1、.页眉.页脚做好副职工作理论与实践的探讨我在调研中听到做副职的一段顺口溜：副官、副官，跑跑颠颠，出头露面，赶快靠边。重要问题，请领导划圈。一、副职与正职的辩证关系政工条例规定：“副职协助正职工作。”副职是相对于正职而言的。一般来讲，如果没有正职，就没有副职，副职是在正职领导下进行工作。按辩证关系来讲，正职是矛盾的主要方面，副职是矛盾的次要方面。但是，矛盾在一定条件下会相互转化，看是副职，实际上是在做正职工作，看是正职，实际上是在做副职工作。副职与正职之间有很多的辩证关系。一是法定权中的副职与正职的辩证关系；二是整体工作与分管工作的副职与正职的辩证关系；三是新到任的副职与正职的辩证关系；四是具有
2、正职能力的副职与具有副职能力的正职的辩证关系；五是水平中的副职与正职的辩证关系；六是资格中的副职与正职的辩证关系；七是客观环境中的副职与正职的辩证关系；八是新任副职与新任正职的辩证关系；九是新任副职与老正职的辩证关系；十是老副职与新正职的辩证关系等等。我在这里主要讲以下三个辩证关系：法定权中的副职与正职的辩证关系；整体工作与分管工作的副职与副职的辩证关系；具有正职能力的副职与只具有副职能力的正职的辩证关系1、法定权中的副职与正职的辩证关系领导科学中，强调领导权力主要有两种，一是法定权；二是影响权。法定权，就是给你什么权力，你就有什么权力。影响权，就是靠你的水平和人格的力量来影响人们对你的信赖，
3、形成你的权力。例如毛泽东是我们的伟大的领袖，他就具有决定的权力，这是法定的权力，想把谁打倒，就把谁打倒，但他又有影响权，他指向那里，全国人们就打向那里，连他晚年犯那么大的错误，全国人民都谅解他，足以说明毛主席的影响权力。例如粉碎四人帮时，必须得华国峰的同意，如果不同意，就是宫廷政变，如果同意，就是正常解决问题。周总理，他是 26 年的总理，他对毛主席来讲，他只有执行的权力，但在国家事务中，他又有决定的权力，尤其它的影响权力，特别是在国际事务中的影响权力，比毛泽东要大的多，他死时连联合国都降半旗。所以说，法定权中的副职与正职的关系，从根本上来讲，就是权力关系，就是决策权与执行权的关系，正职有决定
4、权，副职只有执行权。.页眉.页脚你是总队长你就有总队长的决策的权利，你是副总队长你就有副总队长的执行的权利，这就是我们常说的红花与绿叶和主角与配角的关系。他们的辩证正关系主要表现在，虽然在法定权力上他具有正职的决定权，但在具体工作上，或者说在某些工作上，他没做，或者是外行，就不具备决定权力的资格，而副职对这一项工作是内行，又分管这一项工作，正职又尊重他的意见，这时就等于正职的决定权力移交给副职，这时副职就有了决定的权利，副职就在具体工作上又成了正职。2、 整体工作与分管工作中的副职与正职的辩证关系就是法定权力中的执行权与履行执行权中的决策权的辩证关系，也就是局部工作中的正职与全局工作中的副职的
5、关系。在全局工作中，你只有执行权，没有决策权，但在你分管的工作中，你就有具体的决策权，有决策权，就是正职的权利，这就是分管工作的正职与整体工作副职的辩证关系。但在正副职关系中正职有否定你副职的权利。3、新任副职与正职的辩证关系虽然上面讲了法定权力中的副职与正职的辩证关系和分管工作中的副职与整体工作中副职的辩证关系，但在新任副职与正职的辩证关系中，只有一个概念，这就是领导与被领导的关系。从副职角度来看，你在原单位，即下级单位是正职，是处于主导地位，有决策权，你有统帅的权力，可以发号施令，你职务提拔以后，在上一级班子中，你是副职，就你本身来讲，职务得到提拔和重用，但在上一级班子中，你是新上任的副职
6、，你就是学生，只有执行的权力，只能甘当学生，不能当先生，这是新任副职的性质决定的。副职与正职的辩证关系中，我们在实际工作中都会有很多的切身的体会。例如，水平中的副职与正职的辩证关系，有的副职从素质上讲，就具备正职的素质，只能当正职，不能当副职，象毛泽东、邓小平、彭德怀、陈毅、林彪、贺龙、刘少奇等等。有的人一生中只具备当副职的素质。象周恩来、叶剑英（毛主席评价说“诸葛一生唯谨慎，吕端大事不糊涂”）、历史上的诸葛亮、张良、肖何等等。二、副职工作的特点与规律（一）副职工作的特点1、服从性副职，就是执行性、服从领导性。从领导的关系位置来看，副职就是配角，就是绿叶，是做局部工作的。这种配角、绿叶就是以服
7、从为前提的，只有服从才能选准位置，确定位置，不然就容易越位，或叫篡位，就容易造成被动，甚至导致失败。（举彭德怀在 59 年庐山会议的例子）2、配合性就是配属性、配合领导工作。一个班子只有一个核心，这个核心就是正职领导。正是由于这个核心的作用，党委班子建设的方向和前进的道路才容易确定，成员的思想才能统一，集体的力量才容易凝聚起来。一个班子也只能有一个核心。如果出现两个核心，就容易出现内耗。（在 60 年代毛泽东与刘少奇就出现两个核心；1989 年动乱，又出现了两个核心）。当然，我们并不否认，在党委班子中，有与正职在群众中的威信和影响接近的副职，将来有一天也会成为正职。但在现实的领导活动中，为了实
8、.页眉.页脚现共同的目标，为了班子的团结和统一，副职必须强化配角意识，做正职的助手和参谋，这就是配合性。不然就容易与正职分庭抗礼，就容易导致失败。（举林彪在作党中央副主席以后，串党夺权导致失败的例子）3、协调性就是帮助领导作团结工作，处理好各个方面的关系。副职对正职工作的服从性和配合性，主要表现在协调性上，领会正职的意图，执行正职的指示，宣传正职的思想，协调方方面面的关系，做好方方面的工作。（举叶剑英在长征时、在建国后，在粉碎四人帮时做毛主席的军事高参的例子）（二）做好副职工作的规律1、要以表现自己的能力水平，做好自己分管的工作为基础的规律从副职工作的特点来看，不管是服从、配合，还是协调，归到
9、一起都要与副职自身工作的能力水平，做好自己分管的工作有关系。因为工作是干出来的，不是说出来的。能干就有说服力。有水平，才能奠定做好副职工作的基础。我们知道四届人大“四人帮”就是想把周恩来从总理位置上拉下来，毛主席就是不同意，其原因，就是是周恩来总理威信太高了，没有任何人可以和他相比。所以说，四人帮想把周总理打倒，毛主席讲“反周民必反，打周国必乱。”（60 年毛主席曾经想把周换掉，政治局集体没有通过）我们在工作中可能也有会，这个单位，有一个副职，有能力有特长，单位需要他，没有别的人能代替他，他对你再不好，你也动不了他，不敢动他，这就是靠水平，靠特长。2、要以正确领会主官意图和突出主官政绩为主要工
10、作内容的规律我们在工作中是否发现有这样的情况，这个人有能力有水平，就是得不到重用，甚至领导对他只是控制使用，不去重用，尤其到了上层领导，更是如此，尤其新形势下，这种情况成了常见现象。有的领导讲“主官主观，跑跑颠颠，重要问题请领导划圈，出头露面，赶快靠边。”例如 1981 年 802 演习 38 军副军长(陈祥善)与军长（李连秀）的关系，你干的再好我就不给你说话，就不用你，使你没办法。3、要以自身的团结能力和协调能力为主要工作方法的规律新形势下，一个领导水平，不光只看在本单位干工作情况如何，在很大成分上，还要看你的团结能力和协调的能力，不管是上下关系，还是左右关系，这种团结能力和协调能力非常重要
11、。拿项目，要到钱，解决自己的部署的实际问题。这样的领导就有了威信，就有人听你的。三、做好副职工作需要注意的问题1、下级正职履任上级副职时需要注意的问题从领导职务晋升的一般轨迹来看，要经过下级正职到上级副职的过程。也就是说，从下级正职到上级副职的任职经历对被提拔的干部来讲具有很大的普遍性。从下级正职到上级副职，尽管级别高了，管辖范围大了，但相对而言可能权力虚了，运作权力的力度小了，决断力弱了。因而，必须从心理和行为方式上做好角色转换。（1）要认清领导身份的变化，找准位置。到上级机关担任副职，虽然也是领导，但与在下级担任正职截然不同。下级正职拥有决策权、临机处置权，.页眉.页脚是下级的权力中心。但
12、到上级任副职，已经从权力的中心退居从属的地位，没有了决断权，只有建议权、执行权。如果认不清这种变化，仍然保持在下级任正职的习惯做法，难免会有越权越位的行为，与一把手形成摩擦。（2）要认清工作重点的变化，准确切入。下级正职的工作重点是谋划思路、派将任事、坐镇指挥，而任上级副职，工作重点要发生很大变化。一是由帅到将的变化，只能是主管某方面的将，而不是帅，更多的是围绕正职的意图去贯彻、去执行、去实实在在地做工作；二是由以前的接受别人服务，转变为服务于别人，即服务于正职和其他副职；三是由以前向下属发号施令转变为副职间和上下左右间的协调；四是由以前的决策者变成了参谋者，更多的是想办法、出主意、提建议；如
13、果认不清这种变化，就会有执行不得力、服务不到位、协调不得法、参谋无作为的现象发生，从而受到正职和其他同事的抱怨和冷落。（3）要认清工作对象的变化，及时转移。下级正职的工作主要是对下，很多时候工作一布置，只需到时听取汇报或下基层深入检查即可收到实效。任上级副职，工作既要对上，对正职负责，听命于正职的安排，又要对下，围绕正职的意图，领导所分管的部门去贯彻、去落实，同时注意副职间的合作协商。如果不注意工作对象的变化，只注意对下指挥，缺乏对正职的及时汇报、对其他副职的及时沟通，或者仍像在下级任正职时那样，自觉不自觉地以自我为中心，该沟通的不沟通，不该决策的仍然决策，就不能顺利地开展工作，甚至站不住脚。
14、（4）要注意工作方法的变化，适时隐显。作为正职，相对来说，宏观指挥较多，而作为副职，不但要对分管的工作给予指挥，充当前线指挥员，同时还必须当战斗员，在关键时刻对重要事项要带头攻坚，不能坐而论道。在具体决策时，应主动对自己分管的工作提出参考意见，供正职决策，而不宜先斩后奏，或自主决策。尤其在事关财务、人事等方面，更应谨慎从事，注意事先请示、事后汇报，严格按照制度办事，而不能自己认为该办就不按程序办，就硬要去当家。这样的话，往往会因办了一件事而惹上一身麻烦；2、在处理与正职之间关系时需要注意的问题副职必须强化配角意识，支持正职工作（1）要突出正职的形象正职作为领导舞台上的主角，在班子中处于核心地位
15、，因此，正职的形象是班子形象的象征。就一个党委班子内部而言，正职的形象是非常重要的，他是党委班子的希望与寄托，他直接影响整个班子的生存与发展。在对外各项活动中，正职的形象是一个单位形象的代表。它直接影响集体的尊严，影响一个单位的社会地位、作用和在社会现实中的发展空间。正因为如此，作为副职，就要自觉地维护和突出正职的形象。在领导实践中，副职要注意烘托正职，突出正职。副职要注意宣传正职的政绩和贡献，以增进班子成员对正职的尊重和信赖。该正职表态的，副职就不要争着表态；该正职讲话的，副职就不要抢着讲话。即使是正职不在场的情况下，副职传达正职的意见时，也一定要讲清楚是正职的意见。否则，副职处处突出自己，
16、处处树立个人威信，就会造成上下错位、喧宾夺主的.页眉.页脚情况。（团结的班子一荣具容，不团结的班子一伤具伤）（2）要支持正职的工作 正职由于职责要求，要站在全局的高度上进行决策和指挥；副职作为班子成员，也必须关心全局，考虑全局，为全局的生存、发展精心运筹。同时，副职要为正职决策提供尽可能充分的依据和信息，并坦诚自己的意见和建议，以便于正职拓宽决策思路，使决策更科学、更全面、更合理。副职作为分管局部工作的主要责任人，要在全局目标统领下，按照正职的指挥，对分管的工作进行部署，大胆决断。同时，副职对正职和领导班子集体的决议要坚决服从，使自己分管的工作与全局动作一致，默契配合，绝不另搞一套。当分管的工
17、作与全局工作发生冲突时，副职应主动协调，以局部利益服从全局利益，必要时甚至要牺牲局部利益去维护全局利益。 （3）要正确理解正职的思想意图 副职要支持正职的工作，一定在思想上理解正职，对正职的思想意图、追求目标、思维方式、工作方法、气质性格等充分了解，以图主动、默契地配合正职的工作。（4）要尊重正职的感情副职和正职长期工作在一起，除了正常的工作关系外，还有一个感情关系的问题。副职与正职的关系，不应该是不讲原则和人格的依附关系、拉帮结派的小圈子关系，也不应该是针尖对麦芒的对立关系、貌合神离的不良竞争，而应该是相互尊重和相互支持的同志关系，同心同德、共渡难关的战友关系。副职对待正职：一要真诚。说话、
18、做事不能虚情假意，交换看法、研究问题时，要坦诚相见，绝不要把自己的真实想法藏着掖着。二要尊重。尊重正职，表现在行为上便是在工作中全力以赴，与正职紧密配合，努力贯彻正职的工作意图。这种步调上的一致，会密切正职与副职之间的感情，增进友谊。 三要维护。正职不在场的时候，有的人常常在奉承副职水平和能力的同时诋毁正职。这时候副职切不可沾沾自喜，忘乎所以，而要针对人们对正职的评论给予解释、引导，并对阿谀者给以委婉劝告和批评。四要帮助。永远正确的领导者是不存在的。在处理问题时，若正职一时疏忽，考虑问题不够周全或出了纰漏时，副职要及时提醒，或主动给予弥补，使问题得到圆满解决。 3、在工作方法上需要注意的问题在
19、工作方法上对副职领导的基本要求，就是“双赢”政策。副职即不出“越位”现象，赢得正职对自己的信赖；相对自身来说又不出现“空位”现象，赢得部属对自己的认可，进而，在两个层面上同时实现副职岗位上的“双赢”。（1）要选好提建议的时机由于副职具有在领导职务上是配角，在分管工作中是主角；在宏观决策上是配角，在参谋建议时是主角的角色特征，因此就某一方面工作来说，分管的副职总比负责全面工作的正职了解的情况多，掌握的资料多，因而对正职决策.页眉.页脚的正误最有发言权，预测也更为客观、准确。副职一旦认为正职的决策有所偏差，将会造成严重后果时。一方面，要对正职大胆发表自己的意见，大胆进言，但这种大胆不是固执，副职在
20、处理这类问题时，要讲究方法，注意场合，考虑效果，尽量做到“忠言”顺耳，“良药”可口。副职向正职说“不”时要选择适当的时机，要善于在正职的思路正在形成时“不”；要善于在正职的决策尚未实施时说“不”；要善于在班子成员意见一边倒时说“不”，这样才能收到有效的预防效果。另一方面，当正职不听劝告、一意孤行时，只要情况不是十分紧急，副职应“避实就虚”，既不能硬性抑制正职的意见，又不能将错就错；当在落实正职决策的实践中发现有误时，特别是当自己的正确意见被否定仍按正职的决策实施中发现有误时，要密切关注全局工作的动态，注意分析和预测其发展趋势，对全局工作动态与自己分管工作的相互关联做出正确判断，并及早制定相关预
21、案，注意把实施决策中出现的问题以及继续实施会造成的后果向正职做好汇报，使其心悦诚服地终止原方案。另外副职要向部属做好解释工作，防止他们中有说三道四、品头论足、搬弄是非现象出现，正确引导并带领部属做好补台工作。总之，副职只要在对正职的错误决策预防中能够找到副职与正职、副职与部属的“双赢”均衡点，那么副职将在预防中成为“双赢”的最大受益者。（2）要注意为正职分忧解难正职负责全局性的工作，不可能百分之百是正确的，一旦出现失误，就容易造成全局性工作的被动，这时副职的表现如何直接关系到是否能被正职和下属认可和信服的关键。从某种意义上讲，关键问题的处理也是副职展示才能、创造政绩和树立威信的良机。出现全局性
22、问题是正职最困难的时候，这时，副职要以高人一筹的智慧、见解和能力快速反应，挺身而出；要积极地出面为正职排忧解难，雪中送炭，该做工作的，主动揽过来干；要勇于为正职承担责任，切不可袖手旁观，幸灾乐祸，落井下石。（举文化大革命 338 团副团长替师长受过的例子）。副职在这时一定要有补位意识，要始终站在副职的角度考虑问题，并要通过正职的授权来解决各种问题，只有这样，副职在补位时才能做到既“管”了正职的事，又不会超越自己的职权范围。副职通过对正职的有力支持和帮助，使副职最终会赢得正职对自己巨大的器重感和依赖感。（3）要注意上下信息交流副职在赢得正职对自己的器重和依赖的同时，还必须赢得部属的支持和信任。部
23、属的重要性不仅在于副职要依靠他们齐心协力地配合工作，更重要的是你的部署在关键时要和你的思想意见一致起来。因此，副职必须加强同下属以及内部人员的思想上的沟通和工作上的协调。另外副职还要将群众的反映、内部人员的情绪进行信息整理分析，形成处理方案或建议，实事求是、及时准确地上报给正职。4、在工作标准上需要注意的问题作为一名副职，既要做好分管的工作，又要当好正职的助手，关键还是要掌握工作要领，干到点子上，取得好效果。具体来讲，就是力求做到分管有数、守土有责、协调有方、沟通有效。（1）分管有数。.页眉.页脚对自己所分管的各项工作、各个部门的情况要做到心中有数。这是理清思路、确定方案、运用方法、抓好落实的
24、基础，也是提供给正职及班子集体作决策的基本依据。心中有数至少表现在三个方面：一是要了解并熟悉与分管工作有关的各项规章制度、方针、政策，各项工作的历史概况、现状、今后发展的趋势，以及各项事业内在的本质规律。二是要明确分管工作的重点、难点、热点。一个副职领导所分管的工作一般都是比较多的，涉及的部门少则三五个、多则七八个，各项工作的性质、内容又各有差异。副职对分管的人和事必须做到了如指掌，不然就容易出现主次错乱，以致劳而无功。三是要掌握各部门的内、外部基本情况，比如部门各成员的基本情况。这是作为分管领导对本部门工作进行指导、协调、监督的必要依据，如果不清楚这些，就容易犯官僚主义错误，或被部门牵着鼻子
25、走，甚至完全被架空，成为可有可无的角色。（2）守土有责。作为分管副职，必须具有独立处理分管工作的责任感，要有勇气和魄力。具体来讲，主要有三点；一是敢于决策。对于自己分管的工作，要敢于果断决策，凡事不能优柔寡断。要勇于承担责任，下属来请示汇报时，要明确表达自己的意见。二是严于管理。下属部门由于各种主客观因素的驱动，有时可能会因过于注重部门利益而不顾大局，或怕承担责任而推卸责任，或草率从事而做出不科学、不规范的决策。对此，作为分管领导，务必及时矫正，从严制止，该批评时就严厉批评，该说硬话时就要敢说硬话。三是善于负责。在分管工作中，要分清主次和轻重缓急，规范和创造时机，进行重点突破。（3）协调有方。
26、部门领导工作最大的难点在于协调，尤其是一些跨行业、跨部门的关系的协调以及重大决策的实施，由于涉及面广，关系到各部门的切身利益，协调工作难度很大，因此，讲究协调艺术至关重要。在涉及整体协调时，要与其他部门的分管领导及时交换意见，统一对协调问题的认识，明确各自的义务与责任，最终形成各自的决心，在协商中统一，在统一中明确，在明确中表态。实践证明，做好部门领导的协调工作，其协调力度及协调效果在很大程度上是以个人非权力因素影响为基础的。作为分管副职，自己的权力虽有一定的效力，但很有限，因而必须具有相应的人格力量，做人清白公正，做事求真务实，待人真心实意，并要使自己具备令人信服的学识和才干。（4）沟通有效
27、。副职与正职的有效沟通是副职当好正职助手的重要前提，正职是负责全面工作的，他对各个副职主管的各项工作不可能都去实地了解，但又必须知其大略、知其要点，而副职的主动沟通汇报，就是正职获取信息的重要途径。副职对正职的沟通要把握好三点：.页眉.页脚一是规范性。哪些事是应该也必须向正职汇报、请示的，哪些事是不必请示的，副职必须清楚，切忌事无巨细都请示。二是制度化。副职必须定期向正职汇报前一阶段的工作情况、下一阶段的打算，以及其中需要正职帮助解决的问题，使正职对副职所分管的工作有一个大体的了解和把握。这既体现了副职对正职的负责，又有利于提高工作效率。三是参谋性。副职与正职沟通，无论是汇报还是请示，都应该有
28、自己的主见。这种主见，就是一种参谋，是为正职提供决策的依据。假如自己毫无主见，那么对正职的负责就是一句空话。5、与正职交换意见时需要注意的问题目前，副职不愿或不敢发表自己意见的不在少数。这是一个很不正常的现象，应当引起我们的足够重视。副职不愿或不敢提意见的原因是多方面的，但最主要的有以下几个方面：一是不负责任，缺乏主人翁意识；二是私心杂念作祟，怕得罪人；三是有的正职缺乏民主作风，总是大权小权独揽，大事小事亲断，副职缺乏发表意见的机会。这些都是党性不纯、作风不正的表现，对工作、对他人包括对自己都是不负责任的，是非常有害的。那么，副职如何才能更好地表达自己的意见呢?（1） 要讲究方法，选择合适的时
29、机。副职不同于正职，副职要想把自己的意见变成集体的决策，增强其权威性，起到应有的作用，有时必须通过正职这道“关”。固此，副职在发表自己的意见时，讲究一下“提”的方法很有必要，也很重要。一要把握好时间、地点、场合、气氛，甚至所提对象的情绪等。如有些问题适合在全体人员会议上提，有些问题适合在较小的范围内如党委会、党小组会、党政联席会、班子碰头会等稍小一点的范围内提，有的则仅能以个别交换的方式进行；二要找准自己的位置。副职提意见应以自己分管范围内的工作为主，不能漫无目的，不着边际，或经常对他人分管的工作说三道四，但这也并不是说不属于自己分管的工作就不闻不问，毫不关心；三要慎重思考。副职在提意见时，只
30、要时间允许，最好能把理由、依据、前景、后果，以及可能出现的其它情况都讲清楚；四要符合实际。副职所提意见应尽可能符合本单位的实际，至少是经过努力可以达到的，对涉及他人缺点、不足或开展批评时，一定要实事求是，坦诚布公，不能捕风捉影，无限上纲，甚至向上打“小报告”。（2） 要坚持原则，做到公正无私。副职要坚持对党和人民事业高度负责的态度，勇于同各种不正之风作坚决.页眉.页脚斗争。不管是正职、副职还是自己的下属，只要他们的言行不符合党和人民的利益，有违犯国家的法律法规，就要勇于说“不”，勇于发表自己的意见和看法。而不能因为自己是副职就委曲求全，忍气吞声，唯唯诺诺，或有这样那样的思想顾虑而该说不说。副职
31、在提意见时不应夹带个人的好恶，做到公正无私，要相信正确的意见或建议，善意的批评或忠告，正是对他人负责的表现。要相信他人的气度和雅量，除少数素质不高、有这样那样私心杂念等原因而不愿听取他人意见的外，大多数同志都是愿意听取他人乃至下属意见的。同时，对自己认为是正确的或已经经过实践检验是正确的意见，要敢于坚持，并努力做好宣传解释工作，尽可能地争取大多数同志的支持。（3） 要放眼全局，立足长远。副职发表的意见，固然要以自己分管的领域和范围为主，但也要注意不能仅仅从小团体和个人的利益出发，而应当从全局的角度、用长远的眼光去考虑自己分管的工作。有时，为了全局的、长远的利益，应当主动放弃部门的、小团体的甚至
32、个人的、眼前的利益。6、在处理副职与副职之间关系时需要注意的问题在领导集体，一般是“一正多副”。副职之间的关系不像与正职的关系是领导与被领导的关系，而是分工合作者的关系。但许多副职由于其个性心理特征等方面的差异，导致在贯彻落实领导集体和正职决策过程中，工作上难免产生分歧和矛盾，如果处理不当，就容易出现不团结现象，造成内耗，使领导集体“拳头不硬指头硬”，失去凝聚力和战斗力。因此，副职如何处理好与同级副职之间的关系也非常重要，同级副职之间必须精诚团结，密切配合，演好“将相和”（举 114 师坦克团参谋长和主任的关系问题）。（1） 相互配合而不随意插手。领导集体中的同级副职领导，工作上都围绕着集体决
33、定和正职的决策，起着不同侧面的支撑体作用，相互间既有明确的分工，又要求围绕总的工作目标而密切配合。因此，作为同级副职，既要齐心协力，积极开展工作，又要做到不越位擅权，随意插手其他副职分管的工作。这就要求：首先应按照各自分工范围，尽力抓好自己分管的工作，先管好自己的“责任田”，应尊重其他副职的职权，不随意干预和随便议论、评论别人的工作。其次，要具备全局观念。在分工明确的基础上要积极配合，该帮忙的要帮忙，该合作的要合作，发挥领导集体的整体优势和合力。副职之间应做到既分工又合作，帮忙不添乱，合作不越权，属于自己职责范围内的事情，既不能向上推，也不能向其他副职推；属于其他副职权限范围的事，决不干预。（
34、2） 相互补台不拆台。由于班子群体中个性的差异，副职之间出现一些矛盾和分歧是正常的，但要正确对待。当矛盾和分歧出现后，要从维护领导班子团结、维护工作大局的愿望出发，做到是非问题坚持原则，一般问题不斤斤计较，本着求大同存小异的愿望，主动去化解矛盾和分歧。有矛盾和分歧多从自己找原因，在自我批评与批评的基础上达到团结，不能因工作上的矛盾，抓住一些鸡毛蒜皮的小事情做文章，到正职和上级那里去作夸大其辞的汇报，更不能把班子矛盾公开化，扩散到基层或群众中，影响领导集体整体。不要怕别人超过自己，也不能因自.页眉.页脚己在某些方面比别人强，而骄傲自大。（3） 相互帮助而不揽功诿过。同级副职之间经常会因工作职责的
35、原因， 出现一些交叉事务现象。若出现这样的现象，我们提倡在搞好本职工作的基础上，对交叉的事务要争着上、抢着干，使领导集体所做的决策在实施过程中统筹兼顾起来，避免出现工作空档和责任真空。俗话说，“一个好汉三个帮”，其他副职因工作出现困难时，要主动帮助其排忧解难，当别人因工作出现失误时，应主动帮助别人化解矛盾，减少失误。当所交叉的事务取得一定的成就时，不能因自己一得之功而把功劳全揽在自己身上，出现一些失误全推到别人身上，这样最容易造成矛盾，把领导集体团结的局面破坏掉。副职之间应做到权力不争，责任不推，困难不让，有功不据，有过不诿，真正做到友好相处，同舟共济。7、在正职决策时副职需要注意的问题（1）
36、 在参与决策前当好“先锋”一是要大胆开拓思维空间，帮助正职形成正确的决策路子。副职如果想问题、办事情跳不出自己分管工作的思维框架，只想到自己“点”上的工作而忽视整个面上的工作，很可能在参与决策时影响正职决策思路的完善和形成。要善于跳出自己分管工作的圈子，把自己分管的工作放到整个“面”上去考虑，在正职决策之前先行一步去考虑、去探讨。二是要善于准确吃透上情，调准与正职合拍的决策调子。上级指示是一个单位或部门的重要决策依据之一。副职要对上级指示不生搬硬套，创造性地执行上级指标。在决策前副职要准确吃透上级指示精神，找准本单位或本部门“上”与“下”结合的最佳点，是实现辅助决策的重要一步，也才能达到与正职
37、决策的合拍。三是要深入基层弄清下情，为正职提供科学决策的底子。科学的决策是建立在对决策对象矛盾特殊性的分析研究上。副职在决策前调查要深，调查要精，调查要细，对决策内容相关的各种情况进行综合考察，有一个比较清楚的认识。副职要善于通过经常性地调查研究来发现问题和分析问题，对自己分管的工作，有超前研究、战略思考和长远规则；不仅有“大套路”，而且有“新招术”，提供详实可靠的决策依据，从而使正职在方向对、情况明的基础上，找出符合本单位实际情况的规律性的东西，才能处理好对上负责与对下负责、眼前与长远的关系，才能做出符合客观实际的决策。（2） 在参与决策中当好“参谋”首先，要参谋到位。当领导班子制订工作计划
38、和研究重大问题时，副职要主动反映各方面自己掌握的具体情况，开诚布公地发表自己的看法；尽可能地主动思考问题，在自己的职责范围内和上级组织授予的权限内对决策事项提出建议或方案，把每一项工作要纳入决策内容之中的理由表达充分完整，利弊分明，从而弥补正职工作安排中或认识上的不足。同时，要积极组织协调有关人员承办好决策过程中的有关事项，包括决策前的准备，决策方案的确定，决策后的信息反馈。要做周密细致的工作，竭力为正职的正确决策提供第一手详实的材料，使正职能在全方位掌握“面上”情况下，正确决策，科学决策，减少工作的失误。其次，参谋要有节有度。.页眉.页脚要注意有节有度地为正职拾遗补缺。如果不注意把握好“度”
39、，在决策过程中不能或不善于发表自己的意见，只是被动接受，人云亦云，要不就会显示出平时不注意深入实际调查研究，对自己分管的工作业务不熟，情况不明；或者不适当地淡化了副职的作用，成为在工作决策中的“花瓶”。同时，如果不把握好度，就会表现自以为是，自恃聪明，跟着感觉走，有意无意地显示自己的高明，甚至越位，擅作主张。这些越位的表现，都会给正职领导形象的确立和有效地开展工作造成不良影响。同时应注意到，有节有度不是唯唯喏喏和庸俗趋附，对于正职的失策与失误应及时提醒。不能因为自己不是“拍板人”，抱着犯了错误正职担的思想，不加思索，机械照办；或采取不负责态度，明知正职的决策难于实现而不提议、不报告，听之任之。
40、（3） 在实施决策中当好”干将”一要统筹规划协调干。作为副职，在执行决策过程中，要注意在人员调配、时间安排、物资准备等方面周密部署，细化落实，成竹在胸，不打无把握之仗、无准备之仗，妥善解决和处理好工作中的疑难问题和矛盾，不向困难低头，不把矛盾上交，把问题解决在基层，把矛盾化解在萌芽状态。二要雷厉风行务实干。副职作为分管具体工作的领导，既要当好正职的参谋和助手，又要具体指导分管工作。要按时保质保量地完成决策事项，就必须有一种雷厉风行，说干就干的务实精干的工作作风，做到承担工作不拈轻怕重，执行班子决策不讨价还价。 三要放开思维创新干。副职在工作中最忌一味地正职咋说咋做，遇到问题向上推，遇着矛盾绕着
41、走，工作被动、思想平庸、因循守旧、按部就班，缺乏独立见解和创新能力。要善于发现问题，善于提出新设想、新方案，时刻有一种积极进取的探索精神，要干着眼前的、想着长远的，超前考虑，有一种永不衰退的创新能力。四要身体力行亲自干。一个副职领导，分管一方面的工作，起着直接组织领导的作用。因而在工作上，要放下架子，用尽可能多的时间和精力，深人群众，决不能以领导自居，“背着手到处转，挥挥手好好干”，浮在上面，傲视群众。副职在工作中既是指导员，更是战斗员。只有身先士卒，身体力行，才能最大限度地调动下属的积极性，为更好地完成工作创造主动性。作为正职领导，在决策实施过程中，他需要的不是“光说不练”的“天桥把式”，而
42、是实打实地敢打“硬仗”的“干家子”。8、 副职在抓好分管工作中需要注意的问题抓好副职的分管工作，就要做好以下三个方面的工作。（1）要善于从全局的高度对分管工作进行把握，明确工作思路一是摆正位置，当好角色。副职在领导集体中所处的位置很重要。虽然是副的，但扮演的角色是多的，担负的责任是大的。在参与集体决策时要当好参谋的角色，多出主意不主观；在正职面前要当好助手角色，谨慎用权不争权；在参与中心工作时要当好服务.页眉.页脚的角色，工作到位不越位；在处理分管部门之间的关系时要当好协调角色，处事果断不武断。二是立足全局，履行职责。副职在分管工作中所处的位置又是主导性的，要敢于负责，善于负责。要善于未雨绸缪
43、，要有面向未来的超前性思维，及时提出符合分管工作实际、能发挥整体优势的工作主见，及时预测分管工作比较长远的发展趋势和可能发生的各种情况，从而在上情与下情、局部与全局、宏观和微观的最佳结合点上，创造性地走出一条具有自身特色的抓好分管工作的路子来。（2）要善于从抓大事的角度对分管工作进行部署，抓好工作落实一是突出重点，善抓大事。什么是重点工作呢?我认为就是在所分管的方方面面的工作中，那些对全局有重大影响或者分管工作中的重点、难点、焦点工作。这些工作开展的好坏，将直接影响到全局工作或分管重点工作完成的好坏。要充分发挥主观能动性和创造性，提高自己的决策意识，开拓意识，会同分管部门的领导同志，在调查研究
44、的基础上，及时、正确地进行决策。还要尽可能地对重点工作的落实措施考虑细致周全、有条不紊，并雷厉风行地抓好落实，切忌拖拉和决而不行。在工作过程中，要及时抓好督导，做到对重点工作有部署、有检查、有结果、有奖惩。二是一般工作，敢于放手。副职对分管工作范围内的一般性、常规性的工作，可以“虚”一些，该超脱的也要超脱。不能好事乱插手，难事、硬事、得罪人的事当“甩手掌柜”。而应发挥各分管部门的主观能动作用，靠他们独立自主地完成各自的常规工作任务。（3）要善于从有效领导的要求做好协调工作，求得各方支持一是协调好同级正职的关系，求得其对分管工作的了解、支持。副职在决策群体中，起着辅佐、协助正职决策的作用，并对分
45、管的工作负责。这种辅助性的特点，就决定了副职要取得正职对自己分管工作的重视和支持，就要经常向正职汇报，使自己分管的工作在正职头脑中占有适当的位置。如果正职对自己分管的工作作出了不切合实际的错误决策，作为副职也不能唯唯诺诺，而应采取适当的方式，及时阐明自己的观点，以争取正职改变其错误决策。二是协调好与同级班子成员的关系，形成良好的工作环境。一要多补台不拆台，真心实意地支持他人工作，以求得共同发展；二要多协调而不乱挤位，自觉地把自己分管的工作放在整体中去考虑，而不只是渲染自己分管的工作有多重要，挤占别人的位子；三是要多谦让而不纷争，当自己分管的部门利益同其他同志分管的工作发生冲突时，要权衡利弊，主动谦让，使大家相互支持，形成有利于自己的工作环境。三是协调好各分管部门之间的关系，形成工作合力。作为副职，对正职副职，但对分管的部门却是发号施令者。因此，要善于领导好分管部门的工作，就要通过强有力的领导，责成分管部门很好地履行各自的工作职能，在其位、谋其政、尽其责、行其权。出了成绩，要论功行赏；出了问题，要分清责任。属于谁的就是谁的，绝不能含糊。但对集体决策的工.页眉.页脚作出现了失误，副职要主动承担作为分管领导的责任，切不可诿过于人；对自己支持、处理的事情错了，要勇于做自我批评。思考题：请你谈谈做好副职工作的基本规律？
