1、美的集团厨房电器 人资规划模型与流程设计,2006 年 10 月,内容,人资规划编制测算模型,厨房电器定编方法建议,人资规划流程设计,人力资源规划常用编制测算方法,人力资源规划,结构,数量,能力,工作效率法,预算控制法,标杆对照法,以科学的方法进行各类人员的数量配备,业务分析法,流程优化法,关键工作岗位,从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数 在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点 正确处理和协调企业各类人员的比例关系（如直接与非直接业
2、务人员、管理与全体员工等）,行业比例法,人力资源规划方法的运用不是绝对的，企业应根据当时的业务方向和规模在不同的时期运用不同的方法。,编制测算前须建立某些假设或前提条件,人员需求计算精度依赖于对计算公式中某些变量的假设。,与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析过去员工工作的饱满程度或劳动生产率。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变
3、）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。,设定假设举例及说明,假设条件举例及简要说明：,需要时，对某些假设条件要进行更加详细的说明和解释，比如：,（1）2005年人均经营利润比2002年提高百分比41。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005
4、年，达到二者的平均值62万元。,（2）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为6.3%。计算过程如下，设定年增长率为p,则：44(1p)3 =44(141%) 所以：p = 12.2%,人员数量规划方法一：工作效率法,工作效率法是根据员工的工作量、工作效率以及出勤等因素来计算岗位人数的编制测算方法。凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的生产类岗位，一般都较适合用于此方法。劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。,示例,产量定额,时间定额,定编人数 = 计划期生产任务总量/(产量定额*出勤率
5、),或,某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的日产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 = 4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人),定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率),以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),示例,确定劳动定额,设定生产总额,计算FTE（全职工作人数）,增加意外事件耗时,计算员工总数,理解
6、生产流程和程序 确定受生产额大小影响的主要生产流程/环节 测定已定生产程序/活动的劳动定额和停机/空闲时间,通过信息系统、统计报告或者对某些具体情况下的工作量进行预估等方法，获取生产总额相关数据 将生产总额（结合劳动定额、空闲时间等数据）转变为相应的年需合计有效工作时间,计算在已定生产总额和劳动定额下（可以“人-小时”或“人-天”为基础单位） ，各生产流程/环节所需要的FTE之和（总全职工作人数）,通过增加意外事件耗时或者考虑未来业务增长来调整计算出的FTE,将计算出的FTE总量转化为员工人头数,基于工作效率的计算能较精确地预测人力需求,具体操作步骤分解,要点说明,计算出的 FTE = (V
7、x T)+I / (U x H x E),(V) 年生产总额,(T) 劳动定额 (时间定额),(U) 工作时间利用率,(H) 年工作小时数,(E) 有效工作日比率,(I) 停机/空闲时间(小时),工作效率法细化计算公式,计算出的 FTE = (V x T)+I / ( U x H x E )= 17773 / (0.85 x 1984 x 0.92)= 12 意外事件耗时比率 = 10%= 14 FTE 所需员工人数 = 14人,组件A制造,组件B制造,组件C制造,每年生产总额,12000,7500,15000,时间定额 (分钟）,32,85,2,合计,每年生产时间总额 （分钟）,384000
8、,637500,30000,1051500,每年生产时间总额 （小时）,6400,10625,500,17525,每年停机时间（小时）,248,合计,17773,工作时间利用率,0.85,每天工作小时 (8 am. - 5 pm.),8,hours,每年工作日,248,days,每年工作小时总额,1984,hours,有效工作日,228,days,有效工作日比率,0.92,举例详解：某公司生产部门主要工作流程（组件A制造、组件B制造、组件C制造）和编制测算,人员数量规划方法二：职责分析法,职责分析法是通过详细分析部门内部各职位的重要性与工作饱和程度，兼顾考虑业务发展需求，确定职位编制，从而最终
9、获得部门人员编制数量。,岗位工作任务重要性与饱和程度对应表,1人,公司员工基本信息维护及人事档案管理人事年报的编制员工标志服的管理部门文书管理,1人,档案管理及相关系统的基本信息维护 员工标志服管理因公出入境管理部门文书管理,综合办事员,综合管理,工作内容分析,饱和程度,重要性,现有编制,现有岗位名称,建议编制,建议工作范围,示例,确定部门的重点发展职能,部门各职位重要性 与工作饱和程度分析,通过职位编制确认， 归总获得部门编制数量,基于公司发展举措的要求，确定部门需要重点强化或发展的职能,基于部门的重点发展职能，分析各职位的重要性通过访谈、职位信息收集等途径，测算各职位平均每天的有效工作时间
10、 明晰哪些任务相对工作职责是多余、丛叠或可以消除的,依据职位重要性和工作饱和度分析结果不足的职位，采用职位职责丰富化或职位编制合并的方式 确认部门各职位的编制后，得出部门的总体编制数量,基于职责分析的测算能较合理地满足工作实际人力需求,具体操作步骤分解,要点说明,岗位工作量访谈模版,填写被访谈的岗位名称,填写该岗位现有的正式工与聘用工的人数,如某些工作需要前往另一个地方去完成，则填写该项工作所需的车程/路程时间(以小时为单位）,根据职位说明书标准职责要求，明确填写该岗位的每项工作内容,对某些工作内容再进行细分，明确各项工作内容的规模种类（如，统计报表可再细分为日报、月报、季报、年报等；基站维护
11、可再分为市区基站、旗县基站等）,针对某些工作内容，填写相关的规模数（如客户数、投诉数、故障数等）,针对每项工作内容，填写负责该项工作内容的人数,针对每项工作内容，填写该项工作内容每年发生的次数,针对每项工作内容，填写该项工作内容每次所需要的时间(以小时为单位）,xxx,需要在访谈时收集的信息,样本,岗位工作量访谈模版（续）,举例详解：XYZ公司人力资源部定编分析,人力资源管理流程的世界典范,人力资源需求规划,人力资源的愿景及战略,预算评估,人力需求计划,招聘计划,评估现有技能,人力资源管理的使命、理念、目标和策略,薪资架构,绩效考核,现有人力资源管理与发展,培训发展,职位管理,激励与保留,确认
12、培训需求,管理培训课程,使用与保留,评估培训结果,预估人力需求,培训计划,关键人才选拔与培养,人力资源管理信息系统(HRMIS),需要大力加强的职能,优 化 建 议,人力资源战略 组织与职位设计 人岗匹配管理 关键人才的选拔与培养 部门及管理者的绩效管理 薪酬与激励管理 人力资源信息系统管理,人力资源管理应该在以下方面丰富职责，并进一步加强专业化管理：,组织管理,1,确定人力资源部重点强化职能,2,分析HR部各职位重要性与饱和程度,2.1 职位现状信息收集表,XYZ公司人力资源部定编分析（续）,2,分析HR部各职位重要性与饱和程度,2.2 职位重要性与饱和程度说明,注：该标准与客户讨论，共同确
13、定,2.3 职位重要性与饱和程度分析,XYZ公司人力资源部定编分析（续）,3,通过确认职位编制，获得部门编制数量,标杆对照法是根据公司内外部最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。,标杆取值,标杆值的定义 标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值 标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值 运用标杆值的重要事项 人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值 参考标杆值后，应就组织本身的内外
14、需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行,人员数量规划方法三：标竿对照法,示例,对指定岗位现有员工工作效率进行对比，明确岗位工作标杆值,基于单项工作效率的标杆值（效率最大值), 以标杆值取代现有的工作效率（工作量），折算各岗位的计划人数,基于标杆比对的测算能观察到工作效率的相对差距和可提高的空间,具体操作步骤分解,要点说明,计算每项工作每次人均工作效率（小时）,2,计算公式： （全年总工作量工作规模工作频次人数）- 车程）,计算每项工作每次人均工作效率标杆值（小时）,3,计算公式： 效率最大值 = MIN（每项工作每天人均工作量） 效率中位值 = MEDIAN（每
15、项工作每天人均工作量） 效率平均值 = AVERAGE（每项工作每天人均工作量）,计算每项工作全年总工作量（小时）,1,计算公式： 工作规模 x 人数 x 工作频次 x （工作效率 + 车程）,计算每个岗位总工作量,2,计算公式： （每项工作总次数 x （人均工作效率标杆值 + 车程 ）,取代每项工作人均工作效率（小时）,1,计算公式： 每项工作总次数 x （人均工作效率标杆值 + 车程 ）,折算每个岗位计划人数,3,计算公式： （每天）总工作量（效率最大值） 6.5小时,6.5小时工作,某公司不同地区不同渠道销售人员工作效率标杆值（效率最大值）：,注：人均销售额（台/月）= 年销售总额/12
16、/现有销售人员数,举例详解：ABC公司标竿内部效率最大值,假设: 为维持公司的竞争力，人力标准以50th Percentile人力值作为基准 产业平均值为每年6,000台销量配置1人，公司现况为1.4人 生产力每年增长5% 根据目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）进步情况，预测公司1.3FTE = 1FTE世界最佳典范 烟机全国每年总销量 = 2,000,000台 预估明年销量增长 = 10%（2,200,000台）标杆人力(1) 标杆值人力预估：2,200,000台 / 6,000台 = 367人现状人力(2) 公司人力预估调整：367 人x 1.4 = 514人 因生产力提高而调整公司
17、人力预估：514人 / 1.05 = 489人建议人力 (3) 公司人力预估调整：367 人x 1.3 = 477人 因生产力提高而调整公司人力预估：477人 / 1.05 = 454人,举例详解：XYZ公司标竿行业平均值定编,业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。,历史业务数据 销售收入 销量 利润 市场占有率,回归分析,企业短期、中期、长期业务发展目标数据,示例,假设： 烟机全国去年每月平均销量 = 160,000台 预估明年销量增长 = 10% 烟机全国明年目标每月平均销量 = 176,000台 销量与人员数量的回归分析方程 = 0.003574,
18、人员数量 = 全国销量 x 回归分析方程 176,000台x 0.003574 = 629人,人员数量规划方法四：业务分析法,示例,y = 1089.1Ln(x) - 829.53,收入（亿元）,人数,确定关键业务指标,回归分析,预测关键业务指标的变化,计算员工总数,业务分析法所需的关键输入因素为较长一段时间内的历史业务数据，可为销售量、销售收入、利润、市场占有率等等 销售类人员编制测算需考虑市场分销模式的区分,根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程,对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面,根据预测业务指标、历史数据分析得出的业
19、务指标与人员数量之间的关系，预测业务发展所需的人员数量,具体操作步骤分解,要点说明,采用业务分析法定编可体现出较长时期内业务增长与人员增长间的关系,价值量指标 这是较为普遍适用的指标，因为员工工作的最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。工作量指标 这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。,业务分析法的指标类型和使用特点,业务分析法所需的关键输入因素为较长一段时间内的历史业务数据，包括销售量、销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；业务分析法对历史数据的稳定性和真实性要求较高，更适合于经营逐步进入成
20、熟稳定期的企业；企业战略目标的可预测性较强；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程； 根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。,业务分析法的指标类型,业务分析法的使用特点,举例详解：筛选与ABC公司总员工数相关的变量,考虑公司总员工数量与运营收入、净利润、客户数量、运营支出及高价值客户数相关通过测算以上五个变量之间的相关性，发现收入、利润、客户、运营支出及高价值客户数的两两相关性非常高，均在0.8以上在设计公司总员工数量计算公式时，选取其中的一个变量即可选取公司运营收入作为测算员工
21、总数的变量,举例详解：通过分析员工数与收入、利润的关系，测算公司员工总量（续）,员工总数与收入关系图,4095,92,收入（亿元）,y = 1089.1Ln(x) - 829.53,测算出ABC公司的总人数为：4095人,公司总人数对比类推测算,测算出ABC公司的总人数为：3805人,ABC公司2006年收入目标：208.8亿元利润目标：50.3亿元,不同人员规划方法：利弊分析,人员编制最后确定取决于多种方法的综合使用,在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来进行校验，参照行业最佳标杆来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有
22、一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。,内容,人资规划编制测算模型,厨房电器定编方法建议,人资规划流程设计,根据前期的访谈和业务特征分析，建议厨房电器生产人员定编方法,根据前期业务特征分析，建议厨房电器销售人员定编方法,内容,人资规划编制测算模型,厨房电器定编方法建议,人资规划流程设计,人力资源规划整体工作流程,人力资源规划主要职责分工,人力资源规划细化实施流程图,人力资源规划细化实施流程图（续）,
