1、摘要组织结构为一个组织的运作提供了载体和支撑，企业组织结构是动态的，其历史演进也是立足于促进企业业务更大程度的增值而进行的创新。我国国企改革用 30 多年的时间，完成了现代企业组织结构上百年的演进历程。其中，国有资产经营公司凭借自身组织结构的专业化优势完成了“政企分开” 的历史任务。文章指出，随着经济全球化下竞争的日趋激烈，组织结构必须坚持按照效率性、专业化的分工协调及有效监督控制原则进行创新，借鉴事业部制和淡马锡控股型组织结构设计，向投资控股型经营实体转变，走产品经营、产业经营与资本经营相结合的发展道路。改革开放以来，特别是近年来的国有企业改革，在“有所为，有所不为” ，“有进有退”的总体方
2、针指导下，国有企业户数大幅度减少，资产总量大幅度增加，经济运行质量不断提高，控制力和影响力显著增强。各地国有资产经营公司正是在这一国企改革的背景下成立，并担当了政企分开、建立现代企业制度、加快国有资产结构调整、优化产业布局的特殊历史使命，取得了显著成效和阶段性的胜利。然而随着改革的不断深入，经济全球化下竞争的日趋激烈，大型国有资产经营公司进一步提升核心竞争力的需求日益迫切，而其成立之初，行政撮合所造成的大而散式的组织结构，缺乏组织制度性优势的弊端日益显现，不利于企业在市场经济中应对复杂的竞争环境。因此，国有大型资产经营公司将随着今后国企改革进一步深化，公司总部必须由原来国有资产行政管理单位向以
3、市场为导向的投资控股型经营实体转变。同时，以国内外企业组织制度的演进为借鉴，从自身实际情况出发，进行组织制度优化调整，为企业凝聚核心竞争力创造组织制度条件，这是目前深化国有资产经营公司企业改革的重大课题。组织结构为一个组织的运作提供了载体和支撑。企业组织结构设计的核心问题，就是权责体系与核心管理流程、业绩评价等内容，是内部组织构成及母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排，就是解决内部层级的设置及各自“管什么” 、 “管多深” 、 “如何管”三个基本问题。企业组织结构设计是企业管控体系的重要组成部分，影响着企业管控措施的落实和功能实现。核心竞争力导向下的企业组织结构创新企业组织管理的
4、结构是动态的，随着市场与企业环境的变化而相应地变化，企业组织结构的历史演进也都是立足于促进公司或集团业务更大程度的增值而进行的创新。【关键词】：国有企业， 组织结构 ，创新 ，竞争优势。AbstractThe organizational structure of an organizations operation provides a carrier and support, the organizational structure of the enterprise is dynamic, its history is based on the promotion of enterpri
5、se business greater appreciation for innovation. Reform of our country state-owend enterprise in30 years time, completed the organization structure of modern enterprises hundreds of years of evolution. Among them, the state-owned assets management company by virtue of their structural organization o
6、f professional advantages completed“ departure of politics look forward to“ historical task. The article pointed out that, along with the economic globalization and the increasingly fierce competition, organization must adhere to in accordance with the efficiency, specialized division of labor coord
7、ination and effective supervisory control principle of innovation, from the services department system and Temasek organization structure design, to the investment holding business entities change, take product management, industrial management and capital operation the development of combining.Sinc
8、e the reform and opening up, especially in recent years the reform of state-owned enterprises, in“ it is somewhat, do not be somewhat“,“ have into have retreat“ below overall policy guidance, state-owned enterprise door number decreases substantially, asset gross increases substantially, economic ri
9、ding quality rises ceaselessly, control and influence increased significantly. Local state-owned assets management company is in the reform of state-owned enterprises against the background of the establishment, and acts as the government, the establishment of modern enterprise system, accelerate st
10、ate-owned asset structural adjustment, optimize the industrial layout of the special historical mission, obtained remarkable result and the stages of victory. However, with the deepening of reform, the economic globalization and the increasingly fierce competition, large and state-owned assets manag
11、ement company to further enhance the core competitiveness of the increasingly urgent demand, and the beginning of its establishment, administrative contact caused by the big and casual style structure, lack of institutional advantage malpractice is shown increasingly, for the enterprises in the mark
12、et economy in response to the complex competitive environment. Therefore, large state-owned assets management company in the future will be with the state-owend enterprise reform is deepened further, the company headquarters must be from the original state-owned assets administrative units to the ma
13、rket-oriented investment holding business entities that transform. At the same time, with domestic and international enterprise organization system evolution for reference, from their own actual situation, organize system optimization, for the enterprise core competitiveness to create organizational
14、 system condition, it is the deepening of state-owned assets management company enterprise reform major task.The organizational structure of an organizations operation provides a carrier and support. Enterprise organization structure design problem is core, accrual system and core management process
15、, performance evaluation and other content, is the internal organizational structure and corporation between duty, authority, benefit relationship by a series of institutional arrangements, is to solve the internal level settings and their respective “what“,“ deep“,“ how to control“ three basic ques
16、tions. Design of enterprise organizational structure is an important part of enterprise management control system, influence enterprise management measures and the implementation of the function of the realization of.Core competitiveness under the guidance of the enterprise organizational structure
17、innovationEnterprise organizational management structure is dynamic, with the market and the change of enterprise environment and corresponding change, enterprise organizational structure evolution is also based on the promotion of the company or group business greater appreciation for innovation.Ke
18、y words : state-owned enterprise, organization structure, innovation, competitive advantage.目 录摘要31.在竞争中演进31.1 U 型组织结构11.2 M 型组织结构.11.3 矩阵制结构.11.4 多维制和超级事业部制结构.11.5 H 型组织结构12.在实践中抉择.23.在创新中发展.24.国有资产经营公司组织结构模式的形成与设计.34.1 以产权为纽带的三级国有企业管理体系小标题14.2 企业组织结构的整合创新14.2.1 组织结构创新的含义.14.2.2 一般企业发展阶段可以分为三个阶段.14
19、.2.3 企业刚刚建立的第一阶段，大多采用简单的.15.我国中小企业管理的对策25.1 提高企业家自身素质.15.2 完善中小企业内部治理.15.3 重视中小企业人力资源管理.15.4 加强中小企业财务管理.15.5 提高中小企业营销管理水平.16.案例分析27.结束语.18.参考文献.19.致谢.1（一）在竞争中演进1、U 型组织结构19 世纪末 20 世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即 U 型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U 型结构保持了
20、直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、 企业组织结构产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是，从 20 世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。到 20 世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用 M 型组织结构，此后，许多大公司都仿效。 2、M 型组织结构M 型组织结构，又称
21、事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。 与 U 型结构相比较，M 型结构具有治理方面的优势，且适合现代 企业组织结构企业经营发展的要求。M 型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。 3、矩阵制结构在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结
22、构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。 与 U 型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了 U 型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大
23、工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。 4、多维制和超级事业部制结构多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道科宁化学工业公司于 1967 年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。 超级事业部制是
24、在 M 型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组” ，便于协调和控制。但它的出现并未改变 M 型结构的基本形态。 5、H 型组织结构H 型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H 型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。 6、模拟分权制结构模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的
25、结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 企业一旦发展到一定程度，由于经营管理和竞争的需要，必定要分裂衍化出二级单位。如分公司、子公司、派出单位等。其组织结构随着企业发展经历的三个阶段，演化了三种模式：1.军人企业家军事化治理阶段的“成本责任中心”直线职能制。又被称为直线参谋制、U 型结构（即 Unitary Structure）
26、 。直线职能制是一种最早也是最常见的企业组织形式，它将领导直接指挥和职能人员的业务指导相结合，是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。U 型结构的发展与现代企业成长初期的纵向一体化直接相关。1911 年泰罗的科学管理原理问世，提供了理论依据，系统地论述了该组织结构模式。当时，总公司管理机构的形成与强化至关重要，它使生产活动和销售活动的纵向一体化大为加强，这也是美国 20 世纪初以纵向为主的第一次兼并浪潮得以成功的体制性保证，并由此形成了现代大型公司的原型。这个时期的企业领导人常见的是军人出身，并将军队式管理应用到企业经营管理
27、，并对原始军队式企业管理模式进行超越：结构比较简单，责任分明，命令统一，但也要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。随着企业规模的扩大，就需要实行“例外原则” ，即公司领导对日常事务授权下级管理人员处理，而保留对例外事项、重要事项的决策权和监督权。2.企业内部市场化“利润中心”事业部制。又称为 M 型结构（Multiplication Structure） ，钱德勒称其为“多分支公司结构” ，本质精神就是集团公司内部引入市场竞争机制，按产品、部门、地区或顾客划分为若干独立经营单位，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中指导下的分散经营的一种管
28、理组织模式，也就是遵循“集中决策、分散经营”的总原则，各事业部都拥有比较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。这是企业发展到一定阶段和规模，为克服大机构官僚病蔓延，对市场变化反应迟钝的“大企业病” ，通过划小核算单位，使各事业部独立运作，直接面对市场的一种调适。但事业部的投资决策、资金调配及人事任免权均由母公司控制，它只掌握经营管理和生产组织权。威廉姆森根据钱德勒对企业史所作的开拓性研究，认为“M型结构是 20 世纪最重要的企业组织形式创新” ，越来越多的世界著名企业以不同方式采用了事业部制组织形式。如第一次世界大战后的美国杜邦公司逐步走向多元化经营，而原有的
29、组织结构对大规模成长缺乏适应力，导致每一次收购兼并后公司严重亏损。企业开始认识到，高层管理人员陷入日常经营、不能适应市场变化的组织结构已不合时宜。20 世纪 20 年代，杜邦控制的通用汽车开始推行管理专家斯隆提出的事业部制组织模式，将政策制定与行政管理分开，分散经营和协调管理相结合，企业经营迅速改观，随后各大公司纷纷仿效。到 60 年代，美国最大的 500 家公司中超过 60%采用了 M 型组织结构。3.现代资本运营产物的“投资责任中心”控股公司制。又称为 H 型结构（Holding Structure） ，即在公司总部下设若干子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任。其中母公
30、司是集团决策权力机构，主要职能是发展战略与经营计划的协调与控制，财税管理与利润分配，投资的协调与控制，子公司高级职员的聘任。子公司受母公司发展战略的限制，拥有自己的发展计划和利润指标，以及领导所辖工厂从事生产经营活动的各种决策权。H型结构非常适用于跨国公司，既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性；必要时，还可以减持股份以放弃没有前途的子公司，通过资本运营实现战略进退目标。H 型结构中，母公司的影响必须通过子公司的董事会贯彻、实施，投入和调出资源受到一定的限制，监督和控制比较间接。母公司对子公司绩效的评价能力和资源调配能力有限，各子公司投机倾向严重，如对各自收入有占先权利，往往
31、不愿将利润上交母公司，而是去过度地进行再投资，出现局部决策情形。因此自身缺乏核心竞争力的控股公司，很难驾驭子公司。也就是说，控股公司或集团公司的真正核心竞争力，就是对子公司及关联企业的控制管理水平。第一次世界大战前，H 型结构主要在欧洲广泛采用，而美国却是到 20 世纪 60 年代随着金融与资本市场的日益成熟和完善，开始大量出现。美国集团公司常采取“母公司子公司工厂”的管理组织模式。（二）在实践中抉择企业的组织结构是动态的，在分设二级单位时，必须从实际出发，随着战略计划和环境技术的变动，不断地选择具有主导性的组织模式，可以由 U 型向M 型，甚至 H 型转变；而对于经营不善的事业部或子公司，也
32、可以退回到 U 型或 M 型组织结构。并且也常常是多种形式并行的，不同组织结构模式并非相互排斥：M 型和 H 型结构可以视为若干个 U 型的叠加，集团公司对几个大的业务可以采取 M 型或 H 型，而对非主营业务同时又采用 U 型结构。实行 H 型管理模式进行资本运作的公司本部，也必然是 U 型或 M 型管理模式。随着企业规模的扩大和经营的多元化，对于达到一定规模的企业来说，纯粹的 U 型组织结构在应对瞬息万变的市场竞争中已日益显得不堪重负；H 型组织结构作为更独立的组织形态，有着更为高层次的资本运营和跨国公司的需要；而 M 型组织结构作为 20 世纪最重要的组织创新形式得到了最广泛采用，并且取
33、得了显著的成效，成为大型企业凝聚核心竞争力的组织制度保障，不仅是众多U 型组织结构企业发展壮大后改革的方向，也是 H 型结构资本运营成功的基石。M 型组织结构按照产品或地理市场来组织任务，并且将战术从战略决策中分离出来，能够使企业快速地扩张其规模和范围，并使之管理越来越多的国内和国际业务，经济学家归纳出了战略、战术及绩效三个决定组织结构最有效的因素。一是大规模企业的战略管理。交易成本经济学认为，在不同产品和地域市场进行生产的大型企业会遇到协调与控制问题，而专注于这些事情会导致企业忽略长远的战略目标。M 型组织结构将战略与战术决策（分别分配给一般性管理和功能性管理）加以区分，确保了对战略机遇和威
34、胁的足够关注，能解决由企业复杂战略和大规模所带来的危险，减少了协调和控制问题。所以，大型、多元化和分散的公司比只专注于极少行业的地区的小型公司更倾向于采纳 M 型组织结构。二是战术。管理经济学认为，通过收购来扩张规模的企业面临分散决策的压力。当被收购单位在收购公司没有先前经验的行业或地区生产时，M 型组织结构使大部分的战术决策分散化，保留有价值的人力资本。因此，收购新行业和从事跨地域收购的企业更倾向于采纳 M 型组织结构。三是绩效。绩效不佳会刺激组织变革，因为变革意味着对绩效问题的一个解决办法。案例研究显示，企业采纳 M 型组织结构前，绩效表现通常是不佳的，并发现采纳 M 型组织结构与公司收益
35、提高是联系在一起的。所以，盈利表现有下滑倾向的企业更容易通过实施 M 型组织结构的变革谋求竞争力的提升。实证研究进一步证实了产业多元化和地理分散促进了 M 型组织结构的采纳：每增加一次产品扩张、地理扩张，或者混合收购，公司采纳 M 型组织结构的概率就增加 0.226 倍（唐纳德等，2007） 。企业管理者相信通过采纳 M 型组织结构去协调、控制和对多种运营的战略规划，能保持高级管理者的活力。（三）在创新中发展随着单体企业的不断发展壮大，直至成立多个全资、控股或参股子公司或关联公司将会形成一个企业集团，这在西方也有较长发展历史。而我国企业集团的形成则是在企业不成熟、市场不健全、政府职能没有完全转
36、变的情况下，从企业的横向联合开始的。我国国企改革经历了企业横向联合，企业集团组建、形成和发展的不同阶段。企业联合的程度与范围从较松散到比较紧密；从本地区、本部门、本系统走向跨地区、跨部门、跨系统；从横向的产品联合趋向纵向的生产过程联合；从单一产品企业的联合走向多元化经营发展；从政府行政性推动、契约形式的联合逐渐发展到以资产为纽带的联结。我国企业集团的发展历程可大致分为三个阶段：第一阶段是 20 世纪 80 年代改革开放初期，为打破地区封锁、部门分割，改变企业作为行政附属物的地位，扩大企业生产经营自主权，按照生产社会化的要求组织生产运行，明确提出横向经济联合方式，提倡以大中型企业为骨干，以名优产
37、品为龙头，在自愿基础上，不受部门、行业及所有制限制，可以紧密、半紧密或者松散等多种形式发展一批企业联合体。第二阶段是 20 世纪 80 年代末到 90 年代中，企业集团工作正式纳入国家的计划指导，中央和地方政府开始直接介入企业集团的组建与管理，将发展企业集团作为推动经济体制改革的一项重大措施，在联合的基础上，以优势企业为核心，形成生产、技术、经营上的联合，促进形成和发展支柱产业、骨干企业以及提高经济增长质量的重要途径，并开始提出企业集团之间的“资产联系纽带” 。第三阶段是 21 世纪初，随着我国加入 WTO、在经济全球化的推动下，政府加快职能转变，推进公司制改建，加快现代企业制度的建立，形成以
38、“产权为纽带”联结的企业集团格局。各地国有资产经营公司正是在这一时期纷纷组建，以原有各个国有企业集团的出资人身份，承担了深化国企改革，加快产业结构调整与优化国有资产产业布局的重任。而随后又成立国资委（局）作为资产经营公司的出资人（股东） 。由此，政府各职能机构不再直接作为国有企业的主管单位（金融类企业除外） 。在组织结构上，由于我国长期以来政企不分，企业常常同时承担着政府职能，作为政府、军队的附属，并受长期军事化管理的影响，实行高度的集权制。即便是改革开放后涌现出的民营企业，其领导者也长期深受军事化管理思想教育，这也就必然造成我国的企业以 U 型直线职能制为主的高度中央集权的组织结构设计，这一
39、点也正类似于第一次世界大战前的西方大型企业管理背景。20世纪 90 年代开始，随着我国一批大型企业的迅速扩张，为应对日益复杂的管理问题，率先借鉴了国际大型企业普遍采用的事业部制管理模式对企业重新进行组织结构设计，优化管理流程，如青岛啤酒的分地区事业部制（1996） 、美的集团的产品类别事业部制（1996-1997） 、上药集团（2003）和华药集团（1999）按品种类别的事业部制、TCL 以产业领域划分的事业部制（2000） 、金山软件按具体产品划分的事业部制（2000-2003） 、用友软件按行业软件划分的事业部制（2001） ，等等。随着我国金融与资本市场的逐渐建立与完善，以及配套法制体系
40、的逐渐形成，大型企业通过借助产权纽带，实现用少量的资本控制大量的社会资本，最大限度的分散投资与经营风险成为可能。于是 H 型组织结构也被越来越多的企业集团所采纳，各地涌现出了大量的控股公司， “资本运营”成为大型企业总部的必修课。如此的组织结构安排，便形成了“大集团”套“小集团”的镶嵌式集团管理组织结构，有助于跨多个行业领域开展多元化经营的大型企业集团取得综合性的规模优势。在 H 型组织结构中，集团公司总部为保持企业集团的统一性和取得整体运作的规模效应，集团公司常常必然地采取一些必要的行政干预手段，在组织结构上也就反映为 U 型职能部门或 M 型事业部门行使实现。(四）国有资产经营公司组织结构
41、模式的形成与设计1.以产权为纽带的三级国有企业管理体系1988 年国家国有资产管理局成立，探索政企分开、政资分开的国资管理体制，并加强国有资产的管理，对实现国有资产的保值增值，防止国有资产的流失进行了更深入改革。1991 年我国进一步明确了国企改革的方向，就是将政府行政管理职能与资产所有者代表的职能分开，强化专职管理，逐步建立从中央到地方的国有资产管理体系，代表国家专司国有资产所有者的管理职能，保障国家资本金的收益。但如果由国资委直接行使出资人权利，国资委日常工作的相当部分精力会陷入对国有企业公司治理具体琐碎事务，成为简单的资产经营机构，从而影响作为全社会国有资产监督管理的基本职能的公正、正常
42、行使，与国资委作为政府的特设机构的定位相矛盾。因此，组建专司资产经营的国有资产经营管理公司就是适合的解决之道。这种新组建的国有资产经营管理公司，依据国资委对国有资产的全局性、社会性、行政性、终极性权利要求，通过接受授权，根据现代公司治理程序，行使微观上的国有资产经营性管理职能，具体参与公司治理。1993 年深圳、上海率先开始国有资产管理的试点改革，先后成立国有资产管理委员会，同时，将政府对产业经济活动管理的行政性机构主管局改制为国有资产经营公司，又称之为“局改制” ，并接受国有资产管理委员会的授权，对既已配置在具体的企业组织中的国有资产行使出资人权利，由此理顺国有资产管理体系，形成三层次的国有
43、资产管理架构，明晰处在市场竞争中的国有资产产权管理主体关系。这种国有资产管理的组织体系最终在 2003 年召开的十届人大第一次会议得到确认，同时国务院设置了特设机构国有资产监督管理委员会，与此同时，也明确了国有资产的分级管理原则，构建起全社会完整的国有资产管理体系。 这样，国资委资产经营公司专业企业的三级管理体系在随后几年的改革中日益清晰：第一层次，国务院及各级政府国有资产监督管理委员会，承担国有资产监管的任务，同时根据国务院授权指导推进国有企业改革和重组，推进国有企业的现代企业制度建设，推动国有经济结构和布局的战略性调整。第二层次，专司资产经营的国有资产经营管理公司是理顺国有资产管理体系，国
44、有资产运营管理组织架构的重要一环，是国有资本与市场经济相融合的新平台。第三层次，专业化企业是市场中专业从事生产经营活动的微观主体。对于国资委下属众多的国有企业，通过设置一些经管公司，再加上一些现有的优质大型企业，如宝钢、中石油等作为整合大平台，实现了“以产权为纽带”解决控股难题，既简化管理，又能在政府与企业之间构建一道防火墙让企业的运营行为更市场化；同时避免了国资委直接作为专业企业的股东，过于繁杂，避免关联交易和纵容垄断的嫌疑。国有资产经营管理公司则成为了专业化、市场化的资本运作平台，以实现“以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制的跨国经营的大企业集团”为目标。19
45、98 年以来，国务院陆续批准了石油、石化、10 大军工以及电力、电信等 27 家企业集团作为授权投资的机构和国家控股公司的试点。1999 至 2000 年，广东省也先后设立了广业、广晟和广弘三家省属资产经营公司。2.企业组织结构的整合创新从 20 世纪 80 年代初开始，中国企业大都从灰头土脸开始，从黑暗中摸索开始，虽然举步维艰，却能历经困难，展现出可敬的韧性和弹性，涌现出华为、海尔、联想、平安等这些优势的企业。但我们也注意到，20 多年来，中国的企业就像时装换代，一季比一季更接近国际水平。越来越残酷，换掉的也就立即被忘记了。而且企业更替、汰淘的速度也越来越快。企业要生存、必须要发展、要适应环
46、境的变化，组织就必须持续的变革和创新、不断提升企业的核心竞争力，甚至要提前适应未来预将到来的竞争与汰淘。2.1 组织结构创新的含义： 第一、企业可以对其中的一个或多个关键要素加以变革。例如，可将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次、拓宽管理幅度，使组织扁平化或机构更少；可以制定更多的规章制度，提高组织的正规化程度；通过提高分权化程度，加快决策制定的过程等。 第 2、也可以对实际的企业组织结构做颠覆性的设计创新。关键是要适应企业和市场，组织能产生更大的绩效。2.2 一般企业发展阶段可以分为三个阶段：企业的初创爆炸式发展阶段、企业稳步发展阶段、企业的衰退阶段。企业组织机构设计往往伴随着企
47、来的生长过程中进行设计与创新。 其一、企业组织的规模由初创开始，沿着不断向上发展阶段，组织机构将按照以下的顺序进行设计与创新： a.初级扁平化直线制组织结构 b.职能专业化的过程 c.分权的过程 d.参谋、智囊团的激增 其二、企业的持续稳定发展阶段，更有效的组织机构的发展则向着： a.机构精简，再次集权，向着有限的扁平化方向发展 其三、企业的衰退阶，组织迈入 b.组织机构的再次重组与取舍（注：此不在本文的讨论范围之内） 2.3 企业刚刚建立的第一阶段，大多采用简单的：一、 初级扁平化直线制组织形式A.直线制:对于一个没有组织结构的企业来说确定一个组织形式，即是一种创新，或者姑且称之为一种变革。
48、 建立这种组织形式的原因是：信息沟通网络也不复杂，主要建立在非正式沟通之上，一个电话，甚至口头上下达任务。较少的人数使得协调容易进行，因为雇员们通常居住在同一处，且大家同用一个大办室，而且他们岗位经常换来换去，一个人要胜任几种工作；作为小企业的领导层，如果是贸易企业则更接近最终顾客，加工企业则更接近加工车间。隔在他们与顾客、员工之间的同事和组织层次较少，企业的效率非常高，反应灵敏，效益产出最大，非常的高。 B.网络直线制:之所以有拥这种称呼的原因是：之前有少有人提出这种组织形式。 这种组织形式往往出现在 IT 企业等，多种配合性的小型初创企业较多。举一个例子：在 2000 年成立的一家以五金制
49、品加工“三来一补”企业，巨晟五金制品厂。成立时企业员工人数 20 人左右，属台资企业。高层领导只有，老板及以下 3 名台湾干部，分管着业务、车间生产、采购、财务及人事、后勤。具体的说：企业组织结构的整合创新管理方式，不仅仅是一人发号施令，大家只听从一个人的。遇到一个重大问题时，他们的信息交叉传递，对问题的处理，他们亦可以人人过问，并增加自己的建议，当然他们虽然有时直接对事情当事人或下级部门己直接下到了处理方式，但他们会同时向所有部门传递他们的处理方法或对前人下达处理己做了更改和具体更改内容。 这种创新是一种特殊的有效的组织结构，高层管理层，类似于“圆桌会议” ，同时却具有多头领导力，当然在事件的处理中，他们皆力的避免利益的情绪化和相互卸责。他们当然有一个名义上的领导是他们的老板。很可能有些企业的初创期时期，凭着一腔热情，几个相熟的朋友或志趣相同的爱好者共同创办的企业，才会出现此类现象。(五）我国中小企业管理的对策1.提高企业家自身素质企业家的素质决定了广大中小企业的素质和发展，因此首先企业家自身要努力提高素质，在观念、能力方面下大工夫。中小企业的企业家们的素质提高了，企业家们自己会思考企业发展的各种问题。解决家族管理的问题,首先必须由企业家自身来推动，高素质的企业家，才能深刻认识到家族管理的各种弊端，并积极推动变革。2.完善中小企业内部治理首先，中小
