特长，但是职责分配欠佳，权责分配不明确。3 对下属会有一定授权，对下属比较信任，不干涉下属的工作；权责分配比较合理。 4 能做到“用人不疑”，一般不随便干涉被授权者的工作；通过适当的职责分配，让下属有明显的责任感。5 开明的管理者，非常善于授权，能将各个工作职责和权力赋予相应的个人，赋予员工强烈的参与感和责任感。17. 创新变革定义：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。等级 行为描述0 不了解。管理者能力 360 度评估第 7 页 共 12 页1 因循守旧，对任何
22、新事物都抱着抗拒的态度；教条、死板地执行工作；习惯用经验来解决问题，害怕改变，反对创新。2 对新事物抱无所谓的态度；解决问题时不排斥但也不主动尝试新的方法；对于上级布置的各项工作，有时会一定程度的进行变通；不反对创新。3 多数情况下对新事物持欣赏和接受的态度；解决问题时更愿意尝试新方法；会鼓励下属创造性地解决问题；倾向于作出富有新意的决策，但有时会显冒失。 4 对新事物有良好的接受性；是公司创新精神的倡导者；经常创造性地落实上级布置的工作；经常鼓励下属从多个角度思考提出解决思路；决策时，稳健而不保守，敢于创新但不冒失。5行业内创新的先驱，热衷于创造性的解决问题；对新事物有强烈的偏好，敢于挑战传
23、统观念，积极倡导新思维，决策时比较大胆激进。18. 领导统御定义：在团队中扮演“主心骨”的角色，以干练、果断和坚强的形象赢得团队成员的信任，带领团队出色完成工作。等级 行为描述0 不了解。1 缺乏组织管理能力，工作表现、工作业绩及人品不能赢得多数下属的认可。2 有一定的组织能力，能进行一定的统筹规划；下属对其有一定的认可程度。3 组织能力比较强；能够得到多数下属的忠诚拥戴；有较好的危机管理能力，能临危不乱。4 具有优秀的组织能力，在下属看来是公司或部门的“主心骨”；有优秀的组织能力、统筹能力和危机处理能力。5以卓越的工作能力、卓越的业绩以及正直的人品赢得所有人的认可和尊重，员工都心甘情愿地在其
24、组织和指挥下完成工作。19. 影响感召定义：为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为，采取说服、示范等方法使他人信服、赞同的能力。等级 行为描述0 不了解。1 在员工中口碑不好，支持的人不多；缺乏人格魅力，无法塑造良好的领导者形象，无法得到员工的信赖。2 在员工中的影响一般，支持者不多反对者也不多。3 有一定的人格魅力，能获得不少员工的支持；能够为员工构建一个实际的发展蓝图，提倡共同发展、追求卓越，有较好的领导者形象。4 令人信服，在员工中口碑良好，能获得大多数人的支持；能为员工生动描绘发展蓝图，使他们对组织业未来发展充满信心；倡导团结协作；在领导过程中突出“人格魅力”。5组织中的精神领袖，
25、员工都视他为组织的灵魂人物；他所构建的组织发展蓝图，为所有员工所接受并为之奋斗；很多人都因为崇拜他的个人魅力而来到组织，对于他的很多言论都奉为经典。20. 诚信自律定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，能够自我约束、自我管理。等级 行为描述0 不了解。1 为人不够诚信正直，待人不够真诚；不懂得尊重他人；经常违反公司制度；常以自我为中心，职业道理素养比较低；会在关系与利益面前，迷失自我。2 具有一定的诚信正直的心态，待他人比较尊重与真诚；基本能遵守公司制度，不因个人情绪和利益而影响公司利益。3 为人诚信正直，职业心态健康，待人真诚；严格遵守公司制度；做人做事有自己的原则和
26、标准，能够做到严于律己，身体力行；有一定的职业道德素养和专业精神。管理者能力 360 度评估第 8 页 共 12 页4 诚实守信，言行一致，能够赢得大家的普遍信任；谦逊有礼，尊重员工；工作和言行上是员工的楷模；有较高的职业道德素养和专业精神，不为私人利益所动。5 随时随地以诚信展开业务，拥有积极向上的人生观与价值观；为人真诚、谦逊；常常把组织与员工的发展放在第一位，有极高的职业素养与专业技能，不为任何利益和关系动心。21. 责任敬业定义：勇于承认自己或本部门的工作失误，不推诿，能主动从自己的身上找问题，并承诺改善；对工作、公司富有责任心，工作兢兢业业、任劳任怨，为了自己的职业而乐于奉献。等级
27、行为描述0 不了解。1 对工作投入不够，工作热情不高，遇到问题总是把责任归咎到客观原因或推给他人。2 对工作有一定的投入，比较主动；会试图分析失败的主客观原因。3 重视自己的工作，比较投入，愿意为公司利益做出一定的自我牺牲；能比较客观地分析失利的内外部因素，对于自己的问题能够勇于承认错误，做出检讨。4 工作任劳任怨，兢兢业业，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益；遇到问题总是先从自身找原因，并及时改正。5 强烈的组织主人翁意识，愿与组织同甘共苦，工作倾情投入；总是能够客观、全面、深刻地检讨失败的内外部原因，针对自身问题的改善能够做出公开承诺，并制定积极有效的措施。22. 自信定义：对自己的能力和
28、专业水平很有信心，勇于面对挑战。等级 行为描述0 不了解。1 对自己的能力没有把握，依赖性强；遇到挑战不敢面对，遇到困挠与挫折总是消极逃避。2 相信自己；遇到挑战能够面对，遇到困难也能正常的心态去寻求帮助或解决方法。3 有一定的自信，能够积极主动地面对挑战，不畏惧挫折，认为失败乃成功之母。4 富有激情，敢于迎难而上，挑战自我。5 对自己有超强的自信，甚至有点自负；不惧怕任何困难，认为自己能战胜一切；具有坚强的毅力，不轻言放弃。23. 自知定义：正确地分析和认识自我的能力，能够进行自我总结并及时改进。等级 行为描述0 不了解。1 不能清晰地认识自我，自以为是，对自己缺乏完整的评价，工作中很少进行
29、自我总结和检讨。2 对自己有一定的认识，并能够进行初步的定位；会进行一定的总结和检讨。3 对自己定位明确；常总结和提炼成功或失败的经验作为借鉴，尝试进行改进。4 有自知之明，对自己有比较明确的定位和准确的认识；不妄自尊大，也不妄自菲薄，经常进行自我总结，并及时改进。5 对自己定位非常准确清晰，做到“一日三醒吾身”，总能采取各种方法弥补自身的缺陷和不足。24. 全局观念定义：从组织整体和长期的角度，考虑决策、开展工作，保证组织健康发展。等级 行为描述0 不了解。1 工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，对组织的战略目标理解不够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。2 对工作思路有
30、一定的认识，但重点不够突出；基本能按照组织规章制度办事，对于组织的战略目标有一定的理解，并以此为基础安排工作。3 工作思路清晰，能够关注重点；能按组织规章制度办事，基本理解组织战略目标，并能以此管理者能力 360 度评估第 9 页 共 12 页为出发点安排各项工作；将组织看作一个整体，决策时能通盘考虑。4 除等级3包含的内容，还能在顾全大局、勇于奉献上起带头表率作用。5从组织整体和长远的角度考虑问题，恪守组织规章制度；对组织的战略目标了然于胸，并能有详细的实施步骤；倡导团队间精诚合作，为组织无私奉献自己。25. 客户意识定义：关注客户需求和利益，并以此作为自己工作的行动指南，以追求客户满意为组
31、织工作的中心任务。等级 行为描述0 不了解。1 客户意识淡薄，不了解客户的真实需求；客户关系管理混乱；没能建立起长期的客户关系。2 有一定的客户意识，会因为工作的要求去了解客户需求，初步建立和维护客户关系。3 有较强的客户意识，渴望去了解客户的真正需求；能够进行客户关系管理，努力提高客户满意度与忠诚度；会把满足客户需求作为自己工作的方向标。4有非常强烈的客户意识，把客户看作重要的合作伙伴，力求实现双赢；能够和大部分客户建立长期的良好关系；以客户需求、技术发展等市场因素作为自己工作的方向标，并以此作为决策依据。5能够洞悉客户需求的变动和发展；以客户为中心，将组织的组织架构、工作流程按照客户第一的
32、理念再造，将客户视为组织最宝贵的资源；有优秀的客户关系管理能力，善于为客户创造价值，将实现客户价值作为自己的努力方向。26. 战略思考定义：深刻理解公司战略发展方向，根据本组织实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。等级 行为描述0 不了解。1 不清楚组织发展中将会遇到的机遇与挑战；战略执行力差，对于战略的实施情况没有反馈。2 了解组织的战略制定背景、原则，对于组织发展将面临的机会与挑战有一定的认识，能够部分总结组织战略成败的经验。3 除等级2的内容，还具备将战略目标落实为具体行动规划的能力。4 对于组织发展所面临的机遇与挑战有着清晰透彻的认识，能够全面总结战略实施的成败经验，进行
33、上下级的沟通，促进工作战略的不断调整与优化。5 对公司战略理解深刻，具备卓越的战略执行力，能够根据组织具体实际情况将战略落实到实处，同时采取各种方法使得战略的实施得以实现。27. 绩效导向定义：以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。等级 行为描述0 不了解。1 对业绩漠不关心，固步自封，不愿意积极进取，根据自己的喜好而不是业务好坏评价下属。2 对业绩有一些关注，以提高工作业绩为工作方向；能辅导下属制定工作目标，并进行一定程度的督导；对业绩在下属评价中的重要性。3 比较关注业绩；能和下属讨论并制定一些工作目标；评价下属时突出业绩的重要性。4具有不甘于人后，勇于创
34、造佳绩的决心和勇气；能与下属讨论并制定可衡量的、具有挑战性的工作目标，督促下属就工作进展及时反馈；明确确定任务的完成时间和标准；强调工作表现在绩效考核中的重要性。5以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果上；经常性的主动寻找影响绩效的问题和机会，寻找改进绩效的办法。28. 成就导向定义：渴望有所建树，争取更大更好的发展；喜欢为自己设定高目标，勇于迎接挑战。等级 行为描述管理者能力 360 度评估第 10 页 共 12 页0 不了解。1 对事业没有追求；没有明确的个人目标；安于现状，不愿冒险。2 有一定的追求，偶尔能向未知领域挑战；有较少量的个人目标，并为之奋斗。3 好
35、胜心强，喜欢迎接挑战，不断追求卓越；目标明确，对自己有较高的标准。4 有强烈的事业心，始终以获得更高成就作为自己的奋斗目标；在工作上执著追求，总是希望把事情做得更好。 5 追求事业的巅峰；对自己以及员工要求极高，追求完美。29. 开源节流定义：通过成本管理、广开创收增收渠道、创新管理机制，提高资源利用率，实现企业经济效益最大化。等级 行为描述0 不了解。1 缺乏开源节流的意识，不能开创增收渠道，不能有效利用资源，造成企业管理成本高，缺乏管理效益。2 有开源节流的意识，能提出有效的创收建议，对成本具有一定的控制性，管理流程清晰。3 有较强的开源意识，不仅能提出有效建议，并且积极实践，有较强的成本
36、管理意识，对成本具有较强的控制性，管理带来良好的经济效益。4 有高度的成本管理意识，注重广开渠道、内部创收，能很好地配置各方面资源，管理机制有一定创新。5 有非常强烈的成本管理意识，开创新的增收渠道，不断创新管理机制，为企业带来新的利润增长点。30. 感恩回报定义：积极乐观，勇于承担责任，与人为善，心怀感恩之心，常有回报之情。等级 行为描述0 不了解。1 消极悲观，不能承担自己应尽的责任，不擅处理人际关系，不擅处理工作、生活的矛盾、困惑，愤世嫉俗。2 在工作中能及时调整心态、情绪，有一定的责任意识，能正确处理工作、生活及人际交往当中的矛盾。3 有感恩之心，能较好地承担工作中的责任，在逆境中能保
37、持较好的心态，遇到挫折不消极悲观。4 积极乐观，对待工作、生活及周围的人充满热情，能很好地处理各种关系，在自己的岗位上有良好的表现。5 有强烈的感恩心态，视挫折、磨砺为财富，与人为善，常和周围的人分享快乐，创造良好的团队氛围。31. 您对该管理者的其它评价？管理者胜任力 360 度评估问卷答题卡序号 得 分 序号 得 分1 5 4 3 2 1 0 16 5 4 3 2 1 0 2 5 4 3 2 1 0 17 5 4 3 2 1 0 3 5 4 3 2 1 0 18 5 4 3 2 1 0 4 5 4 3 2 1 0 19 5 4 3 2 1 0 5 5 4 3 2 1 0 20 5 4 3
38、2 1 0 6 5 4 3 2 1 0 21 5 4 3 2 1 0 7 5 4 3 2 1 0 22 5 4 3 2 1 0 8 5 4 3 2 1 0 23 5 4 3 2 1 0 9 5 4 3 2 1 0 24 5 4 3 2 1 0 10 5 4 3 2 1 0 25 5 4 3 2 1 0 11 5 4 3 2 1 0 26 5 4 3 2 1 0 12 5 4 3 2 1 0 27 5 4 3 2 1 0 13 5 4 3 2 1 0 28 5 4 3 2 1 0 14 5 4 3 2 1 0 29 5 4 3 2 1 0 15 5 4 3 2 1 0 30 5 4 3 2 1 0 31您对被评价人的其他评价谢谢您的做答！请您再最后仔细核对一下是否已答完所有题目.如果确认没有任何遗漏,请将本题册与答题卡交至综合管理部经理处.感谢您的参与! 对于您为本次评估提供的所有数据，我们将予以严格保密。管理者能力 360 度评估第 12 页 共 12 页
