1、从发展战略角度剖析海尔与的差距内容摘要：目前海尔已发展成为大规模的跨国企业集团，显然是在走之路，但海 尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？本文将以此为关键点，通 过对两个企业 的对比分析， 持续发展战略底线问题分析，找出海尔距的差距，以 GE 为鉴， 摆正海尔发展的航向，避免走弯路， 寻求海尔更好更快的发展之路。Abstract: At present, Haier has developed into a large multinational group, which is clearly the way of GE
2、, but does Haier really know how to diversify the business strategy behind the arrangement and control system? Most of the worlds diverse roads have failed, why does Haier survive? This article will draw a critical point which through the comparative analysis of the two companies, the bottom line is
3、sues of sustainable development strategies to identify gaps between Haier and GE. Put GE as a mirror, straighten Haiers development course and avoid detours for Haiers better and faster development.关键词： 发展战略 企业理念 核心竞争力 业务管理制度系统加入的 2002 年标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。中国公司目前面临的主要矛盾，是依靠某个人获得
4、繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长。相当多的中国企业在成为 500 强或世界级企业的路上还有十年甚至几十年的路要走，而认识到我们与 500 强为代表的世界优秀企业之间的差距是迈向未来的第一步。因此，对比分析中国最强企业海尔和世界级最强企业GE 的发展战略是尤为重要的。一、海尔集团和美国通 用 电 气 公 司 （ GE） 简介（二）海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了 29 个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工总数超过 6 万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。2009 年 ， 海 尔 品 牌 价 值 高 达 812
5、 亿 元 ， 自 2002 年 以 来 ， 海 尔 品 牌 价 值 连 续 8 年 蝉 联 中 国 最有 价 值 品 牌 榜 首 。 海 尔 品 牌 旗 下 冰 箱 、 空 调 、 洗 衣 机 、 电 视 机 、 热 水 器 、 电 脑 、 手 机 、 家 居 集 成等 19 个 产 品 被 评 为 中 国 名 牌 ， 其 中 海 尔 冰 箱 、 洗 衣 机 还 被 国 家 质 检 总 局 评 为 首 批 中 国 世 界 名 牌 。（一）美国通用电气（GE）美国通用电气（GE）公司是世界上最大的多元化公司，全球市值最大的公司，产品遍及飞机发动机、发电设备、医疗、先进材料、金融服务、新闻媒体等。
6、今天的 GE 在全世界 100 多个国家开展业务，在全球拥有员工近 315,000 人, 旗下的 11 个业务部门遍及能源、医疗、交通、高新材料、消费及工业品、基础设施、电视传媒和金融服务各个领域，凭借常胜不衰的业绩，GE 连续 7 年被著名的财经日报金融时报评为全球最受尊敬的公司。GE 现任董事长兼首席执行官杰夫伊梅尔特先生被美国权威商业杂志财富评为 2004 年度最佳经理人。1二、持续发展战略底线问题分析所有分析都将围绕一个基本点：为什么有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现，也就是“持续发展的战略底线问题” ，比如当我们分析海尔与之间的差距的时候，我们将对底线问题做出分析。例如： 与海
7、尔的凝聚力；与海尔业务发展；与海尔竞争优势； 与海尔扩张业务。（一）海尔与的文化理念员工凝聚力1、海尔集团的文化理念海尔有很优秀的企业文化，像海尔精神：敬业报国，追求卓越；海尔理念：海尔只有创业没有守业，都是海尔优秀文化的一部分。海尔也有著名的“文化激活休克鱼”的经典案例。在众多依赖资源和关系成为“优秀企业”的“名企”中，海尔以管理上的日清日高“斜坡球止”理论，还有优质的服务等等，成为中国企业的一面旗帜。张瑞敏本人对中国传统文化深刻的理解，以及对人情世故高超的处理能力更为海尔的成功起到了很重要的作用。、的企业文化韦尔奇留给的企业文化思想是，将企业文化作为企业成长与应变的哲学观而不是他个人的思想
8、，并将企业文化与竞争战略分开，没有这种区别，就会错将暂时当成永恒。比如韦尔奇倡导的“无边界” ，显然是对运营管理系统中的战略规划而言的，在这一个阶段，所有的人都可以针对的未来发展“狂想” 。而在 80 年代为自己设定的远景中，非常清楚地表明了文化与商业目标之间的关系：“在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使我们既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干” ，在这里，变革文化显然是适应环境变革的哲学观，同时这种哲学观与的经营战略是在不同的层面上，在的运营系统中，的核心价值观“坚持诚信 注重业绩 渴望变革”显然是作为“四大战略”：全球化，服务，六西格码，电子商务，背后
9、的动力来使用的。 、与企业文化相比海尔企业文化误区绝大多数希望以“中国传统文化”为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中“权谋”的影子，因为中国长期的农业传统根本就没有真正独立的商业文化，海尔文化并没有真正摆脱这种 “权谋”的影子。海尔的成功是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，这是一个误会。从商业上讲，海尔模式基本的特点可以概括为对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系。值得重视的是，海尔将其企业忠诚的价值体系上升到“中国制造”的位置，而事实上，其企业运作却明显地
10、依赖于总裁张瑞敏的个人思想和哲学。张本人这样阐述自己在企业的角色：第一是设计师，在企业发展过程中不断使企业组织结构适合于企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化。海尔文化有什么突破？在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的“效率优先”原则，并且将其与“服务支撑品牌”的竞争力构造结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上里程碑，对海尔文化最近几年的发展动向的关注，海尔文化并没有真正摆脱利益性的“权谋”影子。首先，海尔的“真诚”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务” ，而对供应商则并不真正体现“双赢” ，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻；其次，即使
11、是在海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。在中国人的日常生活中出现不满是正常的，但关键是要有“体现面子的理念” 。海尔这种服务背后的哲学思想实际上与现代企业质量体系的哲学思想并不完全一致。在现代质量体系中，质量体系与服务体系是相互独立的两个体系，好的质量是消费者对产品品质的消费要求，而服务则是消费者对产品附加价值的再消费，比如推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分2之三点四，而不是通过服务来替代“质量” 。所以，对海尔研究的结论是，海尔的成功是一个有时代意义的企业经营策略的成功（将产品功能竞争转化为服务竞争） ，同
12、时也是有环境意义的企业成长战略的成功，或者更直接地说，是经营机缘与卓有眼光的企业家结合的胜利，然而，这却不是有源泉意义的企业文化的胜利。把张瑞敏思想或海尔竞争战略上升到企业文化的地步，并赋予其“核心竞争力”地位，这是中国职业化环境营造过程中的一个误会。 海尔是否意识到了“张瑞敏精神”的时代局限性，从而有意识地在否定与创新的基础上塑造海尔适应“国际化” 、 “多元化”的企业文化，否则，一些只具有短期成功意义的战略或战术就会演变成为某种“攻无不胜的法宝” ，一些只具有暂时稳定作用的主张或偏好就会演化成某种“一句顶一万句”的核心价值观或文化。（二）海尔与多元化业务发展战略对比分析、海尔的多元化业务发
13、展战略按照海尔张瑞敏自己的总结：海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是 19841991 年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过 7 年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是 19911998 年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998 年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。2、GE 的业务管理制度系统，以及卓越的文化安排第一、于 70 年代制定业务筛选模型，用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势及竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平
14、和竞争强度决定业务战略，通过这一模型，将自己定义为只做高科技、服务与核心业务。 第二，精心构造了以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的“业务运营系统”。这一系统有两大功能：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。第三， 在 80 年代提出了四大战略：全球化，服务，六西格码，电子商务。到 2001 年，的全球化战略已经在业务运营系统中执行了 15 圈，取得的成果是利润从全球化运营不到1
15、0上升到 40以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近 20 亿美元，服务战略是第六圈，使 70的收入来自于服务，而电子商务是第三圈，通过电子商务的交易额是 70 亿美元，而运营成本节约了 50。3、海尔多元化背后的陷阱海尔显然是在走之路，但海尔真正懂得多元化背后的业务战略安排与控制体系吗？世界上绝大多数公司的多元化道路都是以失败告终，海尔凭什么幸免？通过对 GE 的业务管理制度系统的分析，显而易见，模式是非常清晰的，这种模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚可不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎
16、部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，在这里你可以看到，六西格码和电子商务事实上是一种提升业务能力的战略管理战略和信息化战略。 如果我们认真去看一下海尔的产品结构，就会发现用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长。这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：第3一，是谋求业务
17、转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样；第二，是像一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退；第三，是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。因此，海尔的注意力应该放在另一个更为基本的问题上，那就是它的多元化需要核心竞争能力与业务管理系统的支撑。 三、基于 GE 公司的成功案例分析给海尔的启示（一）海尔和的核心竞争力与多元化扩张的真相海尔的成功是中国式的成功，它成功地将一场家电业的功能之争，转化为“服务”之争 通过“免费服务”模式获得先入优势，形
18、成良好的品牌形象，进而获得“高价”回报，从而使对手即便模仿了“服务”模式，但也因成本太高而被拖死。所以我将海尔的核心竞争能力，总结为它通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力。由此，我们发现尽管所有的人都知道海尔是靠服务，知道海尔通过服务来支撑品牌，但没有人能在服务上超过海尔，从海尔的核心竞争能力我们很容易懂得这一点：其实不是不能，而是实行的成本太高，知识、技能与经验都是与时间成正比的。如果海尔就此打住，家电业的霸主地位非它莫属。在服务支撑品牌这一核心竞争能力的支撑下，海尔几乎可以做到向各种家电产品线的扩张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名，
19、海尔的内在能力受到了业内外人士的交口称赞。但现在的问题是，海尔将这一扩张线延伸到了手机、计算机、金融、生物制药等等。海尔对此也毫不隐讳，在海尔的网站上，海尔将自己的远景目标清楚地定义为：“以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司”。以现有白色家电的核心能力，也就是我为海尔总结的“服务支撑品牌的那些能力”，能够支撑海尔的持续增长吗？答案是，这要看这一核心竞争能力是否与海尔进入产业的扩张要求相一致？很显然，从
20、计算机业戴尔在全球的成功，从诺基亚在手机业的成功模式来看，海尔在服务支撑品牌上积累的知识、技能或经验，恐怕都难以在计算机、手机上有什么大的作为，也看不出这一能力与海尔的国际化战略有什么大的联系，“真诚到永远”恐怕对老外并不一定有多大的作用。当海尔在第一层面的增长衰落之时，也许海尔增长的极限就到来了。 事实上，任何超逻辑的“伟大创造”都会受到逻辑本身的质疑，除非你有足够的理由说明你创造了另一种逻辑，像韦尔奇那样的逻辑。我始终认为的成功是“天才性的必然”有一个良好的制度体系作为行动的基础，有一个伟大的韦尔奇创造性地塑造了独特的文化，结果是的核心竞争能力几乎可以定义为的制度设计能力与强有力的战略实施
21、能力，这是一种包容而强大的能力，也正是这种能力，才会有像六西格码那样艰难的管理体系，能够在短时间就获得发扬光大，其光芒甚至超过了发明六西格码的摩托罗拉。没有这种精心设计的制度构造，没有创造性的文化理念，的多元化道路恐怕难以走通。 一句话，“多元化”成功经验，至少从看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。 （二）海尔如何让成为中国的海尔能不能
22、成为中国的？美国商业周刊最近就对海尔的未来提出怀疑：正当海尔大步迈进的时候，白色家电的分析师和竞争对手认为海尔正在经历成长的阵痛。举个例子，海尔的一些海外4投资并不明智，得不偿失，并且因为公司广泛进入如金融、个人电脑等产业而分散了主业注意力。此外，据说海尔因为大肆扩张而负债累累。其实海尔大可不必太在意外界的评说，事实上，商业周刊同样也刊登过对海尔的赞誉，并将海尔战略与当年的日本索尼和韩国现代等公司进入美国市场的策略相比。一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战。比如目前通用电气的金融服务集团因为过多兼并活动使得该公司的短期商业票据发行过多，
23、这就使它在今年不得不依靠新的信用贷款或者发行长期债券以维持经营，快速膨胀的金融部门显然对的增长提出了巨大的挑战。如何迎接这种挑战？我们可以发现的是最近的三项重大举动：第一，发展另一个具有巨大市场潜力的医疗系统集团。在全球，医药行业的市场规模高达 20000 亿美元，而通用电气的医疗部门只占了其中 90 亿的市场份额，发展的潜力非常诱人；第二，在 6 月 24 日宣布将通用电气全球交换服务部门（也称）出售给了一家名为“弗朗西斯科伙伴”的技术投资基金，价格为 8 亿美元。该部门的主要业务为出售软件和服务，帮助公司客户从其它公司的网站上购买货物和服务。据通用电气称，目前约有 10 万家公司正在使用的
24、服务，每年的交易额达到 10 亿美元之多；第三，猛砍公司的行政与支持部门现在这部分的员工占到了总数的 40，计划要裁掉的高达 7000 人。所以，是非评说并不是海尔是否能持续发展的关键，这里的关键仍然是要将企业家创新带来的增长与基于核心竞争力的持续优势区分开，像张瑞敏上世纪 90 年代做“海尔工业园”，像海尔兼并的“休克鱼经验”，现在看来无疑都是海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义，因为这些经验的时代局限性太强了，海尔真正需要的是那种制度性的对付危机的能力。通过这样一个运营管理系统，能够将公司的战略思想
25、在多达 30 多种业务中变成行动，自豪地在自己的年报中说：因为拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。海尔可以从这种“超一流水平”中学到很多东西，因为你想成为世界一流公司，想成为 500强。如果说的业务管理系统是多元化的加速器，海尔的多元化真正缺乏的恐怕就是这种类似的制度加速器，这反过来可以提醒张瑞敏，的韦尔奇所倡导的“群策群力”之类的伟大言辞只不过是制度系统的辅助，要使“大公司有小公司的活力”，根本的原因在于制度安排。比如总公司的高层职责，在它的运营系统中就清楚地定位于三点
26、：一、分配财务资源，二、分配人力资源，三、总结推广优秀经验。这种职责通过运营管理系统在管理上就可以实现“民主集中制”，总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“会议”，通过会议（的人力资源考核系统）的考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动。 结束语：建议海尔不要仅仅将流程再造定义在“业务层次”上，而应当像一样定义在制度化的战略实施层面上，同样能像一样自豪地宣称，我的战略在业务运营系统上一个月就能见效，一年就能实现既定的财务目标。我也建议海尔要从家电业的核心竞争能力误区中走出来，“白色家电核心能力”是不可能支撑海尔目前的多元化格局的，因此如何构筑海尔新的核心竞争力去支撑新业务，是当前海尔面临的巨大挑战。 参考文献：1王守安企业发展要素论M北京企业管理出版社，2000(9)2李景元企业战略管理新论M北京企业管理出版社，2000(10)3徐二明企业战略管理M中国经济出版社，2002(6)54朱江我国上市公司的多元化战略与竞争业绩J经济研究，1999(11) P54-615赵阳多元化回归专业化：企业理性的选择J东北财经大学学报，2003（8）P40-42
