1、1医疗质量管理的七大工具1、 质量的定义：相对于数量而言，体现价值和性能的指标；质量的评价是相对的；性能/价格比；不同时期，不同环境对质量的要求不同；高质量：高性价比，优于平均价格水平的性能。2、 医院质量概念医院质量：1）特异性医学服务-诊断、治疗、护理、康复、保健、预防；2）非特异性医学服务-营养卫生、心理、生活服务。医院质量=技术质量+功能质量=医疗效果+病人满意=医疗效果+医疗服务的优劣程度狭义的医疗质量：医疗服务的及时性、有效性、安全性。广义的医疗质量：医疗服务的及时性、有效性、安全性，还强调患者满意度、工作效率、医疗技术、经济效果（投入/产出比） 、医疗连续性、系统性。3、质量管理
2、的意义减少浪费；减低成本；提高效率；加强企业竞争能力QC：quality control 质量控制：七大管理工具“挑刺” ， “戴明环”解题。、质量管理工具种类：PDCA；QCC（Quality Control Circles）（品管圈） （质量小组、QC 小组） （源于基层，产生于班组，是基层员工，围绕企业的方针目标或现场存在的问题而组织起来2开展活动”的小组） ；TQM (Total Quality Management)（全面质量管理/全面品质经营）它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础,目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径)(对一个组织，以质量为
3、中心，全员参与为基础的管理方法） 。、PDCA 来源：戴明环(PDCA 循环)，是美国质量管理专家戴明博士提出的，是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA 的含义： P（PLAN）-计划；D（Do)-执行；C （CHECK)-检查；A（Action)- 行动。PDCA 四阶段、八步骤PDCA 循环四个特点：周而复始；大环带小环；阶梯式上升；利用统计工具。3周而复始 大环带小环；阶梯式上升PDCA 循环的 8 个步骤（简化）:P 阶段: 1 分析现状，发现问题；2 分析问题中各种影响因素；3 分析影响问题的主要原因，并设立目标；4 针对主要原因，制定解决的措施；D 阶段:按措施计划的要求去做；
4、C 阶段: 6 把执行结果与要求达到的目标进行对比;A 阶段: 7 标准化；8 发现新问题，把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA 循环中去解决。八步骤及方法（详细）步骤 1：分析现状，发现问题主要方法有排列图法，直方图法，控制图法，工序能力分析、KJ 法、矩阵图法。步骤 2：分析质量问题中各种影响因素主要方法有因果分析图法、关联图法、矩阵数据分析法、散布图法步骤 3：分析影响质量问题的主要原因4主要方法有排列图法、散布图法、关联图法、系统图法、矩阵图法、KJ 法、实验设计法。步骤 4：针对主要原因，采取解决的措施回答 5W1Hwhy 为什么要制定这个措施？what 达到什么目标？whe
5、re 在何处执行？who 由谁负责完成？when 什么时间完成？how 怎样执行？主要方法有目标管理法、关联图法、系统图法、矢线图法、过程决策程序图法。步骤 5：执行，按措施计划的要求去做主要方法有统图法、矢线图法、矩阵图法、过程决策程序图法。步骤 6：检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比主要方法有排列图法、控制图法、系统图法、过程决策程序图法、检查表、抽样检验。步骤 7：标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准即制定或修改工作规程、检查规程及其他相关规章制度。主要方法有标准化、制度化、KJ 法。步骤 8：把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA 循环中去解决。、PDCA 与质量持
6、续改进（CQI）质量持续改进（continuous quality improvement ，CQI ）CQI 采用 FOCUS-PDCA 相结合的方法。即通过 FOCUS（F：发现问题；O： 成立 CQI 小组；C：明确现行流程和规范；U：问题的根本原因分析；S：选择流程改进的方案）来立项。利用 PDCA（计划、实施、检查、处理）的工作模式来实现质量不断创新。5“F”阶段：发现问题 Find a process to improve：（）选择有待改进的问题；（）高风险、高频率、易出问题；（）确定 CQI 是解决该问题的最佳途径；（）定义问题的范畴；（）领导层指定的重要领域，如：XX 年医院改
7、进目标：降低门诊病人均次费用；（）内/外部顾客的抱怨，如： “CT 预约排队时间太长了！” ；（）不良事件或近似错误。举例：监控指标的不良趋势某病区某年满意度调查的趋势图“O”阶段 成立 CQI 小组 Organize a team that knows the process：（）确定 CQI 小组组长；（）从医院的不同层面恰当地选择小组成员；（）必要时确定一位协调员指导小组工作；（）CQI 小组成员达成一致的改进目标；（）小组成员 610 人。 CQI(continuous quality improvement，简称CQI 持续质量改进，是在全面质量管理基础上发展起来的注重过程管理、环节
8、质量控制的一种新的质量管理理论。CQI 小组是临时性组织6“C” 阶段 明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息 Clarify the current knowledge of the process：（）画出流程图；（）识别该流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息；（）找出关键质量特性（KQC, Key Quality Characteristics） ；（）建立流程监控指标并收集数据。“U” 阶段 问题的根本原因分析 Understand the causes of process variation：（）使用鱼骨图、排列图、散点图、控制图等工具分析数据；（）深入理解当前存在问题与
9、改进目标之间的差距。“S”阶段 选择流程改进的方案 Select the process improvement：（）运用头脑风暴法寻找所有可能的改进方案；（）分析后确定最佳改进方案：对达到目标的贡献最大，而花费和困难又较少；与医院宗旨相一致；（）一些措施可能需要获得批准后才能执行.“”阶段举例77、 PDCA 循环常用的七种工具：（1）鱼骨图（因果图） ；（2）排列图（主次因素排列图，巴雷特图，柏拉图） ；（3）分层法；（4）直方图；（5）散布图(相关图)；（6）检查表；（7）控制图 (管理图)。）鱼骨图的概念：鱼骨图由日本管理大师石川馨先生发明，故又称石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因
10、”的方法，也可以称为“特性要因图”或“因果图” 。 通过鱼骨图分析法，我们可以找到导致最终结果的各个方面的原因，并可从更深层次挖掘更细微的影响因素，从而层次分明、条理清楚地整理出问题的整体框架，并根据分析结果，制定出目标明确、定性准确的合理解决方案。绘制鱼骨图时注意事项：影响质量问题的主要原因，通常有 5 个方面：即人、机、料、法、环；要充分发扬民主，召集有关人员，集思广益（即头脑风暴法） ；原因分析应当细到能采取措施为止。8因素（原因） 特性（结果）注意常量（C） 、变量（X） 、噪音（N）的区别举例：头脑风暴法的两套规则：1.理念性规则：a.不提出批评； b.没有偏见； 9c.重复顺从他人
11、的想法（搭便车）2.实践性规则： a.依次发言b.每一轮发表一个想法c.可以放弃发言的机会d.不要对你的想法进行解释2）排列图的概念：排列图是查清影响质量关键因素的一种统计图形，又叫主次因素排列图，巴雷特图，柏拉图。它是找出影响医疗服务质量存在的主要问题的一种有效方法。通过排列图，就能从影响服务质量的许多因素中，找出影响服务质量的主要素。 是指根据所收集的数据以不良原因、不良状况、不良发生的位置、客户抱怨的种类或安全事故等等的项目别进行分类，并计算出分类项目所占比例，然后按照比例的大小顺序排列，加上累积值的一种图形。 （因为利用它找出 80%的影响度的要因,并加以解决,故又称二八定律，重点管理
12、法，ABC 图，重点分析法）. 排列图用双直角坐标系表示，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率.分析线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左到右排列，通过对排列图的观察分析可以抓住影响质量的主要因素。排列图绘制方法1、将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。2、左纵轴表示问题发生的次数（频次） ，右纵轴表示问题累积百分率。3、决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为排列图资料的依据。4、各状况（现象）依照大小顺位左至右排列在横轴上。5、绘上柱状图。6、连接累积曲线（巴雷特曲线、排列曲线） 。排列图样图10应用排列图的注意事项：1、排列图是将影响因
13、素按其数据大小，影响主次排列。按习惯用法，通常把累计百分比分为三类。在 80%、90%处绘两条横线，把图分为三个区域。累计百分比90% 是次要因素。2、一般来说，关键(主要)因素最好是一、二个，如多于三个，就失去了“找主要矛盾” ， “找重要的少数”的意义。3、排列图左边的纵坐标的标度，是用来进行评价的尺度，常用次数、件数等表示，究竟用什么标度(指标)表示，无统一规定，以更好地寻找“关键因素”为准。4、为避免横轴变得过长，不利于寻找关键(主要)因素，通常把一般性项目并入“其它”项目内，放在横轴最末端。5、选定关键(主要)因素，采取相应措施后，为检查措施的效果，可重新绘制主次因素排列图，进行验证
14、比较。排列图（柏拉图）举例 1原 因 发生次数 % 累计%发 错 药 66 45.51 45.51打 错 针 53 36.55 82.06烫 伤 11 7.59 89.65跌 倒 5 3.45 93.10注射化脓 3 2.07 95.17压 疮 3 2.07 97.24其 它 4 2.76 100.00合 计 145 100.011排列图（柏拉图）举例 23）控制图：控制图也叫管理图，管制图。 利用这种画有控制界限的图形来反映医疗服务过程中的质量监控指标的动态变化，可以及时了解医12疗服务质量情况，以便发现问题，分析原因，采取措施，进行控制控制图基本格式：横坐标表示发生的事件，纵坐标表示质量要
15、求值。与横坐标并行的有三条线中间一条实线叫中心线(CL)或均线(Average Line)中心线上面的一条虚线叫上控制线(UCL)，下面的一条虚线叫下控制线(LCL)，分别由均数的 3 倍标准差或标准误确定。控制图样图4）检查表概念：查检表（Check List）是在收集数据过程中设计的一种表格，是用来记录医院运营管理事实和分析事实的统计表，它将有关诊疗活动的数据和预定收集的数据系统地加以汇总，以便于对医院运营现况的掌握与了解为什么要使用查检表(Why)（1）日常管理：医疗质量管理项目的点检，以了解医疗设备是否安全、操作标准是否被遵守；（2）特别调查：为了解诊疗活动出现某个问题的原因，发现改善
16、点所进行的点检。（3）取得记录：为了写医院品管圈活动报告所进行的数据收集和核查。检查表特点：登记简单；一目了然，需要查检的事项必须清楚陈述；资料不会遗漏，有备忘的功能。应用检查表的注意事项：（1）先确认目的所在；（2）决定记录的项目；（3）决定记录的格式；（4）在记栏中记录资料的条件、查核的场所、工程、时间、日期、记录者等；（5）在栏外将检查的方法、记录的注意事项记下，以便任何人立刻可以准确无误地使用此表。检查表举例135）直方图（Histogram）概念：是将所收集的数据、特性或结果值，在横轴上用一定的范围区分成几个相等的区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积，用柱形表示的图形。
17、 因此，也可以叫做柱形图。为什么要使用直方图(Why)：作直方图的目的就是通过现察图的形状，判断工作过程是否稳定，预测工作过程的质量。具体来说，其目的有：（一）可以评价工作能力；（二）调查是否混入两个以上不同群体；（三）测定分配中心或平均值；（四）测定分散范围或差异；（五）计算不良率；（六）测定有无假数据；（七）制定规格界限直方图绘制方法（1）收集数据（2）找出数据中的最大值 L、最小值 S 和极差 R（3）确定数据的大致分组数 K（4）确定各组组距（5）计算各组上、下限（6）计算各组中心值 bi（7）制作频数（频率）分布表（8）绘制直方图直方图举例三年手术例次与四特类手术分析14比较手术例次
18、与四特类手术例次成长率分别为 5.08%、-3.17%，说明技术水平不进反退。6）散布图概念：散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在坐标图上，用来表示一组成对的数据之间是否有相关性的一种图表。 这种成对的数据或许是“特性要因” 、 “特性特性” 、 “要因要因”的关系。 制作散布图的目的是为辨认一个品质特征和一个可能原因因素之间的联系。散布图绘制方法：（1）收集资料(至少 30 组以上，最好 50 个，100 个最佳。（2）找出数据中的最大值与最小值；（3）准备坐标纸，画出纵轴、横轴的刻度，计算组距。通常用纵轴代（4）表结果，横轴代表原因。组距的计算以数据中的最大值减最小值（5
19、）再除以所需设定的组数求得。（6）将各组对应数标示在坐标上；（7）填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。散布图图例7）分层法概念：用于数据的分层，又叫分类法、分组法。它是按照一定的标志，15把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法通常分为（4M）人：Man 可按年龄、级别和性别等分层机: Machine 可按设备类型、新旧程度等分层料: Material 可按产地、批号、规格等分层法: Method 可按操作参数、操作方法等分层环：Environment 可按温度、湿度、清洁度等分层分层法样图分层法的应用实例16排列图的继续分层分析图表的应用：最佳方法
20、在 EXCEL 表格中直接应用1718TQM (Total Quality Management)（全面质量管理/全面品质经营）TQM 为一种顾客导向的管理方法，它强调有效运用人力资源及运用计量方法，从不断的改进过程着眼，以提升产品与服务品质。TQM 是一种思想观念，一套方法、手段和技巧，通过全体员工的参与、改进流程、产品、服务和公司文化，达到在百分之百时间内生产百分之百的合格产品，以便满足顾客需求（CustomerSatisfaction,CS） ，从而获取竞争优势和长期成功。TQM 的理念于 80 年代时已逐渐形成，最早提出 TQM 这一名词则有两种说法：1.美国心理学家 Nancy Wa
21、rren 于 1985 年时利用 TQM 来描述所服务单位所采用的品质改进作法。 2.美国 Allen-Brandly 公司以 TQM 来称呼其溶合设计、研发、制造及支援系统的全公司品质管理方案。TQM 的要点是什么？1、客户满意顾客包括两种：外部顾客和内部顾客。外部顾客指公司产品的最终用户。内部顾客指在公司内部和自己的工作有联系的那些人。2、全员参与质量不仅仅是 QA,Tester,LanguageConsultant 的事，每一个员工都有维护质量的责任。每个员工都有责任、也有权利提出改进建议，并将合理的建议付诸实施。3、团队精神TQM 要求全体成员之间的有效交流，紧密合作。管理者要改变发号
22、施令的角色，变成教练、协调人、组织者。4、百分之百的优质任何一个小错误都可能造成大的损失。只有消除侥幸心理，时刻追求百分之百的优质，才能实现 TQM，充分满足顾客需求。5、贯彻始终在产品开发的每一个阶段都应实行全面的质量管理，而不是仅在某一阶段。6、事前主动防患于未然。经常组织讨论，主动寻找出可能发生的问题，并及时加以解决。7、持续改进实施 TQM 不可能毕其功于一役。必须坚持持续改进，将 TQM 融入日常的工作和管理。TQM 实施的步骤有哪些？1、进行全面质量管理思想的教育对全体员工进行全面质量管理思想的教育，以达到以下目的：1）将满足顾客的需求放在首位要让每个人深刻理解“顾客满意”的思想。
23、为了理解并实行“顾客满意”的思想，可以将员工分组进行“换位思维” ，并讨论清楚如下问题：19所有参与产品开发的人员：如果自己是个顾客，对产品的质量是怎么要求的？希望自己得到什么样的服务？ 管理人员：如果自己是个开发者，对开发过程中遇到的问题会有何想法？希望得到什么样的帮助和理解？希望管理者如何对待自己？ 开发者：假如自己是个管理者，会如何管理整个开发过程？对开发中出现的问题怎么看？知道它们的起源和解决方法么？ 要鼓励大家以自己希望得到的那种服务方式去为自己的顾客服务，要将每个人都作为自己的一个重要顾客，想方设法是其满意。比如，CourseDesigner要提供足够清晰的 Script 及必要解
24、释，使 GraphicDesigner 清楚该画什么样的图，让他们满意，让他们愉快地进行下一步的工作。2）明白提高质量与降低成本的关系质量提高，不仅不会提高成本，反而会降低成本。这是因为：质量高了，会减少反复修改的时间，缩短开发周期，降低人力资本。还会提高士气，提高工作效率。3）树立百分之百合格产品的责任感使百分之百的员工成为抓质量的主人。要达到此种境界：当问一个员工“谁负责产品的质量？”时，得到的回答是“我！” ，而不是“Tester”或“QA“或其它。让大家明白：如果存在任何问题，都会最终出现并影响产品质量和公司形象。在开始阶段的问题不解决，只能在最后的阶段以更高的代价解决。教育员工树立百
25、分之百合格产品的责任感，消除侥幸心理。2、明确顾客需求搞清楚什么样的产品是让用户满意的产品。3、了解市场经常将别的厂商的产品向大家展示，并进行研究，让大家明白别人是怎么做得，我们有何差距。4、让员工明白什么是好的产品给出样板，进行足够的培训，让大家都真正明白什么是好的合格的产品。5、建立明确的质量基准和质量测评制度产品好坏一定要有一个明确公开的标准来衡量。每个人都可以把自己的工作结果与之对照，从而知道自己做得是好是坏。而且这种标准要以一种制度的形式切实付诸实施，才能增加可信度。 6、建立相对完善的激励机制如果检测的结果对个人的利益无任何影响，则员工没有尽力提高质量的动力。要在物质和精神方面对员
26、工根据他们的绩效进行不同的激励。7、帮助质量检测部门变成提高质量的催化剂改变质检人员“挑问题者”的角色，消除 Tester,QA 同开发者之间的隔阂和对立。可以采取三种措施：让质检人员与开发者一起参加有关培训，使他们彼此更好地理解对方的工作。 让质检人员成为开发小组的一部分，让小组成员有更多的了解。 提高质检人员与开发者的沟通技巧。 8、建立一套明确一致的解决问题的方法一旦出现问题，大家能够按照此方法去解决问题，而不是互相埋怨或手足无措。解决问题常用的 6 步法：20讨论并确定问题 找出问题的根源 提出可能的解决方法 选择最佳办法 建议、批准和实施 测试、评估、调整和庆贺 9、在全体员工中培育
27、主人翁意识和敬业精神如果大家都抱着“公司不是我的，我是来打工的，公司效益好坏、能够存活发展与我无关” ，产品质量如何提高，公司如何搞好？10、让员工有一定的自由和权利有了权利，才会有主动性。允许员工提出问题，解决问题，并将解决方案付诸实施。如果什么问题都要 Leader 来决定，大家只有消极工作和等待。11、建立质量小组质量小组由不同角色的人员组成，负责发现质量问题，讨论解决方法，提出并实施解决方案。12、加强 Teamwork 的培训培训员工，尤其是 Leader 如何有效地制定 Teamsgoal，如何不断增强这个goal，如何始终围绕这个 goal 工作。教给大家如何更好地交流，如何更好地合作，如何在解决问题时对事不对人。
