1、高效领导力开发 系统提升管理团队战斗力,1,10:08,我们的困惑,领导力是性格、影响力、能力还是什么？这是个没有定论的问题！ 要想实现领导力评估的高效度，必然会导致高成本、低效率；便捷、高效、低成本的领导力评估其实只是个相对的概念！ 领导力发展面临的最大挑战是有些领导者似乎不具备发展或培养的潜力，因为企业缺乏对现有领导的潜质评估，而这些人今天又是组织不得不面对的人群！ 领导力提升的理论众多且自成体系，公司和决策者愿意投入多大时间、财务及精力成本投入领导力提升！,10:08,2,课程纲要,对领导力及领导力开发的认知 领导力开发项目的关键要素 领导力开发规划 领导力开发的实施流程 领导力模型 定
2、义卓越领导的标准 领导力评估 诊断领导的发展需求 领导力发展 提升领导素质的手段,3,10:08,一、对领导力及领导力开发的认知,4,10:08,1.何谓“领导力”？,企业内的各层级管理者，在特定环境和背景下，带领部属持续推动实现员工和组织高绩效的素质特征。 对象： 条件： 目标： 本质：,5,10:08,对“领导力”的认识误区,10:08,6,通用管理能力,人格魅力,影响力,天生的专利,2.领导力开发是个系统工程,在特定背景及条件下，使企业内各层级管理者具备带领部属创造高绩效应具备能力素质的过程；是战略人力资源管理的具体表现，也是较为长期的、复杂的过程。,7,10:08,对“领导力开发”的认
3、识误区,10:08,8,领导技能 课程,领导艺术 体验,领导影响力 训练,领导谋略 培训,3.企业实施领导力开发的必要性,9,10:08,领导力开发的终极目的,10:08,10,卓越绩效是企业持续地实现更高绩效水平的状态。 卓越绩效企业是哪些无论宏观经济和行业环境如何发生变化，都能创造高于竞争对手的股东回报率，体现对社会及员工价值的企业。卓越绩效企业不仅仅在行业发展迅速时告诉成长，更关键的是在不利环境能够应对各种挑战，并持续取得业绩成长的企业，满足企业战略需要的领导者是卓越绩效企业最为核心的竞争优势。,卓越绩效,二、领导力开发项目的关键要素,11,10:08,领导力开发项目的关键因素,领导力开
4、发对象 领导力开发策略 领导力开发项目规划 领导力模型 领导力评估工具与流程 领导力提升方法与过程,10:08,12,1、领导力开发对象,认为“领导力”只与承担管理和领导职能者相关 对实现经营目标有关键影响的管理者 未来可能接替关键岗位的候选人 未来承担管理职能的储备人选 持“人人需要领导力”观点的组织 组织内部培养具备高潜质的人才，成为未来的领导者,10:08,13,2、领导力的开发策略,根据领导人才结构考虑 局部计划还是全员参与 根据针对人群特点 局部：职级、数量、培养目标 结合预算情况 总额控制（工资总额*1.5%）* ? % 、独立预算 考虑内部资源 领导认知水平、文化环境、主管能力水
5、平,10:08,14,3、领导力开发项目规划,如何实现较好的项目效果 来自高层决策者的坚定支持 如何顺利的实施过程 计划性与过程参与 如何得到相关者的支持 计划过程、成果呈现的协商机制,10:08,15,4、领导力模型,领导力的标准 领导力标杆 对领导者的素质要求 高绩效领导者的行为标准,开发领导力模型的策略 开发领导力模型的流程、方法、工具 领导力模型的成果 领导力模型的应用,10:08,16,5、领导力评估工具与流程,领导力评估的价值 领导力评估的方法 领导力评估的流程 领导力评估的结果,10:08,17,6、领导力提升方法与过程,领导力提升的目的 领导力提升的方法 领导力提升方法的有效性
6、 领导力提升的过程设计,10:08,18,组织集中训练,个人学习/改善,实践任务,岗位锻炼,三、领导力开发项目规划,19,10:08,1.领导力开发规划,领导力开发的对象 按层次划分 按职系划分 领导力开发的目的 解决什么问题 达成什么目的 领导力开发的策略 基于当下的改善型策略 基于未来的储备型策略,20,10:08,2.领导力开发对象,21,10:08,3.领导力开发的目的,能 当前管理者能力达不到企业的现实需要 当前管理者能力不能适应企业战略需要,人 企业管理人才数量难以满足业务增量需要 企业当前管理人才储备难以满足未来需要,22,10:08,4.领导力开发的对象策略,改善型策略 基于企
7、业当前的战略规划，从加速企业战略实现进程、改善绩效的角度出发，对现实领导者及其继任者进行开发。,储备型策略 基于企业未来战略或打造未来竞争优势的角度出发，储备组织未来需要的领导人才队伍，使其具备未来实现高绩效的能力。,23,10:08,5.领导力开发的模式,个性化开发模式 考虑领导者素质的个性化特点，通过诊断过程，对领导者进行差异化的培养或辅导。 优势：针对性较强，通过需求诊断，针对性设计内容和针对个体的辅导改进计划。 劣势：操作较复杂、周期长、成本偏高 适用：中高层管理人员、能力素质类、人数较少。,标准化开发模式 对所有领导者实施统一的素质标准，不考虑领导者的个体差异，采用标注化的培训内容进
8、行统一培养的模式。 优势：标准化、实施成本低、效率较高 劣势：忽略领导者的差异，集中性培养的效果一般。 适用：基层领导者、知识性内容、批量化的开发对象,24,10:08,领导力开发模式的探讨,改善型领导力开发项目，适合采用个性化的领导力开发模式。 中高层领导力开发适合采用个性化的领导力开发模式。,储备型领导力开发项目，适合采用标准化的领导力开发模式。 基础管理者及后备领导人才培养适合采用标准化的领导力开发模式。,25,10:08,6.个性化领导力开发模式（A）,定义领导力 标准,领导力 评估,评估反馈 与计划,领导力 提升,影响因素：企业战略核心竞争力企业文化管理者期望绩效改善,阶段成果： 领
9、导力模型,工作方法： 访谈法 标杆研究法 问卷法,影响因素：评估目的 评估指标评估手段评估工具评估程序评估人,阶段成果： LS评估报告,工作方法： 评价中心AC,影响因素：反馈计划反馈内容反馈技巧反馈步骤反馈共识反馈人,阶段成果： 个人改善计划 群体课程设计,工作方法： BEST访谈,影响因素：改善目标改善点改善方式改善周期改善责任改善评估,阶段成果： 领导力改善,工作方法： 执行改善计划 实施培训过程,26,10:08,个性化领导力开发模式（B）,领导者 选拔,选拔出具备优 秀领导潜质并 符合企业核心 价值观的管理 者或后备管理 者,阶段成果： 选拔评估报告,工作方法： 评价中心AC,定义领
10、导力 标准,评估反馈 与计划,影响因素：企业战略核心竞争力企业文化管理者期望绩效改善,阶段成果： 领导力模型,工作方法： 访谈法 标杆研究法 问卷法,领导力 评估,影响因素：评估目的 评估指标评估手段评估工具评估程序评估人,阶段成果： LS评估报告,工作方法： 评价中心AC,影响因素：反馈计划反馈内容反馈技巧反馈步骤反馈共识反馈人,阶段成果： 个人改善计划 群体课程设计,工作方法： BEST访谈,影响因素：改善目标改善点改善方式改善周期改善责任改善评估,阶段成果： 领导力改善,工作方法： 执行改善计划 实施培训过程,领导力 提升,27,10:08,7.标准化领导力开发模式,定义领导力 标准,领
11、导力 评估,评估反馈 与计划,领导力 改善,影响因素：企业战略核心竞争力企业文化管理者期望绩效改善,阶段成果： 领导力模型,工作方法： 访谈法 标杆研究法 问卷法,影响因素：评估目的 评估指标评估手段评估工具评估程序评估人,阶段成果： LS评估报告,工作方法： 评价中心AC,影响因素：反馈计划反馈内容反馈技巧反馈步骤反馈共识反馈人,阶段成果： 个人改善计划 群体课程设计,工作方法： BEST访谈,影响因素：改善目标改善点改善方式改善周期改善责任改善评估,阶段成果： 领导力改善,工作方法： 执行改善计划 实施培训过程,领导力 培养,影响因素：知识贯输能力培养价值观塑造,阶段成果： 领导力培养效果
12、,工作方法： 组织学习 工作实践 自我学习,28,10:08,8.领导力开发计划,29,10:08,四、领导力开发的实施流程,30,10:08,某企业中层领导力提升项目案例,诊断干部培训需求,针对性设计培训课程体系,实施情境化培训过程,训后效果评估及改善计划,通过与公司领导及人力资源部门进行沟通，了解从企业战略和经营过程对中层干部的素质期望。在对访谈内容梳理基础上，形成中层干部胜任素质调研问卷，通过实施问卷调查，快速形成简易的中层干部能力素质模型。,将中层干部能力素质指标部署到“MTS管理者胜任素质评估系统”。输出中层干部个人能力素质测评报告输出中层干部管理团队能力素质诊断报告,根据中层干部管
13、理团队能力素质诊断数据，围绕中层干部团队在每项素质指标上的表现，以素质指标的剖面为单位，进行针对性课程设计，确定每项素质指标的课程内的内容、重点、形式、演练项目、实践作业等。,构建中层干部能力素质模型,根据每项培训课程的内容、形式匹配适宜的师资风格，并对讲师进行技术交底。 项目负责人根据课程体系手册的内容对培训讲师的教学方案、课件、演练案例等进行对应性评估。,在培训项目执行过程中对中层干部的实践作业进行评估；在课程全部结束的季度内再次利用“MTS管理者胜任素质评估系统”进行训后评估。将每位中层干部的训前和训后评估数据进行对比，完成个人培训评估报告根据个人训后评估数据制定中层干部个体改善计划。,
14、10:08,31,领导力开发项目的S-CAD模型,10:08,32,定义领导力 标准,领导力 评估,评估反馈 与计划,领导力 提升,领导者 选拔,定义领导力 标准,评估反馈 与计划,领导力 开发需求评估,领导力 提升,定义领导力 标准,领导力 评估,评估反馈 与计划,领导力 改善,领导力 培养,1.挑选高潜质的开发对象,1.1 甄别标准设定 请讨论“什么样的人能成为未来的领导者”，领导者应该具备哪些基本的潜质？,33,10:08,1.2 甄别高潜质对象的原则,10:08,34,图例,发展建议,“高潜质”与“高能力”内涵,10:08,35,显性素质,显性素质,认同组织 价值观念,动机显著 个性匹
15、配,有效领导的一般人格特质,10:08,36,1.3 领导者潜质的心理学解释,动机结构：成就动机与权力动机 兴趣结构：企业型与社会型兴趣 个性特征：情绪稳定与责任感 自我认知：对自己的看法 价 值 观：公平、利他、工作导向,37,10:08,1.4 甄别工具选择,主观性甄别工具 原理：让熟悉的人对候选人进行客观地评价，发挥人的主观作用。 风险：评价人能否进行客观地评价，而不与利益相关联。 优势：能够反映民意或领导意愿。便于操作，组织与实施成本低，周期短。,主要工具 他评行为量表 群体评议法 多角度评估问卷,38,10:08,主观性评价问卷的编制流程及规则,明确评价指标是什么 指标及定义 通过标
16、杆分析讨论,将指标细化到具体行为 标杆分析，细化行为 对指标行为进行梳理，确定可计分行为 筛选行为项目，确定最终行为 确定可计分行为的评分方法 五点量表，等级评分 将评价指标的可计分行为进行排列，形成评价问卷 螺旋排列、随机排列、区段排列 对问卷条目进行试测，修订行为条目 修订试测者易于误解的条目,10:08,39,他评行为量表范例,10:08,40,1.5 客观性甄别工具：心理测验、情境模拟,原理：利用标准化的心理测验或情境模拟的素质测评手段对其进行客观地评价，发挥科学工具的客观作用。 风险：评价过程中的评价者与被评价者是否存在关联；是否能够驾驭待选的评估工具 优势：能够反映从科学的角度谁更
17、具潜质，便于繁琐，组织与实施成本偏高，周期略长。,心理健康测验 个性特征测验 职业兴趣测验 动机结构测验 无领导小组讨论 角色扮演 专题汇报 ,41,10:08,客观性甄别工具的应用,成就动机与权力动机 企业型与社会型兴趣 情绪稳定与责任感 自我认知 公平、利他、工作导向,10:08,42,指导语 题本 答题卡 分数处理程序 报告,1.6 甄别流程设定,先民主后集中 先在部门层面上进行（有标准或无标准）的民主讨论（入门条件）。 然后向更高层面的领导进行汇报并确定人员。,先主观后客观 在部门层面上进行民主讨论，形成推荐人选 然后由上级部门或领导利用科学的素质测手段进行评估。,43,10:08,某
18、集团储备经理测评实施方案,44,10:08,2. 建构领导力模型 2.1 构建领导力模型的策略,如何破解领导力模型落地迷局？领导力模型不被认可领导力测评不被承认领导力改善缺乏针对性,10:08,45,以终为始,满足领导力开发项目要求,驱动卓越绩效的领导行为,构建富有价值的领导力模型,企业对领导力的个性化需求,领导力模型,领导力测评,领导力发展,领导力模型开发的三大原则之一,行为至上,评价领导者素质的根本,将抽象素质落地的源泉,模型在评估和改善中的应用,模型满足开发题目和课程需要,可观察,可评价,可改善,领导力模型开发的三大原则之二,素质剖面,将抽象的素质行为化,将可观察行为类别化,将整体素质通
19、过分析剖面化,评价开发主体是剖面非素质,素质指标,素质剖面,典型行为,领导力模型开发的三大原则之三,问题 导向,标杆 导向,战略导向,职责导向,领导力模型开发策略,领导力开发策略决定模型构建思路,问题 导向,标杆 导向,从开发对象人群当前存在的主要的亟待解决的问题导向出发构建领导力模型。模型具有显著的阶段性特点，当问题得以基本解决后，再确定新的问题，开发新的模型。适用于领导思路明确的情况下使用该策略。,从开发对象人群中按照组织要求锚定标杆对象，通过深入挖掘标杆对象的特点特征，构建领导力模型，只有组织发生内外部较大变化时，才需要修订领导力模型。适用于领导没有具体思路或明确问题指向时应该该策略。,
20、成长型企业,成熟型企业,中高层岗位,中基层岗位,侧重组织意图,侧重客观事实,设计成分高,研究成分高,改善型开发策略的模型开发,战略 导向,职责 导向,从组织战略转型的角度出发，根据企业的发展战略要求，推导出需要各层级管理者应具备的思想意识和能力素质等因素，为组织战略转型创造良好的内部认知环境，使各级管理者成为加速战略转型的绝对的支撑力量。,从开发对象掌握未来工作职责所需的能力素质的角度出发，研究开发对象的未来职责和与职责相应的能力素质。通常是企业战略性的组织结构和职能分工明确之后，为未来岗位任职者进行的储备性培养策略所使用。,成长型企业,成熟型企业,中高层岗位,中基层岗位,打造组织环境,建构未
21、来流程,设计成分高,研究成分高,储备型开发策略的模型开发,四种构建导向的八种构建方法,10:08,52,2.2 构建领导力模型的八种方法,53,10:08,2.2.1 组织因素访谈(提纲),54,10:08,2.2.2 领导素质调研问卷（样卷）,问卷调研对象 调研问卷设计 调研数据处理,55,10:08,2.2.3 行为事件访谈（提纲）,10:08,56,2.2.4 群体焦点座谈（提纲）,座谈核心议题 关键职责 关键素质 整理归纳 达成一致 座谈组织技巧 引领主题 纠正跑题 概括观点,57,10:08,2.2.5 战略推导/演绎法,10:08,58,2.2.6 专家评议法,通过其他方法获取领导
22、力素质指标后，可通过专家评议法对素质指标进行评议，通过专家评议的素质指标组合可确认为领导力模型。多数情况下专家评议法可替代模型验证。,参与评议的专家构成 企业高层管理者/决策领导 行业研究专家 人力资源管理专家 管理心理学家 领导力开发专家,10:08,59,2.2.7 （战略）职责分解法,在明确针对开发对象群体未来职责的基础上，对共性职责进行任务分解或流程分解，通过对关键任务或流程节点的分析归纳出素质指标；通过对素质指标的频次或重要性统计排序，确定领导力素质指标，通过对每项素质指标进行扩展性行为分析，确定每项素质指标的典型行为，最后完成领导力模型。,10:08,60,2.2.8 层次分析法（
23、范例）,层次分析法以冰山素质模型为理论基础，将素质指标区分为显性素质和隐形素质，显性素质有易改善的特点，隐性素质有高稳定性的特点，将两类素质指标进行区分研究，能同时开发满足于高潜质管理者选拔和高绩效培养管理者培养的领导力模型,10:08,61,2.3 模型构建过程的信息处理,行为编码（对应指标和定级） 对照素质辞典预编码 完善编码规则 完善素质辞典 正式编码过程 统计分析,主题分析 锚定关键行为 关键行为频次统计 行为类别归纳 类别中指标归纳 指标中行为分类,10:08,62,2.4 主题分析技术的实施方法,以“行为”为单位 通过座谈、访谈、问卷等途径收集行为信息并梳理 行为频率分析并进行分类
24、 行为大类归纳素质指标 将素质指标下的行为按关联性、对象、目的性进行分类 确定指标下行为类别中各行为间的关系，确定评分标准,以“素质”为单位 将通过座谈、访谈等途径收集的行为事件进行素质对应 统计指标出现的频次频率 确定关键素质指标 分别对应每项指标的事件素材，挖掘每项素质的行为 确定指标下行为类别中各行为间的关系，确定评分标准,10:08,63,3. 领导力模型操作化,胜任素质定义 胜任素质剖面 胜任素质典型行为 胜任素质评分标准 胜任素质测评方法 胜任素质提升途径,64,10:08,能落地的 领导力模型,4.领导力评估,10:08,65,10:08,66,4.1 领导力评估的目的,发现个人
25、相对于组织领导力标准的素质短板 让领导者个人能够客观认知自我 为针对性设定个人领导力提升计划提供重要参考 发现培训群体整体相对于组织领导力标准的素质短板 为针对性设定领导力培养课程提供重要参考,67,10:08,领导力评估中的最大障碍,10:08,68,4.2 领导力评估的主观性方法,领导力评估问卷 主观问卷 领导行为自评问卷 多角度评估问卷 客观问卷 管理者胜任素质问卷,访谈法(BEI访谈) 向当事人解释素质及行为，并引导其作出尽可能客观的评价 评议法 由多位熟悉当事人的相关者共同进行讨论评价，最终达成一致性意见。,69,10:08,4.3 领导力评估的客观性方法,70,10:08,4.3.
26、1无领导小组讨论,团体测评方式（每次可测试5-7人） 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。,小组讨论题目类型,例题,讨论现场布置,讨论的测试过程,指导语（告知） 说明角色：角色与角色确认 说明任务：个人发言，集体讨论 时间要求：读题、答题、发言、讨论 说明规则：充分讨论后形成一致性意见,个人发言 / 集体讨论,个人发言 求同显异，加快讨论进程 注意事项集体讨论 测试主体（80%的内容将显现） 考官关注的重点,推荐代表汇报,存在的探讨 关注谁是真正的领
27、导？ 关注最后的集体意见？ 考官的图式思维关注补充意见 决策的原因 决策的方式,讨论过程中的考官分工,主考：四件事 清晰地宣读指导语 合理地控制讨论时间 组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件 考官：四件事 观察被试者的过程表现 记录被试者与测试维度相关的表现 对被试者的素质进行评价 讨论评价争议,考官观察要点,言：如何表达观点，如何说服别人 色：表情变化，情绪稳定性 行：解决问题，推动进程 果：所有表现获取的实际价值,考官记录,记录什么？有的放矢与无的放矢过程记录法分类记录法,评价标准建立,评分方法,加权评分法（根据考官差异设定权重） 讨论评
28、分法（定性-定量评分法） 标杆评分法（以某位考官的评分为准）,无领导小组讨论的反馈,征询被试者测验LGD的心理体验 测评形式介绍 测评指标及典型行为说明 成员相互评价 考官对群体性表现分析及建议 考官对突出性的个人表现分析及建议,无领导小组讨论与笔试和面试的结合,在被试者在没有参照的情况下回答反映关键素质指标或典型行为的问题 据实：战略敏感 延展：解决问题,针对被试者在讨论过程中没有充分展现的素质或行为，在讨论结束环节进行定向追问。 真问题与假问题 定向问题：分析决策,10:08,83,4.3.2专题汇报,要求被试者就某个特定的问题向领导、同事、客户等相关者进行个体或群体进行汇总报告、说明的过
29、程。 对事件的分析与处置是基础 通过语言展现 通过工具展现,10:08,84,专题汇报的操作流程（范例）,10:08,85,高水平的专题汇报有哪些特点,观点或结论清晰 汇报内容证据充分、事实清楚 表述逻辑清楚 解决问题过程严谨 提出问题清晰易见 解决问题方法有效,考官的追问技巧,专题汇报练习,请您以公司常务副总经理的身份，根据公司战略，结合公司面临的内外部情况，分析您所管辖的某个部门2016年的工作重点项目，并为其中一个项目制定一份实施计划。 准备时间15分钟，请将您的思考和成果写在一张大白纸上向考官汇报。汇报时间为10分钟，考官将会根据您的汇报内容进行提问，提问时间为15分钟。,10:08,
30、88,4.3.3 公文筐测验,让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务能力。与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是被试者实际解决问题能力和潜力。 适宜测试：与事有关的能力，如何处理各类事务；与人有关的能力，如何与人交往；被试者的领导风格与领导经验及领导潜力。,文件内容：日常琐事、重大事件 文件来源：上级和下级、组织内与外部 文件形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。,公文筐测验的内容,10:08,91,测试维度1,测试维度2,测试维度3,测试维度4,测试文件1,测试文件2,测试文件3,测试文件4
31、,测试文件5,测试文件6,测试文件7,测试文件8,测试维度1表现,测试维度2表现,测试维度3表现,测试维度4表现,被试者在公文筐测验中的整体表现,测试维度1在其他工具中的表现,测评数据整合模型,测评维度1的综合表现,独立工具表现,综合评估表现,案例,报告,领导力评价中心,基于整合模型的领导力评估中心 采用多种科学的测评方法 由多位考官对被试者进行共同评价 根据未来的工作情境进行设计 所设计的任务在未来工作中具有典型性,92,10:08,评估数据整合模型 Assessment Data Integration Model，ADIM,只有清晰界定同时测试一项素质指标的多个测评工具之间的关系，才可能
32、对被试者进行更为科学和客观的评价。 评估数据整合模型（ADIM）保证了每项指标必须要通过两种以上的高效度测评方法进行测试，保证测评结果客观性。,10:08,93,测评数据整合模型也决定了评估方案,10:08,94,测评数据质量,测评数据的整合计算,如何选择适宜的领导力评估工具,根据素质指标特点选择技术：体现高效度 掌握各种技术的局限性：工具间合理搭配 相同的素质指标至少要通过两种以上的技术验证 选择能够获取有效评价证据的方法：有利举证 选择考官团队善于驾驭的评价工具：擅长把握,10:08,95,领导力评估方案 工具应用的先后顺序,先简后繁 先低后高 长短穿插 前后联系 动静结合,10:08,9
33、6,案例,4.4 领导力评估报告,4.4.1 领导力群体诊断报告（范例） 群体在指标上的表现 群体在指标剖面上的表现 群体在模型上的整体表现 需要群体性提升的素质及素质剖面 对群体性素质短板提升的途径或方式建议,97,10:08,4.4.2 领导力个体评估报告,个体在每项评估项目中的表现 个体在每项素质指标上的表现 个体对应领导力模型的表现 个体在群体中的表现 个体的素质优势及短板 提升个体素质短板的方式或途径建议,98,10:08,案例1,案例2,5.领导力成长路径设计,99,10:08,5.1 领导力培训计划,培训计划建议是在被评价群体于每个素质指标得分平均值与设计标准相比较的基础上产生的
34、。 素质指标得分平均值越低，则代表被评价群体在素质指标上的培训需求程度越高；反之素质指标得分平均值越高，则代表被评价群体在素质指标上的培训需求程度越低。,100,10:08,101,10:08,5.1.1 依据群体性评估数据确定培训计划,102,10:08,5.1.2 依据群体的剖面数据确定培训课程设计,103,10:08,能力素质、意识价值观课程设计规范 案例,华夏智业高绩效人才选拔与培养专家,利用心灵风格测验将培训对象进行分组，各小组命名。,心灵之约,讲师引流,讲师导入课程主题和课程目的，介绍课程流程。,标杆素描,各小组集体研讨标杆销售经理的特点与行为表现。,认知黑箱,小组成员进行自评，并
35、在学员中邀请一位熟悉自己的人进行他评,自我反思,小组成员通过互助在九宫格内完成对自己的客观认知,改善清单,将个人的不足行为进行确认，并填写个人改善清单，公开分享,各小组派出代表分享观点，讲师引领归纳共性行为,通过课堂研讨达成一致，行成行为清单。,各小组成员分别对照自评和他评结果，发现问题。,成果转化,将个人改善清单整理汇总后，向学员的直接领导进行交底,5.2 群体性发展项目,专题研讨 案例分析 专项实践 主题会议 专题汇报,体验式学习 现场辩论 沙盘模拟 拓展训练 公文处理,105,10:08,领导力发展的多元化手段,5.3 个体提升设计,5.3.1 个体领导力改善路径,107,10:08,5
36、.3.2 个体素质改善计划,108,10:08,6. 领导力提升过程管理,领导力开发项目成功源于10%的设计，90%的执行。 90%的执行，来源于组织决策者100%的支持。领导力提升结果管理，记录成长过程。,109,10:08,6.1 群体开发过程监控,切勿走形式、走过场 切勿重数量、不重质量监控培训计划实施进程 监控发展项目拖进过程,110,10:08,6.2 个体开发过程监控,实现领导力提升过程全纪录 考勤记录 参与记录 作业记录 考核记录 建立并动态完善“领导者素质档案”,111,10:08,7.领导力开发效果评估,群体开发效果评估 群体后续改善计划 个体开发效果评估 个体后续改善计划,10:08,112,7.1 群体开发效果评估,113,10:08,7.2 个体开发效果评估,114,10:08,课程总结,高效领导力开发的四大标准：,10:08,115,将开发目标与绩效目标统一 将素质模型与任务行为统一 将培训情境设计与任务情境统一 将评估考核与实绩考核统一,
