1、星星点点 第 1 页 共 54 页星星点点 第 1 页 共 54 页核准通过，归档资料。未经允许，请勿外传！ 表示该知识点必须立即一次性记牢、记熟、记准。 表示该知识点可分几次循序渐进进行记忆，但最终必须要全面掌握。 表示该知识点可考前突击记忆，凭记忆“浮存”进入考场。 第一章 战略与战略管理 1.明茨伯格的 5P 战略 5 明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan） 、计谋（Ploy） 、模式（Pattern ） 、定位（Position）和观念（Perspective） 。 上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解
2、这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。 2.企业战略的结构层次 3 公司战略 业务单位战略 职能战略 3 战略的关键要素 5 有愿景 具有可持续性 有效传递战略的流程 与获取竞争优势有关 能利用企业与环境之间的联系 4.战略测试 2 应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验） 学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验） 5.企业存在的理由：营利和非营利。 2 6.企业使命的要素 5 反映企业定位 有导向作用 说明业务范围 有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知 企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力 7.企业使命陈述三
3、作用 3提供一个企业监控的基础 向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象 反映企业的核心价值观 8.确定战略目标五原则（SMART 原则） 5S（Specific）具体不含糊 M（Measurable）可计量可以量化 A（Attainable）可行可以达到 R（Relevant）相关与使命一致 T（Time-based）定时有完成期限 9JWKffwvG#tYM*Jg改进内部工作效率加强独特竞争能力 是一种“ 以退为进“的战略 27.剥离战略适用的情况 5企业已经采取了扭转战略而未见成效 某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力 某下属经营单位经营失败，从而影响
4、了整个企业的业绩 企业急需资金 该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合 28.退出壁垒 4 成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售 市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。企业可能亏本销售某样产品以吸引顾客购买其他产品，这样做可能会提高企业的市场覆盖率 由于企业已经在某个项目上花了钱，管理者可能未能适当地运用沉没成本理念 心理方面。管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬 29.成本领先战略的优点 3 可以抵御竞争对手的进攻 具有较强的对供应商的议价能力 形成了进入壁垒 30.成本领先战略适用情况 4 市场中存在大量的价格敏感用
5、户 产品难以实现差异化 购买者不太关注品牌 消费者的转换成本较低 31.实现成本领先战略的资源和技能包括 7 建立生产设备来实现规模经济 采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本 采用最新的技术来降低成本和(或)改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力 专注于生产力的提高， 例如，通过改变生产流程来节省成本(如将生产阶段改成自动化) 在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应。企业通过比其他竞争对手生产更多的产品可以从学习曲线中获得更多的好处，并达到较低的平均成本 将制造成本降到最低。例如，星星点点 第 10 页
6、共 54 页星星点点 第 10 页 共 54 页企业办公区域或厂房能提供大量的成本优势，如经营地点的适当定位能为产品分销提供便利 获得更优惠的供应价格 32.采取成本领先战略的主要风险主要包括 5 竞争者可能模仿，使得整个产业的盈利水平降低 技术变化导致原有的成本优势丧失 购买者开始关注价格以外的产品特征 与竞争对手的产品产生了较大差异 采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势 33.差异化战略适用条件 3 产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可 顾客的需求是多样化的 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点 34.实施差异化战略所应具备的资源和技能 6 强大的研发能力 较强的产品设计
7、能力 富有创造性 很强的市场营销能力 企业在质量和技术领先方面享有盛誉 能够获得销售商的有力支持 35.采取差异化战略的风险主要包括 4 竞争者可能模仿，使得差异消失 产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义 与竞争对手的成本差距过大 采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化 36.集中化战略主要适用情形 3 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场 目标市场具有较大的需求空间或增长潜力 目标市场的竞争对手尚未采用同一战略 37.实施集中化战略的风险主要包括 4 竞争者可能模仿 目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降 由于目标细分市场与
8、其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场 新进入者重新细分市场 38.成本领先战略的概念难题 3它只聚焦于内部措施，成本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求它假设只有一家企业，如果全面的成本领先战略适用于整个行业，则只有一家企业能通过该战略获得成功它假设低成本意味着较低的产品定价 39.差异化战略的概念难题 3 差异产品总能以高价出售，但事实并非如此在竞争对手的选择上难以作出决定对差异化的来源难以定论 40.内生增长的动因 9 开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品 不存在合适的收购对象 保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度 为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前
9、可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额 收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况 这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法 可以有计划地进行，很容易从企业资惊获得财务支持，并且成本可以按时间分摊 风险较低。而在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果 41.内生增长的缺点 5 与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争 企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险 从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应 当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢 可能会对进入新市场产生非常高的壁垒 42.兼并和收购的
10、共同特征是 1被并购企业的经营资源支配权发生了转移 星星点点 第 11 页 共 54 页星星点点 第 11 页 共 54 页43.并购的动因 7通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势 通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒 实现多元化 获取规模经济 获得技术与技能 获得流行资源 通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性 44.按并购双方所处的行业相同与否，并购可以分为 3 横向并购 纵向并购 混合并购 45.按被并购方的态度，并购可以分为 2 友善并购 敌意并购 46.按并购方的身份，并购可以分为 2 产业资本并购 金融资本并购 47.按收购资金来
11、源渠道的不同，并购可以分为 2 杠杆收购 非杠杆收购 48.并购失败的常见原因 3 不能很好地进行企业整合，特别是文化整合 决策不当的并购 支付过高的并购费用 49.跨境并购时购买方需进行评估的因素 6 行业中技术进步的前景 竞争对手对该收购的反应 政府干预及法规制约的可能性 竞争对手的规模及优势 从兼并或收购中获得的协同效应 行业所处的阶段及其长期前景 50.协同效应的四大来源 4 营销与销售协同效应，即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队和广告来为客户提供更广泛的产品 经营协同效应，包括： A.在购买原材料和固定设备等方面的规模经济;B.共同使用分销渠道和仓库存储;C
12、.将后勤、商店和工厂等进行整合 ;D.清除季节性披动的影响 财务协同效应，风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金。如果兼并企业属于类似行业，可减少市场竞争。可从相同的研发中分享利益，保持更稳定的现金流和出售盈余资产 管理协同效应，高薪聘请管理者来管理境况不佳的企业而不是管理境况良好的企业。他们在整个企业中传播知识，为较大企业中的管理专业化提供更多的机会。 51.对并购对象进行价值评估的方法 6 市盈率法（为评估目标企业的最大价值提供了一项指引） 目标企业的股票现价（这可能是股东愿意接受的最低价） 净资产价值( 包括品牌)（这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计
13、划对不良资产组进行分类时的情况） 股票生息率 现金流折现法 投资回报率 52.并购支付对价的方式 3 股票（股份交换协议） 举债 现金 或上述任一组合 53.并购中波特的吸引力测试 2 “进入成本”测试 “相得益彰”测试 54.战略联盟的各种形式 6 合资经营 技术共享 市场与销售协议 风险资本投资 特许经营 OEM 55.合营企业的优点 8 允许企业覆盖大量的国家或地区 可减少政府干预的风险 可对经营进行更紧密的控制 合营企业中有本地企业可提供当地知识 它也可以作为一项学习活动 为成本高的技术研究项目提供资金 经常可用于购买或建立全资的国外制造企业 可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得
14、的核心竞争力 56.合营企业的缺点 5 在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突 合营各方为星星点点 第 12 页 共 54 页星星点点 第 12 页 共 54 页保护知识产权(例如专有的产品设计 )而产生的冲突 当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业 缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外 可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利 57.特许经营体系的四种类型 4 制造企业与零售业相结合（如汽车企业或石油企业对销售店或加油站的特许） 制造企业与批发商相结合（如著名饮料企业把商标或品牌的特许权转让给批发商） 服
15、务企业与零售店相结合（如日常生活中经常遇到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许） 批发商和零售店相结合（即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权） 58.OEM 委托方应该具备的条件 5 优秀的技术输出能力 优秀的品牌形象 广泛的市场网络 产品开发能力 技术控制能力 59.OEM 制造方应该具备的条件 3 过剩的、优秀的制造能力 真诚的合作意愿 缺乏市场开拓能力 60.评判战略的成功标准 3 适宜性标准 可行性标准 可接受标准 61.常见的三种战略筛选方法 3 情景分析法 评级和评分法 决策树法 62.战略可行性分
16、析需考虑的因素 9该战略是否能得到足够的资金支持 企业的绩效是否能达到必需的水平 是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧 企业是否能处理来自竞争对手的挑战 企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力 是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的技术) 是否能获得必要的原料和服务 企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务 是否有足够的时间来实施该战略 63.评估战略可行性有三种方法 3 资金流量分析 盈亏平衡分析 资源配置分析 64.选定的战略应具备的特征 4 环境因素 内部能力和特征 可用资源 风险偏好 65.衡量战略的可接受性的主要方法有 4 投入资本回报率法 现
17、金净流量法 投资回收期法 未来现金流折现分析法 66.风险的定义 1风险影响概率 67.自上而下的风险管理制度包括 3 董事会 业务单元经理 员工个人 68.帮助企业管理层选择战略的常见方法 4 战略规划和正式评估（战略规划也许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策的方法。 ） 作出决策 学习和经验 主要的利益相关者 第五章战略实施 1.组织结构的主要影响因素 5 企业的战略 企业经营所处的环境是关键因素 企业所采用的技术也与组织结构的确定有关 对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作 考虑企业的人员和文化 2.组织结构的三个主要组成部分 3 复杂性 规范性 集权度 星星点点 第 13
18、页 共 54 页星星点点 第 13 页 共 54 页3.组织结构的七类型 3 创业型组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 战略业务单位组织结构 矩阵制组织结构 控股企业控股集团组织结构（H 型结构） 多国企业的组织结构 4.职能制组织结构的优点 4 能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济 组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高 董事会便于监控各个部门 5.职能制组织结构的缺点 4 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题 难以确定各项产品产生的盈亏 导致职
19、能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度 6.事业部制组织结构的类型细分 4 区域事业部结构 产品/ 品牌事业部结构 客户细分或市场细分事业部制结构 M 型组织结构 7.区域事业部制结构的优点 3 在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策 与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用 有利于海外经营企业应对各种环境变化 8.区域事业部制结构的缺点 2 管理成本的重复 难以处理跨区域的大客户的事务 9.产品事业部制结构的优点 3生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以
20、协调和配合 各个事业部可以集中精力在其自身的区域 易于出售或关闭经营不善的事业部 10.产品事业部制结构的缺点 4各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费 若产品事业部数量较大，则难以协调 若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观 11.M 型企业组织结构的优点 4便于企业的持续成长 由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置 职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效
21、进行财务评估和比较 12.M 型企业组织结构的缺点 3 为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性 由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦 当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突 13.战略业务单位组织结构的优点 4 降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部 由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况 这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调 由于几乎无须在事业部之间分摊成
22、本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结构下也如此) 14.战略业务单位组织结构的缺点 2星星点点 第 14 页 共 54 页星星点点 第 14 页 共 54 页由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响 15.矩阵制组织结构的优点 5 由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足 与产
23、品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融 双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围 16. 矩阵制组织结构的缺点 4 可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突 双重权力容易使管理者之间产生冲突 管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长 17.控股组织结构的特点 6中央企业的员工和服务可能非常有限。企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可
24、能非常少 控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性 业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本 在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益 控股企业可以将风险分散到多个企业中 很容易撤销对个别企业的投资 18.多国企业的组织结构 1多国企业的组织结构19.集权决策的优点是 6 易于协调各职能间的决策 对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户 能与企业的目标达成一致 危急情况下能进行快速决策 有助于实现规模经济 这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业) 实施密切监控的企业，因为所有的
25、决策都能得以协调 20.集权决策的缺点 3 高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求 由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长 对级别较低的管理者而言，其职业发展有限 21.分权决策的优点 3 减少了信息负载 提高了企业反应能力 为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应 22.机械式系统的特点如下 7 将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定 具有许多规则和规定 激励技术多来自外部 非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从 高度集权化和规范化 主管在将高层信息传达给下属时具有选择性 通过正式的授权和影响来实施权力 23.有机式系统
26、的特点如下 8星星点点 第 15 页 共 54 页星星点点 第 15 页 共 54 页 技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源 以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法 高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化 强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从 管理风格为参与性管理法 组织结构是分权型的结构 有机式系统更具弹性并更能适应不确定性 通过专门技术来实施权力 24.环境对组织设计的响应 125.在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量 5复杂性 规模 环境 人力资源政策 技术 26.结构构型五元素 5 作业核心 顶
27、点 技术结构 中间层 支持性人员 27.结构构型五元素之间的联动机制 5 正式确定的决策、权力和职责的层级 组织周围正式的信息流 非正式的沟通网络 正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等 专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案 28.明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题 3 组织所做的工作类型( 定制的或标准化的) 任务的复杂性( 简单的或复杂的) 所处环境(稳定的或动态的) 29.组织构型类型 6简单型结构(Simple Structure) 机
28、械型企业(Machine Bureaucracy) 专业型企业(Professional Bureaucracy) 部门型结构(Divisionalised Structure) 灵活型企业(Adhocracy Bureaucracy) 使命型企业(Missionary Bureaucracy) 30.ROI 和 RI 的局限性 3 短视性 阻碍资产投资 缺少战略控制 31.业务计划的目的 5 协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动 从金融机构取得资金支持 取得董事的批准 当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢得合约 制定年度预算 32.营销战略实施的两
29、个变量 2 市场细分 产品定位 33.市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至少基于三个主要原因 3 诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加销量市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营，无须大量生产、大量经销和大量的广告。市场细分使小型企业在与大型企业的竞争中通过单位利润最大化和单位细分市场销量最大化而获得成功 市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销 34.在细分市场时，考虑如下因素很重要 5 可衡量性 可进入性 适应性 稳定性 足量性 35.目标市场选择战略可分为 5市场集中化 选择性专业化 产品专业化 市场专业化市场全面化。市场
30、全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现 星星点点 第 16 页 共 54 页星星点点 第 16 页 共 54 页36. 将产品定位用作战略实施工具的经验法为 4 最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场 不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵销殆尽 不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场 不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征 37.市场调研计划的重要阶段是 6定义并定位问题，设定目标 建立假设调研（包括案头调研和实地
31、调研 数据搜分析和解释结论和建议 38.实地调研的三种基本类型 3 观点调研 动机调研 测量调研到数量调研 39.营销组合 4 产品 促销 地点 价格 40.产品策略 4 开发标准化产品。 （开发无虚饰但有质量保证的产品，适用于成本领先战略；或者开发差异化或定制产品，适用于壁龛市场战略。 ） 产品线特色化 产品线削减 战略联盟或合营 41.产品在营销组合中具有两个作用 2 产品起到了满足客户需求的作用 产品差异化也是企业竞争性战略的重要组成部分 核心产品由产品的主要特征构成；引申产品是附加特征，能够使产品差异化。 42.品牌具有三个基本特点 6 名称 标记 关联性和个性 三个基本品牌策略 单一
32、的企业名称 每个产品都有不同的品牌名称 自有品牌 43.产品开发的原因 5 企业具有较高的市场份额、较强的品牌实力并在市场中具有独特的竞争优势 市场中有潜在增长力 客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径 需要进行技术开发或采用技术开发 企业需要对市场的竞争创新作出反应 44.产品开发战略具有极大的投资风险的原因 5 在某些行业中，缺乏新产品构思（缺乏构思）) 不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性。 （市容低）由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高。 （失败率高） 企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非
33、常昂贵。 （成本高昂） 即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿“并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。（被模仿） 45.定价目标可能如下 4 通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化经济学理论中的目标 实现投资的目标回报率(ROI 或 ROCE)。这一目标会导致采用成本导向定价法 实现目标市场份额( 比如，采用渗透定价法) 当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场 46.常见定价策略 4 质优价高的定价 跟随市场领导者或市场的定价策略 产品差别定价法（also called 歧视定价法） （细分市场、地点、产品的版本、时间、动态定价 产品上市定价法(
34、渗透定价法和撇脂定价法) 47.地点策略若干决定变量 4 企业产品类型的现有分销渠道 为企业产品建立自己的网络所需的费用 存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化 企业产品类型所处的监管环境 48.分销渠道有两种类型 2星星点点 第 17 页 共 54 页星星点点 第 17 页 共 54 页 直接分销 间接分销 49.促销组合由四个要素构成 4 广告促销 营业推广 公关宣传 人员推销 50.营销计划包括以下阶段 5 市场分析 设定目标 制定战略 实施 评估和控制 51.研发有两种类型 2 产品研究 流程研究 52.研发战略与相关模型的关系 4 波特的基本战略 波特的价值链 安索夫矩阵
35、行业和产品的生命周期 53.获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术的决策指南 454.三种主要的研发方法 3成为向市场推出新技术产品的企业 成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者 55.三种传统核心职能是 3 运营 营销 产品和服务开发 56.运营流程的四个方面 4 容量 种类 需求变动 可见性 57.产能计划的类型包括 3 领先策略 滞后策略 匹配策略 58.平衡产能与需求的三种方法：（看举例） 3 资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服
36、务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源 订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务 库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见 59.及时生产系统(JIT)的关键理论要素 5 不断改进 消除浪费 良好的工作场所整理 缩短生产准备时间 企业中所有员工的参与 60.JIT 的优缺点 8优点 库存
37、量低，节约了租赁和保险费用 降低了花费在存货上的运营成本 降低了存货变质、陈旧或过时的可能性 避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现 由于 JIT 着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间 缺点 由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小 生产对供应商的依赖性较强，若供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误 由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单 星星点点 第 18 页 共 54 页星星点点 第 18 页 共 54 页61.采购的任务 9识别潜在供应商 对潜在供应商
38、进行评价 招标 报价 对价格及支付事项进行谈判 下订单 跟踪已下达的订单 检查进货 对供应商付款 62.单一货源政策的优点 4 采购方能与供应商建立较为稳固的关系 便于信息的保密 能产生规模经济 随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源 63.单一货源政策的缺点 3若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强 采购方容易受到供应中断的影响供应商容易受到订单量变动的影响 64.多货源政策的优点 3能够取得更多的知识和专门技术 一个供应商的供货中断产生的影响较低供应商之间的竞争有利于对供应商压价 65.多货源政策的缺点 3 难以设计出有效的质量保证计划 供应商的承诺较低 疏忽了规模经
39、济 66.由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的优点 3 允许采用外部专家和外部技术 可为内部员工安排其他任务 采购主体能够就规模经济进行谈判 67. 由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的缺点 2第一阶供应商处于显要地位 竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势 68.采购组合的构成 4质量 数量 价格 交货 69.采购经理的职责 6成本控制 管理投入 生产投入 供应商管理获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案 维持库存水平 70.人才规划包括四个主要阶段 4 分析现有的员工资源 估计资源可能发生的变化 估计企业未来的人才需求 确定人才供需之间的缺口，
40、并制定消除该缺口的政策和计划 71.人力资源计划 6 招聘计划 培训计划 再发展计划 生产力计划 冗余计划 保持计划 72.采用内部招聘政策的优点 4 通过晋升现有员工来进行内部招聘 可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作 内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用 如果需要培训，则招聘成本较高 73.采用内部招聘的缺点 4未被选拔的员工容易产生负面情绪；或者员工晋升后成为前同事的主管会比较困难适合该工作的员工在企业外部 会降低“ 新视点”进入企业而产生的变化由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪 74.继任计划的优点 3 如果各个级别管理者
41、的发展属于继任计划的范围，则会促进其发展。这种计划通过提出与企业需求直接相关的目标来专注于管理层的发展 容易实现持续性领导，从而减少方法和政策上的不当变动 通过建立相关标准，改善管理能力的评估结果 75.成功的继任计划有四大特征 4星星点点 第 19 页 共 54 页星星点点 第 19 页 共 54 页 该计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求 该计划应当由高级管理层引导，各级管理层也负有重要责任，不应将继任计划看作是人力资源部门的责任 管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要 评估应当客观，最好有一个以上的评估人对各位管理者进行评估 76.质量成本可以分为 4 预防成本 鉴定费
42、用 内部失效成本 外部失效成本 77.全面质量管理（TQM）的内涵 4 内部客户和外部供应商 服务水平协议 公司的质量文化 授权( 授权包括两个关键方面： (1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。(2)使员工对实现生产目标和质量控制负责。 ) 78.全面质量管理质量成本模式是基于两个观点 2 预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制,在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多 内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果，额外的预防努力将会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失效成本 79.企业应重点关注企业的领导层架构，可以从三个层次来审视这些资源 3 董事会 高级以及中级管理层 监督者和员工 80.领导在战略实施中的作用 3 领导确认需要改变 领导必须提供对未来的展望 实施 81.强大的领导能力需要将计划变成现实的方法 3 沟通 沟通观点和战略 授权和发展其他人作为未来的领导 第六章战略控制 1.导致战略失效的原因 6 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守 公司管理者决策错误
