1、国有大型集团公司全面预算管理的探讨Modern Accounting 理财与投资国有大型集团公司全面预算管理的探讨唐晓丽（上海电气集团股份有限公司 200336）全面预算管理的思想自 20 世纪20 年代在美国的一通过一体化来实现。如销售一体化、采购一体化等。具些大型制造企业实施以来，迅速成为集团型公司实施战体的管控手段包括全面预算管理、营销/销售控制、网略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济络/技术控制、人事控制等来实现。在全面预算管理中，效益、提升管理水平的有效管理工具。在 20 世纪 90 年代，集团公司需要根据目标制定切实可行的行动计划，包括全面预算管理在国资委的推动下，在国
2、有大型集团型公订单计划、排产计划、采购计划、人事安排、资金落实、司推广开来，但在实际执行过程中，仍存在一些问题和降本方案等，并负责下达企业，考核和监督实施情况等。难点。对此，笔者通过几年在集团公司全面预算管理方二、国有大型集团公司全面预算管理存在的主要问面的实践，从实务操作的层面展开探讨。题一、全面预算管理的功能定位取决于集团管控模式（一）全面预算管理缺少战略发展目标的指导全面预算管理作为一种有效的管理工具，其功能定预算管理必须以战略发展目标为导向，并据此为原位和集团的管控模式有着密切的关系。国有大型集团公则进行合理的资源分配。因此是否有明确清晰的战略发司需要根据自身的行业特点、组织规模、发展
3、战略、领展目标决定着全面预算管理在保障战略目标实现过程是导风格等选择不同的管控模式。通常情况下，集团管控否能发挥“11”大于 2 的作用。目前，我国国有大型模式可分为三类：即投资管控型、战略管控型和运营管集团公司很多都没有自己的战略目标，缺少科学、系统控型（也称为操作管控型） 。的战略目标体系，导致全面预算年年做，但是都不是围 1.投资管控型集团公司关注的是所辖企业的投资回绕统一的战略目标推进，预算与战略目标之间是脱节的，报。在这一目标指引下，集团公司主要职能是监控投资甚至在某种程度上抑制战略目标的实现。业务的现金及财务状况、对投资业务组合进行优化、发（二）全面预算的条线管理，减弱了预算的协同
4、效应现市场新的投资点及研究投资对象的退出时机等。这种许多国有大型集团公司由于规模较大或者涉及的行管控模式的集团公司总部通常是没有业务部门的，主要业较多，全面预算管理通常实行条线管理，即预算被分职能一般通过投资部门和财务部门实施，管控的手段一解为生产经营预算、资本性预算、资产性预算、改制调般不是通过全面预算管理来实现，而是通过财务控制、整预算、人力资源预算、财务预算等。这一管理模式，法人治理和企业收购兼并实现。打破了全面预算的整体性，在分散管理的过程中减弱了 2.战略管控型集团公司关注的是所辖企业的发展是全面预算管理应有的协同效应。如资产性预算代表的是否符合集团战略目标。这种目标取向决定集团公司
5、总部一种中长期的规划，代表着产能的扩大、生产效率的提的职能主要是：研究集团业务战略发展方向并进行合理高或生产工艺的改进等，这就为公司销售的扩张提供强规划、集团资源的合理配置及资源共享、业务板块的协大的生产保障，那么这种资产性的投资预算所产生的效调发展及联动机制、业务的成长性等。这种管控模式下，果是否反映在生产经营预算当中呢？由于预算的条线管集团公司通常要设置战略规划部门、投资部门、财务部门。理，各条线分别与各级业务板块进行沟通与谈判，由于主要管控手段包括战略规划与控制、全面预算管理、投信息掌握的不完整，在增加谈判难度的同时，也为业务资管控、人事控制等。在全面预算管理中，集团公司扮板块提供了寻租
6、机会，从而全面预算的协同效应大打折演的是“总指挥”的角色，需要发挥指导作用、服务功能。扣。3.运营管控型集团公司关注的是下属业务的日常经（三）重预算编制、轻预算控制营活动，包括经营活动的统一性、新业务的开发、市场众所周知，全面预算管理是一个从目标确定、预算占有率、成本费用的控制、关键核心资源的集中管理等。编制、执行、控制、考核评价到反馈的一个闭环运作过程，这种管控模式下，集团总部通常都要设置相关业务部门，且环环相扣，缺一不可。而在现有的全面预算管控过程中，包括销售部门、生产部门、采购部门等。管控目标一般许多公司往往对预算的编制高度重视，但是对预算编制 2010.5 新会计 1理财与投资 Mod
7、ern Accounting 之后的持续跟进热情不高。不少企业编制的预算执行分财务预算形成一份整体的报告上报董事会审议，以改变析报告里着墨最多的仍是同比分析，因此其实质仍是一现有的预算条线管理，分头上报的松散局面，使一个集份财务分析报告，而非是对预算执行情况的一种监控分团的未来年度的业务发展蓝图通过全面预算完整呈现；析，预算指标在里面仅是一种摆设。由于对预算缺少持（3）预算管理委员会必须对全面预算工作出具审核意见。续跟进的分析控制，预算的纠偏功能发挥不出。由于我（三）建立以信息技术为基础的全面预算管理平台们缺少预算的持续跟进和控制，导致相关预算偏离信息国有大型集团公司都面临预算监控的难题。监控
8、准获取的滞后性，从而贻误最佳的调整时机，造成资源的确与否，及时与否，很大程度上取决于集团掌握的各级浪费。业务板块的经济数据及财务数据的准确性与及时性。因（四）考核不到位，导致预算管理流于形式此建立以信息技术为支撑的全面预算管理平台就非常关很多国有大型集团公司一般都有自己一套考核制度，键。目前很多国有大型集团全面预算管理平台仍是通过但是制度的执行效果却不理想，在最关键的预算目标完手工操作完成，部分实行 ERP 系统的集团由于基础工作成情况与考核对象薪酬挂钩阶段，往往采用平均主义。的不到位，效果甚微。对此，笔者认为全面预算管理平久而久之，预算编制成了一种数字游戏、预算执行成为台的建立应该做好如下两
9、项基础性工作：（1）选择适当一种文字游戏。产生这一现象的原因，笔者认为原因有二：的管控模式。如前所述，不同的集团管控模式，对全面一是考核体系不科学，不合理。集团公司一般规模较大，预算管理的角色和功能定位是不同的。同时不同的管控行业或者产品较多，这样在设置考核体系的时候，共性模式也决定了一个集团 ERP 整体建设中所需要收集和涵的东西可以统一，但是个性的东西则需要分别设置不同盖的业务信息的维度。如对于经营型管控集团，其 ERP 的考核方法，同时需要量化，很多集团公司考核体系却信息建设就必须涵盖业务的销售、采购、排产等方方面是完全一样的。二是考核中人为因素影响较大。也正是面，而对于投资管理模式的集
10、团而言，对这方面的需求由于考核体系中没有兼顾行业个性的东西，导致在最后相对较小。 （2）标准化建设。笔者从财务的角度出发认为，考核的时候，由于没有针对个性的定量考核指标，因此集团公司必须建立一套适用于集团的完整的科目定义表。只有通过人为判断来平衡。目前很多集团只是做到了科目的统一，并没有做到科目三、国有大型集团公司全面预算有效管理的重要抓核算内容的统一，即只有科目表，没有科目定义表。手（四）强化集团总部的服务功能（一）形成明晰的战略发展目标，并进行科学的量化强化集团总部的服务功能对于提高集团公司整体全从实务的角度出发，明晰及量化的战略发展目标有面预算管理水平非常重要。集团公司总部的职能之一是如
11、下直接的作用：一对集团总部职能部门而言，对下属负责整个集团全面预算的组织和策划，但由于集团各级各级业务板块发出的各项指令的目标是统一的，而不是业务板块各自的预算管理水平参差不齐，因此在组织和各自为政；二对下属业务板块而言，他们可以从集团获策划时通常采用的是一种平均水平的标准。这时集团总得明确的目标导向，即集团需要你做什么、在多长时间部就需要发挥集团优势，在全面预算管理方面至少提供内做到；三对集团资源分配产生积极的导向作用。资源如下两方面服务功能：（1）提供宏观经济形势的研究结是有限的，而目标是无限的。因此，在有限的资源的限果。如在外汇汇率预测方面，上海电气在年度预算启动时，制下，资源分配就必须
12、紧紧围绕集团的战略发展方向进通常会根据对外汇汇率的预测结果下发各业务板块，整行分配组合。目前上海电气正在开展的四级次企业清理个集团依据同一个预测结果编制外币业务预算。 （2）分工作，使集团的战略发展目标更加清晰，使主业更加突出，析性研究和财富共享功能。集团总部就需要分析研究各使集团资源更好地运用在核心产业和支柱产业上。行业的共性和个性，并将研究成果形成集团财富传播整（二）健全公司治理结构，充分发挥预算管理委员会个集团。上海电气电站EPC 业务由于项目规模大，周期长，的作用采用的是完工百分比法核算并积累了丰富经验，而集团健全的公司治理结构通常要求设立对董事会负责的具有同样业务特征的核电业务、冶金
13、业务就可以参考电预算管理委员会，但目前，很多国有大型集团公司虽然站 EPC 业务的管理经验，做到资源共享。都设置了预算管理委员会和预算工作小组，但是常态工（五）强化预算考核的刚性作机制没有形成。对此笔者建议：（1）集团预算指导目预算目标的刚性很多国有大型集团虽能做到，但是标必须由预算管理委员会发出，预算工作小组对预算工考核的刚性却很难做到。而预算考核的刚性不够就会导作实行项目制管理；（2）报董事会审议的年度预算目标致各考核对象的行为方向游离于集团战略目标之外。笔必须以预算管理委员会为主体，将业务预算、资本预算、 （下转第 70 页）新会计?2010.5 会计教育天地 Modern Accoun
14、ting 学生将来的择业，必将起到积极的促进作用。充分发挥社会教育资源的效益。可采用与企业联合建设五、建立实习基地：开展认识实习和顶岗实习，真或与企业签订合同，使用企业现有设备，在企业技术人正实现书本与实际一体化员和教师的共同指导下，完成实习、实训任务。特别要职业教育要实现其办学特色，要培养社会需要的高注意聘请具有实践经验的会计人员做学生的实训教师，素质的会计人才，就必须要有实训场所。学校要按照培使学生在社会第一线得到实践锻炼。养高等技术应用性人才的要求，不断改善实习、实训基（作者为高级讲师、硕士研究生）地条件，加大经费投入，更新教学仪器设备。要认真制 定实习、实训教学计划和大纲，明确基本要求
15、。要努力参考文献1 陈兴述. 浅谈大学会计教学观念的转变J. 太原：会计之友，探索建设教学、科研、生产、培训相结合的多功能实习、2003（4）.实训基地。同时要建立一批相对稳定的校外实习、实训2 都本伟. 转变教育思想,深化教育改革,努力构建 21 世纪高等基地（都本伟，2000） 。选择一些业务全面，具有代表性职业教育J. 太原：辽宁高职学报，2000（10）.的企事业单位作为专业实训基地，在互惠互利的基础上，（上接第 42 页）目前国有大型集团公司内审部门在预算目标完成阶者认为，要建立考核的刚性必须做到：（1）减少考核中段的审查和监督做得比较到位，但是笔者认为内审部门的主观评价所占的权重。
16、即需要减少考核中人为主观判强化在预算编制流程方面的审查和监督才更有利于预算断因素对考核结果的影响。（2）考核的目标导向必须明工作的改进和提高。因为预算目标完成阶段的审查，其确。即考核指标体系的建设必须围绕集团战略目标设置。实在很大程度上已经包括在年度审计当中，而预算编制（3）建立动态的目标考核体系，在共性的基础上体现个阶段由于更集中反映的是销售、采购、生产、投资、筹性。如发展中的业务和成熟的业务考核体系的建立是不资、人事安排等在企业内部的有机联动，这种联动是否同的。对于成熟业务来说，现金流的指标是非常重要的。顺畅可以暴露一个企业的机制问题、制度问题和流程问而对于发展中的业务，业务发展的规模和速
17、度就显得格题。因此预算编制阶段是否科学合理可以为我们评价预外重要。算目标的确定是偏保守还是偏乐观提供依据，从而为集（六）加强内审部门对预算编制流程的审查和监督团公司在确认分解目标时提供决策依据。 （上接插三）又一考验。针对这一特殊情况，王女士介绍说，航天机电将内部控制工作纳入了分、子公司的绩效考核，对各旗下分、子公司的财务、法律、内审等重要职能，实行垂直管理，并对高管、中层及基层员工分批进行针对性的专业培训，均取得了不错的成效。王女士还强调，在实施内部控制的过程中，引进专业的咨询建议是十分必要的。航天机电在内控项目推进之初，即与德勤企业风险管理服务开展了密切合作，从而得以结合德勤的专业经验以更
18、好地完善企业的内部控制并逐步完成了知识转移。随后发言的与会嘉宾代表，亦分享了各自在内部控制工作中的见解和经验。上海电力的朱劲松女士表示，公司高级管理层对内部控制的认知，在很大程度上决定了项目的推进。此外，如何将中介机构成熟的专业经验和后台支持与企业的行业经验相结合，如何找准内部控制的切入点也是十分重要的。华域汽车的贾梁先生也表示，德勤在内部控制及风险管理方面的科学方法及行业经验给予了华域汽车很大的帮助。他认为，各企业在内部控制推进过程中，必须注意从各自的实际情况出发，以增强其可操作性。 继基本规范之后的配套指引出台，是我国企业内部控制发展的又一重要里程碑。实施配套指引对企业将是一场严肃的挑战，同时必将有助于提升中国企业的财务报告质量，减少商业欺诈风险，并为中国企业提升经营管理水平和风险防范能力提供更清晰、更明确的指导。本次研讨会的召开，不仅为各企业提供了一个内部控制经验交流和分享的平台和机会，相信也会在中国企业如何建立健全内部控制体系、建立长效的内部控制机制，以及提升内部控制的执行力等方面，为各企业提供指引和方向。 新会计报道新会计?2010.5 0
