1、1第一章 房地产项目控制概论第一节 管理控制原理一、控制的目的和控制过程控制被定义为对项目的活动过程进行检查、衡量和纠正，以确保项目目标得以实现的基本管理职能。正如法国著名的管理学家法约尔指出“控制就是核查一个企业（项目）中所发生的每一件事是否符合规定的计划、已发布的指示及所制定的原则，其目的是要指出计划实施过程中所出现的缺点和错误，以便改正和避免再犯。对一切事、人和活动都要控制。”由此可见，控制作为一项基本管理职能，几乎渗透到企业（项目）管理的各个领域和各个层次。控制的目的在于发现和查明偏离计划的偏差及其成因，采取正确的措施来纠正这些偏差，以确保计划的实施及计划目标的实现。尽管由于控制对象的
2、差异，控制活动的基本方法与内容有很大的区别，但是作为一项基本管理职能，控制过程大致上可用如下三个主要步骤予以描述。（一）计划与标准的制订计划是控制的依据，任何一项控制活动必须具备计划。计划拟定的越明确、越全面和越完整，控制工作就会越有效。但是，由于计划的详细程度和复杂程度也差别很大，由于不一样，就需要在计划的基础上针对不同的需要制订一些控制标准，这些标准就是评定工作的尺度，它是从整个计划方案中挑选出来或分解出来作为评价相应工作成效的指标。标准也可以是多种多样的，无论是定量描述的，还是定性描述的；无论是单项的、还是多项综合性的，一系列的标准构成了一个标准体系。其中最好的、最主要的标准组合便成为一
3、种考核标准。（二）成效与实绩的评定依据计划和标准对工作成效与实绩进行评定的目的在于发现偏差，揭示偏差的成因。因而，成效与实绩的评定构成了控制活动的核心。这种评定活动的进行，尤其要注意如下几项要求。1、实时性要求实时性要求就是要尽可能及时地发现偏差、纠正偏差，从而尽可能地减少损失。这就要求建立有效的信息系统和早期预警系统，以便尽早地提供信息，尽快地鉴别原因、制订对策，纠正偏差。2、针对性要求2任何控制活动都是有目标的，因而，成效与实绩的评定必须针对具体的对象、具体的事物和具体的过程而进行。评定的结果必须是便于查找原因并采取纠偏措施的。所以，对公司和项目的计划实施评定必须细化到具体事项。3、客观性
4、要求成效与实绩的评定必须是科学、客观、实事求是的。由于管理工作本身就带有许多主观、人为的因素，作为主要管理职能之一的管理控制，就很难完全避免主观因素的影响。这就要求在制订标准时，尽可能采取定量的或可以量化的指标。即使那些定性的指标，也应采取分等、计分之类的办法进行量化。另外，客观性还要求在任何情况下，这些标准都是可测定的和可考核的。（三）偏差纠正偏差纠正是控制的目的，偏差纠正的关键是在根据评定的结果发现偏差、查找原因的基础上制定纠偏措施，并执行这些措施。纠偏的措施是多方面的，有行政的、技术的、经济的，甚至还有更换责任者之类组织上的措施。究竟采取什么措施，应视问题的性质、对象的具体情况而定。二、
5、有效控制控制的有效性表现在对计划目标实现的有效程度和对偏差纠正的及时性上。一个有效的控制系统必须具有足够的能力保证计划的正确实施和计划目标的顺利实现；必须保证在尽可能短的时间内，发现并纠正已出现的偏差。为此，人们对建立有效控制系统提出了四项具体条件。（一）要适应控制对象的需要一切控制技术和控制系统都应当适应它要控制的对象的要求。世界上的事物千差万别，各种不同的事物都有其自身的规律。人们所从事的一切活动都有其内在的，不同于其它类活动的特殊规律和要求。即使同为经济活动，不同的领域、不同的地域、不同的公司也有不同的特点。不可能设计一种适应所有条件的控制系统。控制系统和控制技术还要反映它应服从的计划的
6、要求。不同的计划或计划的不同阶段都有不同的特点，一个有效的控制系统应当适应这些要求。因而，控制系统的设计应当是有针对性的。这种针对性，首要的要求就是适应控制对象的需要求。（二）要适应控制者的需要控制系统由控制者和控制技术、控制制度构成。控制活动由控制者实施，不同的控制者具有不同的管理职能，不同的个性。他们往往需要控制不同的内3容，习惯于不同的控制方法，因而，有效的控制应适应不同的控制者而设计成各具特色的系统。（三）要适应控制机构与控制机制的需要控制机构是控制系统在组织上的实现，控制机制是控制运行实现的方式。有效的控制必须是人员、机构、技术、机制的有机的统一体。（四）应当是经济的、合理的系统有效
7、的控制必须是经济的。任何控制行为必然要投入资源，一个有效控制的花费（人、财、物）应当是合理的。这就决定着公司的主管人员只有在他们认为重要的问题上选择一些关键因素进行控制。如果控制系统适合公司的工作和规模，它就可能是经济的和合理的系统。三、控制系统控制系统是指由人、机构、制度和必要设备组成的，主要从事管理控制职能的系统。这种系统，由于其接受信息及实施控制职能间的关系，可分为反馈控制、前馈控制系统及防护性控制系统三类。（一）反馈控制系统管理控制通常是一个如图 11 所示的反馈控制系统。上述控制过程可进一步细分为图示的八个步骤。管理人员要通过预期的工作成效（计划）与实际工作成效的对比研究，才能按事先
8、规定的标准去评定实际工作成效，找出偏差。然后再由专业人员按照既定的方法分析产生偏差的原因，制定纠正偏差的措施方案并付诸实施，以期纠正偏差。图 11 反馈控制系统控制过程由上述控制过程可看出，反馈控制系统的最大优点是始终伴随控制对象的运动过程而工作、系统的效益与效率是很高的。但是，由于无可避免的等待时间，这种系统的时间滞后效应是客观存在的。纠偏措施一定要在偏差发生后才能出现，从实施过程中出现偏差到纠偏措施发挥作用，需要一段间隔时间。这个时间间隔主要由如下几部分构成：找 出偏 差实际工作成效与标准比较评定实际工作成效实际工作成效统计分析产生偏差的原因制定纠正偏差的措施方案执行纠正偏差措施预期的工作
9、成效4（1）偏差出现到被识别（被检知）的时间；（2）原因分析和措施制订时间；（3）决策时间；（4）实施纠偏措施及纠偏措施发挥作用的时间。为了尽可能地缩短反馈控制系统的滞后时间，减少偏差带来的损失，应改善系统结构、提高控制效率。如采取措施加速信息采集和分析的速度，建立有效的早期预警系统；改善决策程序与方法，加快措施提出与决策的速度。为此，在管理控制系统中，人们又提出了前馈控制与防护性控制两类系统。（二）前馈控制系统鉴于反馈控制系统利用输出信息实施控制的滞后性。人们设想，有效的控制应当是面向未来的控制，即未来导向控制。这便是前馈控制的基本思想。前馈控制系统依据对未来事物发展的预测来实施控制。因而，
10、前馈控制系统往往在偏差出现之前就实行了有效的控制，彻底解决了反馈控制的滞后性问题。前馈控制的基本依据是对未来事态发展的预测，因而在这里信息的收集与处理就显得尤为重要。前馈控制应用的最重要的控制工具就是预测技术与计划评审技术（网络计划技术）。（三）防护性控制系统防护性控制是指在计划实施过程中采取的预防性的控制手段。例如通过岗位责任制、承包责任制等组织手段，以及建立的互相制约的报告、评审、审计等管理制度所形成的检查与审核职能，所实现的防护性控制。显然，防护性控制充其量是上述两种控制系统在控制手段与方法上的补充。对于复杂事项的控制，如大型项目投资控制，它并不能独立形成一个有效的控制系统。四、控制的焦
11、点控制焦点研究的是控制对象问题，项目的实施效果（成本、效益、质量、进度等等）取决于许多因素，要对项目的实施效果实行有效的控制，就要对这些因素进行管理，它们就构成了控制对象。不同的项目，不同的环境条件，不同的控制内容，控制对象自然有所差异。但涉及到一个项目实施效果的主要因素却是相通的，这就是由项目的人员、组织绩效、信息、作业和财务等构成的项目控制焦点。（一）人员项目的团队是由人构成的，人是组织的第一要素。任何项目的管理者，都5要通过指挥他人来完成项目任务。因而，人的管理和控制，便成为项目控制的首要焦点。项目控制中对人的管理和控制，主要由如下环节构成。1、甄选和聘用要通过招聘、考核和评审、选择那些
12、价值观念、工作经验、专业能力、个性及责任感符合岗位需要的人员进入项目团队。尤其是项目组织的关键岗位（项目领导层、各部门的负责人等），在安排时一定要慎重选拔。2、职务设计职务设计是组织设计的核心内容。把职务设计作为人员控制的环节之一提出来，是因为项目团队的每个人在组织中的作用是通过其履行职务而体现的。职务设置必须适应项目及项目环境的需要。项目机构中的职务（岗位）应当是系统研究后设计出来的，而不是随心所欲的产物；项目机构中所有的职务都应有明确而清晰的岗位责任、权力和资源保障；要为各级岗位（职务）设计考核指标与工作目标；要制定各种工作程序和信息流程等规范化的文件。3、培训项目组织的所有成员，都应接受
13、各种类型的培训。不断研究新问题，不断提高项目员工的知识水平和工作能力，建立一支学习型的团队，是项目管理水平提高的关键所在。项目成员的培训内容和形式是多方面的。有新员工加入团队之前的培训，这种培训是针对新近招聘的员工，以熟悉项目业务，项目内部管理制度，掌握各相应岗位操作技能、工作程序为目的的培训；有针对项目管理的具体岗位而组织的培训，这种培训针对性强、专业性强，具体目的明确；也有以沟通信息，研究工作为目的的培训等等。无论什么类型的培训，首要的环节是做好计划（既要有年度的培训安排计划，也要有每次培训的具体计划），建立考核制度，而且应当将培训考核结果纳入绩效评估统一管理。4、制度设计这里的制度设计是
14、指针对项目人员管理而进行的制度建设。项目人员管理的基本目的是最大限度地调动项目成员的工作热情，从而充分发挥人的主观能动性，建设一支卓有成效的团队。涉及人员管理的制度很多，常见的有关于规范管理行为的各级岗位责任制、工作流程规范等等；关于制约管理行为和作业行为的工作手则，操作程序、审批制度等等；关于激励员工工作热情的各类考核制度、评审制度、奖惩办法等等；关于不断提高员工素质的培训与考核制度6等等。5、绩效评估与奖惩这里的绩效评估是针对项目员工工作成绩、工作能力、素质水平的考核与评价。定期进行绩效评估，并依据评估结果实施奖惩是强化人员控制的核心手段。绩效评估的依据是员工的工作成绩与表现，绩效评估的标
15、准是其所在岗位的具体要求和评价指标。因而，实施有效的绩效评估首先要为项目的各级岗位制定工作业绩标准（不仅仅是岗位责任制），并且尽可能地记录其工作业绩。人员的奖惩既有经济上的（金钱），也有非经济利益的（荣誉、体假、职位的升迁；降职处分等等）。应视具体问题和具体条件选择。6、组织文化组织文化是团队精神的集中体现，系统的、有目的的组织文化建设不仅对于增强组织的凝聚力、提高项目管理的效率至关重要，而且关系到项目团队的对外影响，是塑造项目品牌，提高项目社会知名度与社会信誉的重要举措。（二）组织绩效组织绩效是指项目管理机构作为一个整体而表现出来的管理效果。组织绩效当然与项目组成成员的个人绩效密切相关，但并
16、非后者的简单叠加。衡量一个组织的绩效并没有单一的指标，它们常常是由与项目绩效密切相关的一组或一群指标构成的指标体系。如效率、效益、利润、成本、合格率、投诉率、质量、进度、土气、适应性、稳定性、市场占有率等等。组织绩效必须经常性地进行评价，以期获得不断地改进和完善。在项目管理与控制过程中，常用到的评估方法有组织目标法、系统分析法和公共关系法。1、组织目标法组织目标法就是以组织既定目标，即项目所实现的目标作为衡量组织绩效标准的评价方法。所需要注意的是，考核一个项目的目标实现情况，决不单纯是成本、利润、进度这样一些单项指标，而是考虑了经济效益，环境效益、社会效益和组织自身的发展潜力等指标体系所构成的
17、综合评价；其次，只有将项目的终极目标层层分解到项目组织的每个部门、每个岗位，才能在组织内部推行组织目标的绩效评估方法。2、系统分析方法系统分析方法即从系统的观点，通过项目组织目标实现的程序和过程来评7价组织绩效的分析方法。项目组织是一个有机的整体，项目目标的实现过程实质上就是这个有机的整体系统运行的过程。在这个过程中，任何一个环节、任何一个因素都不是孤立的，不研究过程，不在事物运动过程中去把握其运行规律，而仅仅以结果来判断事物的面貌，就难免会得不出科学的结论。正是基于人们的这种认识，提出了评价组织绩效的系统分析方法。系统分析方法特别强调管理行为的中间结果，管理链中各环节的中间关联程度、项目各项
18、指标实现过程中，各环节的作用和影响。比如说，一个房地产项目的市场销售业绩决不单纯是营销部门的组织绩效，而是可以追索到项目前期策划（市场定位）、项目实施（进度与质量）、项目营销（市场推广）等各环节的综合结果。系统分析方法的另一特点就是用系统的观点，以组织的长远目标来统筹组织绩效的评价过程和评价标准。在考核组织绩效时，往往会面临一些局部利益与全局利益相矛盾、眼前利益与长远利益相矛盾的情况，使评估者陷入一种左右为难的尴尬境地。如依靠降低材料质量等级的措施当然会起到降低项目建设成本，提高利润水平的短期效应，然而，项目的建设质量最终会受到损伤，从而给项目未来的市场营销带来新的困难。而系统分析方法的主要特
19、点就在于提倡从全局的观念，从过程和结果的关系层面来分析问题，从而防止管理层以牺牲项目的未来利益换取眼前利益；以损害项目的整体效果来换取局部效果的短视与短期行为。3、公共关系法公共关系法是指从组织满足顾客群体的程度来评价组织绩效的方法。这种方法特别适用于服务性，而且服务内容、服务对象十分明确的一类组织，如医院、学校、物业管理公司等等。公共关系法作为考核组织绩效的前提条件是组织能够识别来自于各有关利益集团或顾客群体的经常性以及竞争性的要求，区分关键性的公共关系，以及它们的各种重要要求，从而尽可能地满足这些要求，并将这些要求作为组织所追求的目标。实施公共关系法的困难所在，是将公共关系的利益集团或顾客
20、群体从众多的关系环境分离出来，并识别其需求特征，从而有针对性地建立组织的绩效考核目标。（三）信息信息是反映项目运转情况的数据和资料。信息在项目控制中的作用是不言而喻的。管理者必须依赖即时、准确的信息作出管理决策。因而，信息在任何项目的控制过程中都是一个不容忽视的焦点。8信息管理的关键是构建项目的信息系统，信息系统的构建方法及其运用方式近年来已发生了很大变化。传统的方法是在组织内成立一个集中的数据处理部门（信息中心），由这个专门从事信息收集及信息处理的职能部门按管理者的需要定期或不定期地提供所要求的信息。近年来，电子计算技术、网络计划技术的飞速发展已彻底改变了这种局面。各种应用数据处理软件的广泛
21、应用，各种网站的建设、宽带网的发展，使管理者可以很方地利用自己的桌上电脑，随意调出各种信息资料。这种变化正在继续，为管理者提供各类十分方便和快捷的信息工具是信息管理的重要职能。现代项目管理信息系统的发展呈现如下特征。1、系统所涉及的范围日益扩展现代管理信息系统所涉及的范围已大大扩展。其纵向已由项目实施阶段的信息管理向前延申到项目前期（包括市场研究、投资机会分析、市场定位、项目策划、可行性研究），向后扩展到项目经营使用期（项目经营、物业管理）；其横向已由单纯的开发经营商扩展到投资商、承包商、供应商、设计方、监理方、消费者以及政府和社会各相关部门。2、系统所采用的软件日益丰富由于计算技术的发展，各
22、种数据处理软件功能日益强大，现代管理信息系统可供选用的应用软件应有尽有，而且功能强大，操作方便，使数据处理与分析能力大大加强，为管理者提供的信息量及信息处理的速度和深度都是前所未有的。3、系统的操作和使用日益方便应用软件以及电子计算机操作方法的进步，网络系统的出现，为管理信息系统的用户提供了极大的便利条件。今天的管理者，只要通过他置于办公桌上的电脑，就可以很方便地获取所需要的信息资料和进行信息交流。4、提供信息的功能和深度大大增强各类应用软件如雨后春笋般拥现，这些软件的应用，使数据处理的深度及系统信息的含量大大提高。为管理决策提供了极大的帮助。比如网络计划技术在系统中的应用，不仅为决策者提供了
23、各工序进度时进间信息，而且还能提供各工序的劳动力、资金、原材料、设备等资源占用信息；不仅告知项目目前的进度状况，而且可以对项目进度失控的原因进行分析，对项目未来的进度趋势作出判断，并通过关键路线的提示，为管理者采取措施，进行项目进度调整提供帮助。9项目管理信息系统的建设已成为实施有效控制的基本要求，可以说，信息系统建设的越完备、系统功能越强，为管理者提供信息越充裕、越及时，项目控制能力便越强。（四）作业项目的成功与否，在很大程度上取决于项目开发建设各环节的作业过程。就房地产项目而言，这些作业过程既包括项目开发前期的市场研究、项目策划、方案决策等作业过程；也包括项目开发建设期的项目规划、项目设计
24、、项目招标、项目施工、项目投资、项目融资筹作业过程；还包括项目进入市场及消费领域内的市场营销、物业管理等作业过程。作业环节作为项目控制的关键，就是保证所有的作业程序和作业方法、作业进度、作业成本、作业质量等等都在严密的控制之中。为此，在项目实施过程中，不仅要制订详细的作业规范，还要明确各项作业的评价方法，评价程序和评价标准，实施严密的控制。（五）财务财务作为项目控制的关键环节之一，主要是通过各种财务报表，分析项目投资成本，收益状况，控制项目运行中的经济问题，以保证项目经济目标得以顺利实现，项目风险得到有效控制。财务控制环节通常是利用财务报表（投资计划表、收益表、现金流量表、资产负债表等），以及
25、据此计算出来的各类评价指来进行评价的，依靠它们来考察项目经济上的效益和效率。常见的财务评价指标有：用于评价项目盈利性的指标：如投资利润率、销售利润率，成本降低系数，内部收益率，静现值等等；用于评价项目债务清偿能力的指标：如资产负债率、流动比率、速动比率等等；用于评价项目效率的指标：如各种相关性比率（成本利润率等等）、趋势性比率（销售业绩增长率等等），结构性比率（成本结构、资金结构等等）；用于评价项目效果的指标：如成本效用比率，投资效用比率等等；用于评价项目风险的指标：如盈亏平衡点敏感性分析临界点等等。第二节 项目控制一、项目及基目周期（一）项目的定义一定约束条件下具有特定目标的一次任务谓之项目
26、。由此看来，构成一个10项目，必须具备如下 4 项基本条件。1、项目是一个系统的有机整体尽管每个项目均可按时间、位置或性质划分为若干部分，或若干子项目，但其间仍然会因各种千丝万缕的制约和联系构成一个整体。2、项目具有明确的目标目标是项目立项的依据，也是构成项目的基本条件，共同的目标把各种资源（人、财、物、各种活动，组合成一个整体，这就是项目）。3、项目具有明确的起点和终点项目具有明确的生命周期，有一个从立项到终了或开始至结束的时间历程。4、项目具有资源条件的保障和约束项目实施必然要消耗或占用一定的资源（材料、设备、劳动、土地、资金等）。因而，任何项目必须具备可靠的资源保证，也将受到这些有限资源
27、条件的约束。凡是满足上述条件的事项，均可称之为一个项目。由此看来，一项投资、一项建设、一项设计、一项研究等等，均可构成一个项目。于是，关于项目的概念便明确的因项目性质的不同而分为投资项目、建设项目、开发项目、研究项目、工程项目、施工项目等等。（二）项目周期项目周期研究的是项目管理工作在时序上的安排。如前所述，任何项目都有其生命周期，即从开始设想立项，到完成项目目标，结束项目为止，都有它的阶段性和时序性。人们称之为项目发展周期。我们以投资项目为例，研究项目发展周期的阶段性。一般投资项目发展周期，可划分为投资前期、投资实施期和经营使用期三大阶段。1、项目投资前期投资前期是指从投资项目设想到项目投资
28、实施前的一段时间。包括投资机会研究、投资项目建议、项目可行性研究、项目评估与决策等具体阶段。这一时期的核心内容是对项目的科学论证与评价决策。项目能否成立的判定、项目的投资规模、投资方案以及厂址选择、资金筹措方案的选择等，都应在这一阶段完成。（1）投资机会研究：机会研究的目的是为项目投资提出方向性的建议。在一个确定的地区或部门，以自然资源和市场调查为依据，选择建设项目，寻找11最有利的投资机会。投资机会研究又可分为一般机会研究和特定机会研究两类。一般机会研究主要进行地区、部门和资源条件研究，特定投资机会研究是在一般机会研究的基础上，进行具体项目的投资机会研究，是将投资意向变成投资建议的过程。（2
29、）投资项目建议：经投资机会研究选择的投资项目，需通过项目建议书的形式予以闸明。项目建设书的具体内容包括项目内容、性质、目标、预期结果以及项目工作计划、立项理由等项目投资有关的问题和数据资料。项目建议书的核心是申述提出项目的理由及其主要依据，作为项目申请立项的重要依据。（3）投资项目可行性研究：项目建议书被批准后，即可进入项目的可行性研究阶段。可行性研究是对项目投资和投资方案进行的全面而综合的技术经济论证，是项目投资前期的核心工作。可行性研究阶段是在广泛的市场与环境调查研究，占有了大量的原始资料基础上，进行项目建设的投资估算、成本分析、财务分析和经济效益评价，并进行项目投资的方案比选，制订项目投
30、资计划、资金计划、财务评价，并形成项目可行性研究报告的过程可行性研究报告是项目评估与投资决策的重要依据。（4）投资项目评估与投资决策。项目评估是投资项目主管部门、项目贷款部门对可行性研究报告进行的评价。为避免可行性研究的片面性，解决因时效因素带来的某些误差，项目主管部门和资金借贷金融机构均要对可行性研究报告进行必要的审核和评价。一般来说，经审核和评价以后的可行性研究报告，即成为项目投资决策的重要依据。投资决策是依据项目可行性研究报告和其他资料，按照一定的程序、方法和标准，对项目的投资规模、投资方案、投资时机等所作的决断；是由决策部门或决策者所作的决定。2、项目投资实施期投资实施期是指项目决策后
31、，从项目规划设计、施工建设到竣工验收前的一段时期。这是把规划变成现实，完成项目建设计划的关键时期。这一阶段的主要环节包括如下三大部分。（1）项目设计施工任务的承发包：项目承发包是指项目投资者按照项目规划设计的工程技术要求、使用功能要求、质量要求和工期要求，通过一定的方式，将项目的建筑与结构设计任务、基础工程和主体工程施工任务、设备安装和室内外装修工程施工任务、配套设施建设任务、主要原材料和设备订货等，12委托给承包商来实施建设任务。项目承发包是项目设计、施工任务常用的委托方法。由于具体的施工条件、委托形式、委托要求不同，常用的项目承发包办法可划分为若干不同的类型。（2）项目实施控制：项目实施控
32、制是指投资者为了行使项目开发建设的主权、保证项目实施按投资意图顺利进行，以实现投资目标而行使的控制与管理工作。显然，控制活动贯穿在项目开发建设的始终。是项目实施期的重要内容。项目控制的具体内容内容包罗万象，严格来说，凡是项目有关的事项均在控制之列。主要的控制内容可归结为五大部分。1）项目进度控制：按项目进度计划实施的控制，以确保项目按预定工期完成。2）项目投资控制：即项目开发建设成本费用控制，以确保项目经济效益的实现。3）项目质量控制：按项目质量要求和国家颁布的质量标准实施的质量监督与控制。4）项目合同控制：即按项目承包中签订的合同条款实施控制，以确保合同的覆约。5）项目风险控制。即投资风险的
33、识别、规避、防范与控制。（3）项目财务管理。项目财务管理的主要工作内容是资金筹措计划的实施、已完工程款的结算与决算、到期借款的还贷、现金流量表的编制、项目现金流量的差异分析等等。项目财务管理的基本任务是防范财务风险、控制投资、降低成本，保证项目资金及利润计划的实现。3、项目经营使用期经营使用是指项目交工验收、交付使用后的一段时期，是项目生命周期的最后一个阶段。经验收合格的投资建设项目，便可交投资者经营使用，进入项目的经营使用期。经营使用期的主要环节是项目的经营和管理。对于生产经营项目，这一阶段的主要内容是生产组织，经营管理和市场营销；对于消费项目（如住宅区）其主要内容是物业管理和服务。（三）国
34、际工程项目的“项目周期”*国际工程项目生命周期划分为：项目决策阶段，项目计划与设计阶段，项目施工阶段，项目试生产及竣工验收阶段等四个阶段。13图 1-2 国际工程项目生命周期及阶段划分* 注：国际工程项目管理、王雪青主编、中国建筑工业出版社 2000 年1、项目决策阶段项目决策阶段包括图 1-2 所示的项目概念形成及可行性研究和项目评估及决策环节。本阶段的主要目标是通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对项目投资的必要性、可能性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施投资等重大问题，进行科学论证和多方案比较。工作量不大，但却十分重要，对项目的经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保
35、证项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的专业项目咨询与研究机构独立进行，而且，可行性研究和项目评估应由不同的机构来分别完成。2、项目计划与设计阶段项目计划与设计阶段包括图 1-2 所示项目计划与设计、项目采购环节。本阶段的主要工作包括项目设计、项目计划的制定和项目征地及建设条件的准备、项目采购（项目设计、材料、设备、施工）招标及承包商的选定、项目承包合同的签订。本阶段是项目投资战略决策的具体化，它在很大程度上决定了项目实施的成败及预期目标的实现。3、项目施工阶段本阶段的主要任务是将设计意图及方案变成项目的实体，实现投资目标。在这一阶段，通过项目工程的施工运作，在规定的
36、工期、质量、费用范围内，按设计要求高效率地实现项目目标。本阶段在项目周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，项目管理的难度也最大。4、项目试生产及竣工验收阶段14本阶段应完成项目的竣工验收、联动试车、试生产及经营管理。试生产正常并经业主认可后，项目即告结束。对于那些非经营性的项目（如住宅小区），这一阶段的主要业务是物业管理。（四）世界银行贷款项目的“项目周期”世界银行贷款项目是指将世行贷款资金加上国内配套资金结合使用进行投资的的投资项目。世界银行每一笔项目贷款的发放，都要经历一个完整而复杂的程序。世界银行贷款项目周期包括 6 个阶段，即项目选定与项目准备、项目评估、项目谈判、项目执行与监
37、督、项目的后评价阶段。前一阶段是下一阶段的基础，下一阶段是上一阶段工作的延伸和补充，最后一个阶段又产生了对新项目的探讨和设想，这样形成一个完整的，周而复始的循环圈。1、项目选定与项目准备在项目被列入世界银行贷款规划后，该项目便进入项目准备阶段。这一阶段一般持续 1-2 年。项目准备过程，就是通过详细而认真的研究与分析，将一个项目概念或初步设想进一步深化为一个具体而完整的项目目标，从而使借款国政府能够确定是否有必要且有可能实施这个项目，同时也让世界银行能够决定是否有必要对该项目进行详细的评估。项目准备阶段的一个主要任务和要求就是对项目进行详细的可行性研究，以准备出多种可供选择的初步方案，并比较它
38、们各自的成本和效益。世界银行认为，每一个项目都是一项具有长期经济生命周期的重大投资，为了得到最佳方案，并提出“项目报告”，需要进行详细而周密地准备。项目准备工作主要由借款国自己来做，但世界银行也直接或间接地对借款国提供帮助，目的在于加强借款国准备和实施开发项目的总体能力。在这一阶段，世界银行要派出有关专家和项目官员组成的项目准备团，对借款国的项目准备工作进行检查、监督和指导，随时了解项目准备工作进展情况，同时通过搜集项目有关资料，为下一步评估工作做好准备。3、项目评估当借款国自己所进行的项目准备工作基本结束，世界银行就要对项目进行全面而详细的审查，开始项目评估。对于一些大型复杂的项目，世界银行
39、一般还要求对项目进行预评估。项目预评估实际上是从项目准备到正式评估之间一个短暂过渡。它的目的是收集详细资料并进行分析，从而使正式评估工作变得既简单又可靠。预评估内容和要求与评估的内容和要求基本一致。如果项目准备工作出色，预评估工作顺利，15世界银行可根据情况作出无需再评估的决定，预评估也就成为项目的正式评估。项目评估是项目周期中的一个关键阶段。项目评估的目的和任务，就是要对项目前一阶段的准备工作以及项目本身的各个方面进行全面细致的审查，并为项目执行和项目后评价奠定基础。项目评估工作是项目周期中世界银行第一次全面和直接参与项目的阶段。评估工作由世界银行职员及聘请的专家承担。世界银行要在这一阶段与
40、借款国政府及项目单位讨论项目规模、内容、项目成本、执行安排、项目融资、采购、支付及审计安排等一系列问题，并将这些内容基本确定下来。这一阶段工作一般需 2-4 周时间，评估内容包括技术方案、组织机构、经济和财务以及社会效益四个主要方面。项目评估工作的结束标志着项目整个前期准备工作基本结束，项目开始向执行期过渡。4、项目谈判项目谈判是世界银行与借款国为保证项目成功，力求就所采取的必要措施达成协议的阶段。经过谈判所达成的协议，将作为法律性文件由双方共同履行。项目谈判的内容主要有如下两个方面。（1）贷款条件与法律条文的讨论与确认：在正式谈判前，世界银行都事先将贷款的法律性文件贷款协定及项目协定草案提交
41、给借款国，协定文本中包括了贷款金额、期限、偿还方式等内容及有关的法律条文。谈判时，双方要对这些内容进行确认，并对有关的时间安排、资金分配、项目描述及一般性法律条文进行磋商并最终加以确认。协定中的一般性法律条文属于标准条款，一般都是世界银行和借款国双方一致认为顺利执行项目所必须采取的措施或双方必须履行的义务。（2）技术内容的谈判：包括两项内容，其一是项目本身技术方面的有关内容、数据的最终确认及评估时遗留问题的澄清与确定，包括对评估报告内容作必要的澄清与修改等。其二是双方就为保证项目的顺利执行所应采取的特殊措施，如项目培训计划的安排、技术援助的设计、项目组织机构的设置与运行安排、项目执行计划的制定
42、及要求、项目所附带的政策条件及要求等进行的谈判。谈判结束时，除了形成明确规定借款国和世界银行双方各自法律义务的贷款协定谈判确定稿外，评估报告经过修改也将成为最后的确定文本。同时，双方将签暑一份谈判纪要，记载双方谈判的大致经过和有关情况及贷款文件中未载入的有关事项。16谈判结束后，借款国政府及借款单位需对经过谈判的贷款文件加以确认，表示接受。世界银行方面则要将谈判后经过修改的评估报告连同行长报告和贷款文件等，一并提交其执行董事会。执行董事会在适当的时候开会讨论是否批准该项贷款业务。如果批准了这项贷款，则贷款协定就由双方代表签暑。协定的签订，标志着项目正式进入执行阶段。5、项目的执行与监督项目执行
43、就是指通过项目资金的具体使用以及为项目提供所需的设备、材料、土建施工以及咨询服务等，将项目目标按照设计内容付诸实施的具体建设过程。执行的主要内容包括项目招标采购、项目建设施工、贷款资金支付与配套资金提供、技术援助与培训计划的执行等。在项目执行过程中，世界银行除提供必要的帮助外，还对项目执行的整个过程进行监督。监督范围涉及技术、经济、组织机构、财务、社会等各个方面，监督的依据是项目评估报告。监督方法包括审查项目进度报告、世界银行项目官员到借款国进行实地考察和检查等。6、项目的后评价项目后评价阶段的主要目的和任务是在项目正式投产 1 年以后按照严格的程序，采取客观的态度，运用求实的分析方法对项目执
44、行的全过程进行认真回顾与总结，考察并衡量项目的执行情况和执行成果，对世界银行和借款国双方的执行机构和项目人员在执行中的作用、表现及项目的实际效果进行客观评价，总结经验教训，为改进以后工作和新项目的实施提供参考和服务。世界银行对项目后评价工作的基本要求是客观而真实。首先由项目主管人员根据实际情况在项目竣工后写出“项目竣工报告”（即“项目完成报告”），详细介绍项目执行各方面的有关情况，然后由世界银行独立的业务评价局对报告进行评审，并在报告基础上对项目的执行成果进行独立和全面的总结评价。（五）房地产投资项目的“项目周期”房地产投资项目的项目周期类似于一般建设项目周期，通常划分为投资前期、投资实施期和
45、经营使用期三大阶段。区别在于房地产项目自身的固定资产（土地、房屋及其他地面附属物）开发建设过程就是其商品的生产过程，而且由于预售制度的存在，在商品生产过程中，就已开始进入市场流通领域了。因而，房地产项目周期的界限并不象其他项目那样明显，而在很多时候是交融在一起的。二、项目控制17项目控制是指针对一个具体项目，从项目市场研究开始，到项目交付使用为止，整个命期内以项目计划为标准实行的管理控制。项目控制的总任务是保证预定项目计划的实施，保证项目总目标的顺利完成。（一）项目控制系统项目、控制技术、控制设备和控制者（项目管理机构及管理人）构成了项目控制系统。事实上，一个项目的管理系统就是该项目的控制系统
46、。无非是后者比前者任务上更专一、职责上更明确而已。项目作为控制对象是一个随着时间不断变化的客体；控制技术是按控制内容及控制要求而事先确定采用的各种方法和手段；设备是指电子计算机、通讯及其他信息与数据处理设备；控制者是一种泛指，既包括实施控制的机构，也包括组成机构的各级管理人员。这样一个由项目、设备、人、机构和应用技术组成的系统，依赖事先规定的程序、职能、责任和权力、制度相互配合、相互制约而行使控制职能。显然，项目控制系统构成的诸要素中，管理者是第一位的。设备由人操作、制度由人制定，人的主观能动作用，将决定着系统的效率和功能。项目控制系统的三大要素（技术、设备和控制者）发挥有效作用的关键就是信息
47、的反馈和沟通。因而，建立有效、即时的项目信息系统，便成了项目控制系统建设的基础性工作。所谓信息系统就是一个组织为了支持某些特殊职能，利用人员、符号、程度、数据、通讯设备、计算机及其他手段建立的有组织、有目的的信息收集、处理和反馈体系。网络图、条线图、工作结构分析、线性责任图都是项目组建信息系统的重要内容。信息系统的建立，使每个人的责任和作用得以明确，并使信息的传送方向明晰化，从而使信息交流渠道畅通无阻。控制好信息的收集反馈，进行成功的项目管理，还应注意两个问题。一是项目信息的收集、处理和反馈要以项目本身的信息系统为主，而企业原有的信息系统只能起辅助支持作用。在各企业中，都有自己的信息系统，这些
48、信息系统都是用来加强企业职能部门的管理能力的，通常是按照一定的规范和程序运行，不能满足项目建设快速反应的要求。比如说，财务报表通常是每季或每月上报一次，如果项目成本严重超支，靠这些报表反映到高层决策者那里，然后再采取措施可能早已错过了机会，迫使项目延期或停止。由此可见，依靠项目本身的信息系统对项目进行控制是非常必要的，但不是充分的。二是要特别强调人的作用。信息是由具体工作人员收集和传递的，在传递信息过程中不可能也没有必要像计算机那样原样复印，中间要经过筛选、过滤，最后才送到决策者面前。这就要求信息工作人员具备一定的素质，能够综合地分析问题，并具18有丰富的项目工作经验。如果出现问题时不敢或不愿
49、上报，等到无法遮盖了再汇报上去，或者对存在的问题轻描淡写、文过饰非，必然会影响整个项目的进展，甚至会打乱整个项目计划，影响项目目标的完成。项目管理的效率就在于环环紧扣，任何形式的官僚作风和不负责任的态度都是不允许的。（二）项目控制的内容项目控制内容包罗万象，严格地说，凡是项目有关的事项均在控制之列。人们把主要控制内容归集为如下五个方面。1、项目进度控制项目进度即项目工期，是指项目计划在时间上的安排。很显然，一种经精心策划后所作的项目进度计划安排，不仅能保证项目产品在最恰当的时候推入市场，取得预期的经济效益，而且能保证项目开发建设的各种资源条件（资金、劳动力、原材料、设备等）获得最佳的配合与最充分的利用，发挥最大效益以降低项目成本。一旦工期拖延，项目进度计划即被打乱，所产生的问题便举不胜举。因而，项目进度控制历来是项目控制的核心内容之一。2、项目投资控制项目投资控制即项目开发建设成本控制。作为保证项目经济效益的重要条件，项目投资控制的主要目的，便是采用有效的控制手段，使项目开发建设的各项费用均控制在预算（计划）之内。通常情况下，项目投资控制的标准就是投资（预算）计划。3、项目质量控制质量是项目控制的核心内容。只有良好的质量才能确保项目顺利地完成市场营销计划；只有良好的质量，才能保证项目功能的正常发挥，才能最终保证项目投资的经济效益。项目质量控制贯穿于项目开发经营
