1、1第一章 概 述第一节 工程项目管理一、工程项目(一) 工程项目的定义工程项目是指为了形成特定的生产能力或使用效能而进行投资和建设，并形成固定资产的各类项目，包含建筑安装工程和设备购置。(二)工程项目的特征1工程项目具有一般项目的典型特征(1)唯一性(2)一次性。每个工程项目都有其确定的终点，(3)项目目标的明确性(4)相关条件的约束性2工程项目与一般项目比较，更具复杂性（1）工程项目交易及生产过程的复杂性，具有先交易、后生产的典型特征。（2）工程项目组织的复杂性。（3）工程项目环境的复杂性。二、工程项目投资建设周期及阶段划分工程项目投资建设周期可以划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段
2、和投产运营阶段。三、工程项目管理的概念及内涵工程项目管理的内涵可从主体、课题和环境三个维度进行分析。（1）工程项目管理主体工程项目管理按行为主体分为项目内部管理和外部管理。工程项目内部管理是指项目业主、工程承包单位和项目管理服务单位，对工程项目投资建设活动实施的管理。工程项目外部管理是指各级政府部门按职能分工，对项目进行的行政管理。业主方的项目管理是工程项目管理的核心。(二)工程项目管理的环境1上级组织的影响2社会经济，文化、政治，法律等方面的影响3.标准、规范和规程的约束四、工程项目的主要利害关系者及其要求和期望(1)业主投资少，收益高，时间短，质量合格(2)咨询部门合理的报酬，松弛的工作进
3、度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。(3)承包商优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，及时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。(4)供应商规格明确，从订货到发货的时间充裕，有很高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。(5)生产运营部门按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营。(6)政府机构与整个国家的目标、政策和立法相一致。(7)金融机构贷款安全，按预定日期支付，项目能提供充分的报酬以清偿债务。(8)公用设施
4、及时提出对服务的要求，因工程项目建设的干扰降至最低限度。(9)社会公众工程建设期五污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境不产生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理。(10)内部各部门松弛的工作进度表，优良的工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源。五、工程项目管理的知识体系1PMBOK 的主要目的在于系统地定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，其中，“范围、时间、质量和成本”是项目管理的四个核心领域。2PRINCE2 ： PRINCE2 中涉及 8 类管理要素(Component)、8 个管
5、理过程(Process)以及 4 种管理技术(Technology)。管理要素包括组织、计划、控制、项目阶段、风险管理、在项目环境中的质量、配置管理以及变更控制等。8 类管理要素是PRINCE2 管理的主要内容。3ICB： ICB 要求国际项目管理人员必须具备的专业资质包括 7 大类、60 细项，如下：(1)基本项目管理：(2)方法和技术：(3)组织能力：(4)社会能力： (5)一般管理： (6)个人态度：(7)一般印象：PMBOK 关注项目流程，PRINCE2 关注于项目产品，ICB 关注点是项目管理者的资质与能力。第二节 工程项目管理的基本原理工程项目管理的基本原理主要是：系统管理和过程控
6、制。一、项目的系统管理原理(一)系统管理的理论基础是系统工程。（二）工程项目系统的总体框架工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系统。1工程项目目标系统的建立过程工程项目目标系统建立过程，包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。 (1)工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的，国家政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工程项目，这就是工程项目构思。(2)识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化。(3)提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境
7、的分析，确定符合实际情况的需求目标。(4)建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。二、工程项目的过程管理原理（1）、工程项目工程的分类项目过程分为两大类，一类是创造项目产品的过程。创造项目产品的过程因产品的不同而各异，另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动计划一实施一检查一处理，也可以把检查和处理两个过程合并起来叫控制过程。（2）、工程项目的过程管理过程管理的理论基础是控制论。控制=计划+监督+纠正措施。
8、国际标准化组织(1SO)和国际咨询工程师联合会(FIDIC)推荐采用国际通用的 PDCA(PlanDoCheckAct)循环方法。1计划(Plan)2实施(Do)3检查(Check)4处理(Act)（三）工程项目过程的动态控制动态控制广泛应用于工程项目的进度控制、费用控制、质量控制等过程中。工程项目动态控制的纠偏措施主要有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。第三节 工程项目的管理模式一、工程项目业主方管理模式（1）业主自行管理模式（2）业主委托管理模式1、项目管理服务(ProjectManagement，PM)模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主
9、对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。2对于业主而言，使用 PM 模式能够利用专业项目管理单位的管理经验，有可能缩短项目工期，总成本、进度和质量控制比传统的施工合同更有效。但是，增加了业主的额外费用；业主与设计单位之间通过项目管理单位进行沟通，不利于提高沟通质量；项目管理单位的职责不易明确。因而，主要用于大型项目或大型复杂项目，特别是业主的管理能力不强的情况。2项目管理承包(projectManagementContracting，PMC)模式PM
10、C 模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与 PMC 承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC 并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导。PMC 缺点是业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用业不能直接控制，存在很大风险。3、代理型 CM 模式CM
11、模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这种模式采用的是阶段性发包方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的 CM 方式项目负责人与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM 模式可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM 模式可分为代理型和风险型两种：代理型业主直接与
12、承包商签订合同，风险型是 CM 经理直接与承包商签订合同。代理型 CM 模式，CM 经理作为业主代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。缺点：在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险大；由于分阶段招标，CM 经理不可能对进度和成本做出保证。4、“代建制”模式2004 年 7 月 16 日，国务院正式批准的关于投资体制改革的决定指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。“代建制”是指投资方经过
13、规定的程序，委托相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报批，办规划、土地、环评、消防；市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模式主要有两种。(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”(或“项目业主”)采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代建单位”(受托方)签订“代建合同”。由代建人代行项目业主的职能，依据国家有关法律、法规，办理有关审批手续，自主选择工程服务商和承包商。项目建成后
14、协助委托人组织项目的验收。(2)以常设性事业单位为主，5、设计-管理模式二、工程项目融资管理模式1. BOTBOT 有时也称为“特许经营权”(Concession)方式，它是指某一财团或若干投资人作为项目的发起人，从一个国家的中央或地方政府获得某项基础设施的特许建造经营权，在特许期届满时，整个项目由项目公司无偿或以极低的名义价格移交给东道国地方政府。BOT 是一种有限追索权的项目融资(LimitedrecourseProjectFinancing)方式，贷款人只承担有限的责任和义务，债权人只能对项目发起人(项目公司)在一个规定的范围、时间和金额上实现追索，即只能以项目自身的资产和运行时的现金流
15、作为偿还贷款的来源，而不能追索到项目以外或相关担保以外的资产，如项目发起人所在的母公司的资产。2PFI 和 PPP 模式PFIPPP 指利用私人或私营企业资金、人员、技术和管理优势，向社会提供长期优质公共产品和服务。PFIPPP 不同于私有化，公共部门作为服务的主要购买者，或作为项目实施的法定控制者，扮演着重要角色，以保证公共利益的最终实现；PFI也有别于买断经营，买断经营方式中私人部门受政府的制约很少，是比较完全的市场行为；与公共项目传统的发包承包相比，PH 中私营部门还要负责融资和经营。BOT 一般适用于赢利性公共设施项目，以便通过运营期的收费来偿还债务资金；而 PFI 和 PPP 为私营
16、资本进入非盈利性公共设施项目开辟了更广阔的途径，政府通过长期租用协议或建成后使用期的补贴等方式予以有力支持。三、工程项目的承发包管理模式1、传统的发包模式传统的发包模式即“设计招投标建造” (DesignBidBuild，DBB)模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主一咨询工程师一承包商”。我国自 1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目评估立项后再进行设计，设计基本完成后通过招
17、标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派，或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，传统的项目管理模式的优缺点如下：1.优点(1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；(2)业主可自由选择设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更；(3)可自由选择监理人员监理工程；(4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如 FIDIC“施工
18、合同条件”)，有利于合同管理和风险管理。2缺点(1)项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；(2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；(3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”(Constructability)考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；(4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。2、DB（设计-建造）模设DB 模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部3分采用单价合同。承包商承担大部分责任和风险，常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。设计由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融人设计
19、过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3、EPC/T(设计-采购-施工交钥匙)模式EPC/T 总承包又称交钥匙总承包，指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。EPC 模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。4、风险型 CM 模式5、DBO（设计-施工-运营）模式该模式常用于污水处理领域四、工程项目管理模式的选择第四节 工程项目管理
20、的发展趋势一、工程项目管理思想层面的发展趋势1、可持续发展思想日益成为工程管理的指导思想2、合作共赢、伙伴关系的理念与方式逐渐产生二、工程项目管理方法层面的发展趋势1、工程项目多阶段管理一体化趋势日益明显2、工程项目管理工作将更加职业化3、项目群管理扩展了工程项目管理的工作领域4、私营部门参与公共基础设施建设成为一种重要趋势5、廉洁管理成为工程项目管理的新内容三、工程项目管理工具层面的新内容国际上建设工程领域信息技术的应用已经体现出标准化、集成化、网络化和虚拟化的特点。第二章 工程项目主要参与方的项目管理第一节 项目业主对项目的管理一、项目业主管理的目的和特点(一)项目业主的含义(二)业主管理
21、的目的工程项目业主对工程项目进行管理的主要目的是：(1)实现投资主体的投资目标和期望。(2)努力使工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内。(3)保证工程项目建成后在项目功能和质量上达到设计标准。(三)业主管理的特点(1)业主对工程项目的管理代表了投资主体对项目的要求。(2)业主是对工程项目进行全面管理的中心。按照“谁投资、谁决策、谁收益、谁承担风险”的原则，业主在国家法规许可的范围内有充分的投资自主权。业主既是工程项目的决策者又是工程项目实施的主持者；既是未来收益的获得者，也是可能风险的承担者。(3)从管理方式上看，在项目建设过程中业主对工程项目的管理大都采用间接而非直接方式。二、业主管理的
22、主要任务(一)项目决策阶段的主要任务(1)对投资方向和内容作初步构想。(2)选择好咨询机构。(3)组织对工程项目建议书和可行性研究报告进行评审，与有关投资者和贷款方进行沟通，并落实项目建设相关条件。 (4)根据项目建设规模、建设内容和国家有关规定对项目进行决策并报请有关部门审批、核准或备案。(二)实施准备阶段的主要任务(1)取得项目选址、资源利用、环境保护等方面的批准文件，协商并取得原料、燃料、水、电等供应以及运输等方面的协议文件。(2)明确勘察设计的范围和设计深度，选择有信誉和合格资质的勘察、设计单位进行勘察、设计，签订合同，并进行合同管理。(3)及时办理有关设计文件的审批工作。(4)组织落
23、实项目建设用地，办理土地征用、拆迁补偿及施工场地的平整等工作。(5)组织开展设备采购与工程施工招标及评标等工作，择优选定合格的承包商，并签订合同。(6)按有关规定为设计人员在施工现场工作提供必要的生活与物质保障。(7)选派合格的现场代表，选定适宜的工程监理机构。(三)项目实施阶段的主要任务(1)需由业主出面办理的各项批准手续，如施工许可证，施工过程中可能损坏道路、管线、电力、通信等公共设施等方面，需取得法律、法规规定的申请批准手续等。(2)协商解决施工所需的水、电、通信线路等必备条件。(3)解决施工现场与城乡公共道路的通道，以及专用条款约定的应由业主解决的施工场地内主要交通干道，满足施工运输的
24、需要。(4)向承包方提供施工场地的工程地质和地下管线等资料，保证数据真实。(5)聘请咨询监理机构，督促监理工程师及时到位，履行职责。(6)协调设计与施工、监理与施工等方面的关系，组织承包方和咨询设计单位进行图纸会审和设计交底。(7)确定水准点和坐标控制点，以书面形式交给承包方，并进行现场交验。(8)组织或者委托监理工程师对施工组织设计进行审查。(9)协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物，及有关文物、古树等的保护工作，并承担相应费用。(10)督促设备制造商按合同要求及时提供质量合格的设备，并组织运到现场。(11)督促检查合同执行情况，按合同规定及时支付各项款项，并协调好报告中出现的新
25、问题和矛盾冲突。(四)竣工验收阶段的主要任务(1)组织进行试运行。(2)组织有关方面对施工单位拟交付的工程进行竣工验收和工程决算。(3)办理工程接收手续。(4)做好项目有关资料的接收与管理工作。(5)安排有关管理与技术人员的培训，并及时接管。(6)进一步明确项目运营后与施工方、咨询工程师等各方的关系。第二节 政府对工程项目的管理一、政府管理的作用与特点(一)政府管理的作用(1)保证投资方向符合国家产业政策的要求。(2)保证工程项目符合国家经济发展社会规划和环境与生态等的要求。(3)引导投资规模达到合理经济规模。(4)保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制的范围内进行。(5)保证国家经济安
26、全与公共利益，防止垄断。(二)政府管理的特点政府对工程项目的管理有以下特点：(1)具有较大的权威性。政府对项目管理的权威性要求政府对项目的管理不可随意，任何指令都要慎重，以免产生副作用。(2)有较大的严肃性。政府的这些管理活动不能朝令夕改，必须保持相当的严肃性。(3)可采用的管理手段是最全面的。二、政府对项目管理的主要方面政府对项目管理主要表现在以下几方面：(一)制定宏观经济政策与相关发展规划，引导和调控投资项4目在国家发展改革委员会关于实行核准制的项目申请报告通用文本中明确要求应有“发展规划、产业政策和行业准入分析”一章，主要内容有：(1)发展规划分析。拟建项目是否符合有关的国民经济和社会发
27、展总体规划、专项规划、区域规划等要求，项目目标与规划内容是否衔接和协调。(2)产业政策分析。拟建项目是否符合有关产业政策的要求。(3)行业准人分析。项目建设单位和拟建项目是否符合相关行业准人标准的规定。(二)制订相关规定，界定投资管理权限2004 年 7 月，国务院下发了国务院关于投资体制改革的决定，对各类投资主体的管理权做出了明确规定。1企业不使用政府投资建设的项目对政府核准的投资项目目录(以下简称目录)内的企业不使用政府投资建设的项目，政府主要从维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现垄断等方面进行核准。企业投资建设实行核准制的项目，仅需向政府提交
28、项目申请报告。外商投资项目，政府还要从市场准入、资本项目管理等方面进行核准。其他不使用政府投资的建设项目无论规模大小，均实行备案制。企业不使用政府投资的建设项目的市场前景、经济效益、资金来源和产品技术方案等均由企业自主决策、自担风险，并依法办理环境保护、土地使用、资源利用、安全生产、城市规划等许可手续和减免税确认手续。对于企业使用政府补助、转贷、贴息投资建设的项目，政府只审批资金申请报告。基本建立现代企业制度的特大型企业集团，投资建设目录内的项目，可以按项目单独申报核准，也可编制中长期发展建设规划，规划经国务院或国务院投资主管部门批准后，规划中属于目录内的项目不再另行申报核准，只需办理备案手续
29、。2政府投资项目 各类政府投资资金，包括预算内投资、各类专项建设基金、统借国外贷款等。政府投资资金可分别采取直接投资、资本金注入、投资补助、转贷和贷款贴息等方式。政府以资本金注入方式投人的，要确定出资人代表。对于政府投资项目，采用直接投资和资本金注入方式的，从投资决策角度只审批项目建议书和可行性研究报告，除特殊情况外不再审批开工报告，同时应严格政府投资项目的初步设计、概算审批工作；采用投资补助、转贷和贷款贴息方式的，只审批资金申请报告。(三)加强重要资源的管理1对土地资源使用的管理2对自然资源合理利用的管理3自然资源的管理在国家发展改革委员会关于实行核准制的项目申请报告通用文本中明确规定，项目
30、申请报告应有“资源开发及综合利用分析”、“节能方案分析”、“建设用地、征地拆迁及移民安置分析”的章节，(四)维护经济安全在国家发展改革委员会关于实行核准制的项目申请报告通用文本中明确规定，项目申请报告应有“经济影响分析”的章节，主要内容包括： (1)经济费用效益或费用效果分析。(2)行业影响分析。(3)区域经济影响分析。(4)宏观经济影响分析。(五)优化布局在国家发展改革委员会关于实行核准制的项目申请报告通用文本中明确规定，项目申请报告应有“社会影响分析”的章节，主要内容包括：(1)社会影响效果分析。(2)社会适应性分析。(3)社会风险及对策分析。(六)环境保护(1)建设对环境有影响的项目，不
31、论投资主体、资金来源、项目性质和投资规模，应当依照环境影响评价法和建设项目环境保护管理条例的规定，进行环境影响评价，向有审批权的环境保护行政主管部门报批环境影响评价文件。(2)实行审批制的建设项目，建设单位应当在报送可行性研究报告前完成环境影响评价文件报批手续；实行核准制的建设项目，建设单位应当在提交项目申请报告前完成环境影响评价文件报批手续；实行备案制的建设项目，建设单位应当在办理备案手续后和项目开工前完成环境影响评价文件报批手续。(3)由国务院投资主管部门核准或审批的建设项目，或由国务院投资主管部门核报国务院核准或审批的建设项目，其环境影响评价文件原则上由国家环境保护总局审批。对环境可能造
32、成重大影响，并列入国家环境保护总局审批环境影响评价的建设项目目录的建设项目，其环境影响评价文件由国家环境保护总局审批。对环境可能造成轻度影响，且未列入国家环境保护总局审批环境影响评价的建设项目目录的建设项目，其环境影响评价文件由省级环境保护行政主管部门审批。(4)国家环境保护总局审批环境影响评价的建设项目目录以外的其他建设项目的环境影响评价文件的审批权限，由省级环境保护行政主管部门按照建设项目的环境影响程度，结合地方情况提出，报省级人民政府批准。其中，化工、染料、农药、印染、酿造、制浆造纸、电石、铁合金、焦炭、电镀、垃圾焚烧等污染较重或涉及环境敏感区的项目的环境影响评价文件，应由地市级以上环境
33、保护行政主管部门审批。(5)对国家明令淘汰和禁止发展的能耗物耗高、环境污染严重、不符合产业政策和市场准人条件的建设项目的环境影响评价文件，各级环境保护行政主管部门一律不得受理和审批。在国家发展改革委员会关于实行核准制的项目申请报告通用文本中明确规定，项目申请报告应有“环境和生态影响分析”一章，主要内容包括：(1)环境和生态现状。(2)生态环境影响分析。(3)生态环境保护措施。(4)地质灾害影响分析。(5)特殊环境影响。第三节 承包商对项目的管理一、承包商对项目管理的目的和特点(一)承包商对工程项目管理的基本含义承包商分为两类，一类是指根据工程项目建设的有关规定，由项目业主委托，经双方协商和履行
34、一定的程序后，承接项目的建筑和安装工程建设(有的包括设备安装工程)的公司或其他法人组织，通常称之为工程承包商；另一类是按委托合同承接设备生产制造(有的包括设备安装工程)的生产厂家，通常称之为设备承包商。本文中的承包商是泛指以上两类承包商。(二)承包商管理的目的(1)保证承包的工程项目或设备制造在进度与质量上达到委托合同规定的要求。(2)追求自身收益的最大化。其根本目的都是为了保证其整体收益最大。总价合同、单价合同、成本酬金合同。(三)承包商对工程项目管理的特点承包商对工程项目管理的特点可以从不同的方面去总结，主要有以下几点：(1)承包商的管理工作都是以固定场地为中心展开的。(2)以委托合同为根
35、本要求。(3)管理直接作用于工程项目实体。对象为行动者、原材料和设备。(4)管理过程中资金投入相对巨大。施工阶段占 90%。(5)项目建设风险的最后控制阶段。二、承包商管理的主要任务(一)工程承包商的主要任务(1)制订施工组织设计和质量保证计划，经监理工程师审定后组织实施。(2)按施工计划组织施工，认真组织好人力、机械、材料等5资源的投入，并向监理工程师提供年、季、月工程进度计划及相应进度统计报表。(3)按施工合同要求在工程进度、成本、质量方面进行过程控制，发现不合格项及时纠正。(4)遵守有关部门对施工场地交通、施工噪声以及环境保护和安全生产等方面的管理规定，办理相关手续。(5)按专用条款约定
36、，做好施工现场地下管线和邻近建筑物、构筑物及有关文物、古树等的保护工作。(6)保证施工现场清洁，使之符合环境卫生管理的有关规定。(7)在施工过程中按规定程序及时、主动、自觉接受监理工程师的监督检查；提供业主和监理工程师需要的各种统计数据的报表。(8)及时向委托方提交竣工验收申请报告，对验收中发现的问题及时进行改进。(9)负责已完工程的保护工作。(10)向委托方完整、及时地移交有关工程资料档案。(二)设备承包商的主要任务(1)按照合同约定，以规定的价格，在规定的时间、质量和数量条件下提供设备，并做好现场服务，及时解决有关设备的技术、质量、缺损件等问题。(2)按照合同约定，完成设备的有关运输、保险
37、、包装、设备调试、安装、技术援助、培训等相关工作。(3)保证提交的设备和技术规范与委托文件的要求一致。(4)保证业主在使用其所提供的设备时，不侵犯第三方的专利权、商标权和工业设计权。(5)完成合同规定的其他工作。第四节 银行对贷款项目的管理一、银行对贷款项目管理的目的和特点(一)银行对贷款项目管理的基本含义为项目提供资金贷款的各金融机构，从其所提供资金的安全性、流动性、收益性等方面考虑，对项目进行了解、评估、分析及控制等，是一种不完全意义上的项目管理。这类管理重点是对资金投入进行评审和对资金投入与使用进行控制和监督，以及进行风险控制等。(二)银行对贷款项目管理的目的1保证资金的安全性；2流动性
38、；3效益性是商业银行贷款的最终目的。(三)银行对贷款项目管理的特点(1)管理的主动权随着资金的投入而降低。(2)管理手段带有更强的金融专业性。(3)以资金运动为主线进行管理。二、银行对贷款项目管理的主要内容银行对贷款项目的管理可大致分为贷前管理和贷后管理两个阶段。(一)贷前管理(1)受理借款人的借款申请。(2)进行贷款基本调查。(3)进行信用评价分析。(4)对借款人进行财务评价。(5)对贷款项目进行评估。(6)制订贷款的法律文件。(7)贷款审批。(8)贷款发放。在贷款的发放中还要注意严格执行贷款的发放程序，并在出现以下情况时及时停止贷款的发放：借款人不按借款合同规定的用途使用贷款；不按借款合同
39、的规定偿还本息；国家或银行规定的其他有关禁止行为。(二)贷后管理1贷后检查 2贷款风险预警 3贷款偿还管理三、银行对贷款项目的评估借款人财务状况及偿债能力评估，主要包括资产负债分析，盈利能力分析，现金流量分析。主要评价指标有：(1)偿债能力分析：流动比率=流动资产流动负债 (2-1)速动比率=(流动资产-存货)流动负债 (2-2)(2)资本结构分析：股东权益比率=(股东权益总额资产总额)100 (2-8)资产负债比率=(负债总额资产总额)100 (2-9)长期负债比率=(长期负倩资产总额)100 (2-10)股东权益与固定资产比率=(股东权益总额固定资产总额)100 (2-11)(5)投资收益
40、分析：投资收益率=投资收益平均投资额 (2-25)(三)贷款方式分析主要包括：信用贷款方式；保证担保贷款方式；抵(质)押担保贷款方式。第五节 咨询工程师对项目的管理一、咨询工程师参与管理的目的和特点(二)咨询工程师参与管理的目的(1)保障委托方实现其预期目标。(2)按合同规定取得合法收入。(3)为咨询工程师的自身创造良好的社会声誉。(三)咨询工程师参与管理的特点(1)咨询工程师的工作是智力型工作。(2)咨询工程师的管理内容视委托情况而变化。(3)不直接建设工程项目实体。(4)职业的规范性。(5)服务的有偿性。二、咨询工程师参与管理的主要任务按工程项目进行阶段划分，咨询工程师参与管理的主要内容有
41、：(二)项目建设准备阶段(1)直接接受业主委托承担勘察设计工作，或代理业主进行项目的有关勘察设计招标工作。(2)协助业主或按业主委托完成项目进度安排、质量要求、资金控制及相应协议的起草工作。(3)协助业主完成或接受业主委托进行设备采购、施工招标工作。(4)协助委托方完成好项目的有关设计文件及项目开工等报批工作。(5)按委托方要求和国家有关规定，做好项目设计内容的调整与修改工作。(6)业主委托的其他工作，如征地、周边关系的协调等等。 三、咨询工程师的工作阶段咨询工程师的工作阶段可分为三个部分：咨询任务的取得，咨询项目的组织与实施，咨询工作的总结。第三章 工程项目综合管理第一节 概 述一、工程项目
42、综合管理的目的工程项目综合管理最基本的特点是整体优化性和动态发展性。二、工程项目综合管理的基本原则1、以工程项目综合目标的实现为核心2、坚持系统视角、综合集成的管理理念3、坚持持续提高项目管理绩效，实现项目的动态管理三、工程项目综合管理的目标体系（一）工程项目综合管理的目标体系的概念工程项目综合管理的目标体系由成果性目标和约束性目标构成的目标系统。项目的成果性目标在项目实施过程中常被分解为项目具体的功能性要求，是项目全过程的主导目标。约束性目标又称为限制性条件，是实施项目成果性目标的客观条件和约束条件的统称，是实施项目过程中必须遵守的条件，从而成为项目实施过程中管理的主要目标。构成工程项目管理
43、的三大直接绩效目标可以归结为：进度、质量和成本。（2）工程项目综合管理目标体系的特征（1）多元性（2）相关性（3）均衡性（4）层次性（5）动态性第二节 工程项目综合管理的实现过程工程项目综合管理的实现过程是一种有计划、有秩序的动态管理过程，包括项目综合管理计划的制订、计划的实施和变更控制。一、工程项目综合管理计划的制订（1）工程项目综合管理计划的含义工程项目计划是工程项目管理组织根据所确定的项目目标，对项目实施过程中的各项工作所做的计划安排。6工程项目计划的作用：(1)作为指导项目实施的根本依据，是实施工程项目管理的基础性工作。(2)通过制订工程项目计划，预测所确定的工程项目管理目标实现的可能
44、性。(3)统一和协调项目工作的指导性文件，促进工程相关各方之间的协调和沟通，提高整个项目团队的协调合作能力。(4)确定关键控制点的检查内容、范围和时间等。(5)确定进度度量和工程项目控制的时间基准线。（二）工程项目综合管理计划的制订(1)工程项目计划应由项目经理会同有关项目管理组织自上而下、自下而上共同制订，这样才能构建出一个好的工程项目计划，也有利于工程项目管理班子对工程项目的整体理解及指导计划的实施。(2)工程项目计划的制订应通过分析和评价有关内部和外部、历史和现今的信息，汇总并协调各种计划，评估和预测未来可能的发展情况，从而建立一个连贯的、协调一致的有关完成工程项目任务方案的综合性工程项
45、目计划，并以此来指导工程项目的实施和控制。(3)工程项目计划通常要在多个方案中进行分析、评价和筛选，最终形成一个可行的能够实施并达到预期目标，最优的实现资源最佳配置的方案。二、工程项目计划的实施与控制工程项目计划实施与控制的基本方法：(1)建立计划实施的监测记录体系和统计报告制度。(2)对偏差进行分析。(3)采取措施纠正偏差。三、工程项目计划的变更控制 变更控制的原则：(1)原先定义好的项目范围和整体目标要求必须不断地保持。(2)在制定项目计划时，加强风险分析，在进度安排上留有适当余地，在费用安排上考虑一定的不可预见费，这样就可以减少计划变更的几率。(3)尽量减少变更带来的影响。能微调就微调，
46、能局部调整就局部调整。(4)建立严格的变更评审和批准程序。重大变更必须取得业主同意。(5)变更评审前要与有关部门进行反复协商沟通。第三节 工程项目的绩效评价一、工程项目绩效与绩效评价的概念工程项目绩效，包括评价工程项目实施过程的效率和实施结果两层含义。具有多因性、多维性、动态性等特征。二、绩效评价的作用(1)确保业主获知工程项目进展状况，满足业主检查工程项目进展情况的需求。(2)进一步确认项目组织对工程项目承诺的实现程度。(3)作为预测项目建设终结绩效的依据。(4)尽早发现项目实施的问题，以便提前采取措施。(5)作为考核工作成果，实行奖惩的依据。三、绩效评价的目标(一)绩效目标的设定项目绩效目
47、标是在特定时间用特定指标表示期望结果的一种明确状态，成为项目绩效评价的标准。设定绩效目标的要求是：1项目绩效目标必须准确化、具体化、定量化2缋效目标的设定应当是合理的和可达到的(二)评价时间的设定1.阶段性评价； 2定期评价 四、项目绩效评价方法1、关键绩效指标法2、平衡计分卡法3、赢得值法赢得值法 EVM 最初是美国国防部于 1967 年首次确立的。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数：已完工作预算费用 BCWP、计划工作预算费用 BCWS、已完工作实际费用 ACWP。评价指标：费用偏差 CV、进度偏差 SV、费用绩效指数 CPI、进度绩效指数 SPI。项目 评价指标计算结果 绩效
48、评价结论费用 CV=0;CPI=1 费用按计划投入绩效 CV0;CPI1 费用投入比计划结余评价 CV0;SPI1 进度比计划提前评价 SV1 时，表示节支，即实际费用低于预算费用。4进度缋效指数(SPl)进度绩效指数(SPI)已完工作预算费用(BCWP)计划工作预算费用(BCW$) (10-46)当进度绩效指数(SPI) 1 时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。费用(进度)偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。(四 )偏 差 原 因 分 析在 实 际 执 行 过 程
49、 中 ， 最 理 想 的 状 态 是 已 完 工 作 实 际 费 用(ACWP)、 计 划 工 作 预 算 费 用 (BCWS)、 已 完 工 作 预 算 费 用(BCWP)三 条 曲 线 靠 得 很 近 、 平 稳 上 升 ， 表 示 项 目 按 预 定 计划 目 标 进 行 。 如 果 三 条 曲 线 离 散 度 不 断 增 加 ， 则 预 示 可 能发 生 关 系 到 项 目 成 败 的 重 大 问 题 。四、费用控制的成果(一)修改费用估算(二)采取纠偏措施对偏差原因进行分析的目的是为了有针对性地采取纠偏措施，从而实现费用的动态控制和主动控制。纠偏的主要对象是业主原因和设计原因造成的费用偏差。在确定了纠偏的主要对象之后，就需要采取有针对性的纠偏措施。纠偏可采用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施等。例如：(1)寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案；(2)购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品；(3)重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间；(4)改变实施过程；
