1、主讲 王小刚 2014-6-28,辰欣药业股份绩效管理内训,1,第二讲、关键绩效指标(KPI)介绍,第一讲、绩效管理综述,第三讲、考核指标定义,第四讲、绩效考核表设计,主要内容,2,一 为什么需要绩效管理,第一讲 绩效管理综述,二 绩效管理二维论,三 卓越绩效管理满足的条件,四 绩效管理的责任承担,五 每天进步一点点,3,一 为什么需要绩效管理,4,中国企业转型升级，路在何方？,1,当前从紧的经济政策抑制了市场消费,中国企业面临的八大挑战,人力资源成本不断上涨,原材料价格大幅波动,节能环境保护责任的加重,企业融资难,企业自主创新能力弱,企业人才短缺,市场竞争日趋激烈,2,3,4,6,7,8,5
2、,一 为什么需要绩效管理,5,一 为什么需要绩效管理,某公司销售额增长图,单位：台,单位：亿元,某公司销售量增长图,中国企业必须由规模增长向价值增长转型,6,由规模增长向价值增长转型 1、由机会导向向战略导向转型; 2、由强调资源、关系、个人能力的外延式向注重质量、提高效率效益、体现团队能力的内涵式转型； 3、由巧妙运作(游击战)向系统管理(阵地战)转型； 4、从企业信息化向信息化企业集团转型。,一 为什么需要绩效管理,7,1,战略转型,内部管理提升,公司人才管理,2,3,一 为什么需要绩效管理,8,二 绩效管理二维论,业务流程优化,组织架构梳理,战略规划,年度财务预算,员工能力发展,员工薪酬
3、奖励,年度经营计划,模块一：战略解码,模块二：年度经营计划,模块三：绩效管理,指标体系,运作体系,绩效 计划,绩效 实施,绩效 考核,绩效 奖励,绩效 管理运作体系,9,三 卓越绩效管理满足的条件,提升部门绩效、管理好部门员工、绩效管理简单实用、能力发展、获得加薪、权力、晋升,完成岗位绩效、绩效考核公平公正、获得加薪、能力发展、晋升,帮助老板部门主管员工实现目标、绩效管理简单实用、少争议、用于薪资及员工能力发展等,企业发展由规模增长向价值增长转型、快速提升利润、干部和员工能力跟企业同步发展,总裁,部门主管,各部门员工,人力资源部,副总高层主管,10,人力资源部,绩效管理流程制度制定、绩效 奖励
4、制度制定,中层干部（部门经理）,绩效标准的建立、绩效管理实施 （落实到每个职位）,员工自己,绩效管理的运作实施 （绩效计划、绩效实施、 绩效辅导、绩效评估及沟通）,公司高层,战略目标、年度经营计划、激励政策与措施,“共同参与，各负其责”,四 绩效管理的责任承担,11,四 绩效管理的责任承担,12,五 每天进步一点点,假如您的工作每天进步1%， ？ 天就会提高1倍!,13,二、技术保障：成功实施过项目有经验的专家,三、资源保障：需要投入时间、人力、物力、财力,一、组织保障：董事长或总裁亲自挂帅、全员参与,辰欣药业成功实施绩效管理的建议,14,我几乎是花了一半的时间在给员工做绩效考核上面。,辰欣药
5、业成功实施绩效管理的建议,15,我学会了什么？,16,第二讲 关键绩效指标（KPI）介绍,一 关键绩效指标（KPI）介绍,二 岗位职责指标设计,17,驾驶员的产出（KPI）,1、上班不迟到 2、下班不早退 3、没有交通事故 4、没有交通罚单,【案例】,一 关键绩效指标（KPI）介绍,元/月,18,KPI就是工作的多、快、好、省,KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,1、KPI是什么（Key Performance Indicator）？,19,GS是Goal setting 的简称，又称为定性的KPI。 GS是指工作目标设定。 GS指的
6、是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些 阶段性 过程性 难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法,2、GS是什么（Goal Setting ）？,20,GS绩效考核示例,21,3、哪些岗位适合用定量KPI考核？,22,4、哪些岗位适合用定性的GS考核？,23,目标,策略,计划,5、KPI与GS的关系,24,二 岗位职责指标设计,明确岗位职责,分析职责产出及客户需求,设计岗位关键绩效指标,1,2,3,岗位职责指标设计三步法,25,步骤一：明确岗位职责,26,步骤二：分析职责产出及客户需求,27,步骤三：设计岗位关键绩效指标,28,步骤一：明确
7、岗位职责,某车间经理关键绩效指标设计，30分钟,【练习】,29,步骤二：分析职责产出及客户需求,30,步骤三：设计岗位关键绩效指标,31,我学会了什么？,32,二 如何进行绩效数据收集？,一 如何定义考核指标？,第三讲 考核指标定义,33,一 如何定义考核指标,指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容 指标公式，部分需要进一步明确子公式,考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式； 只有对考核指标定义清楚，才能知道考核什么内容，从而确保指标不产生歧义，考核时不扯皮。,34,指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容 指标公式，部分需要进一步明确子公式,考核指标定义 ，5分钟,【练习】,35,二
8、 如何进行绩效数据收集,考核指标与绩效数据,36,绩效数据类别,管理类数据不能由财务系统直接提供，管理类数据往往为过程性数据，需要日常记录 管理类数据往往为公司管理的真空，需要建立相应管理机制，明确相关责任人，并增设表格记录才能收集 管理类数据为收集的难点，也是公司管理提升的机会,37,收集什么数据（名称/定义/公式）谁（部门/岗位）收集什么时候收集以什么方法收集什么时候上报以什么表单上报 谁复核/审核 上报给谁(部门/岗位）,数据收集需明确的方面,38,明确数据收集要求,39,明确数据收集要求 ，15分钟,KPI进行数据明确,一般数据由下道工序提供，或由数据统计部门提供 由本考核岗位提供的，
9、应换人审核、复核,【练习】,40,我学会了什么？,41,二 如何设计KPI权重,三 如何设计KPI目标值,四 如何设计KPI评分标准,一 如何设计公平公正的KPI考核表,五 如何设计（KPI+GS）评估表,第四讲 绩效考核表设计,42,某公司的绩效考核流程,1、员工写工作总结,2、上交主管打分，并自评（8020）,3、计算分数,4、计算绩效工资,【案例】,43,【练习】,一 如何设计公平公正的KPI考核表,某公司生产经理绩效考核表，10分钟,44,绩效分数不是 出来的 而是 出来的！,45,二 KPI权重设计,46,绩效指标权重设计，15分钟,【练习】,KPI权重计算KPI权重=（KPI分值/
10、所有KPI分值之和）*100%,47,指标目标值设计,目标分解法,概率法,外部对照法,平均加权法,等比递增法,三 KPI目标值设计,48,概率法,平均加权法,三 KPI目标值设计,49,必保值是必须完成的必保的目标值，如完成可足额领取绩效工资基数挑战值指经过努力后可完成的目标值，应给予奖励超出挑战值的为业绩表现”卓越”，应加大奖励低于必保值的，实际业绩没有完成本身应该完成的业绩，应进行必要的扣罚,0,扣罚,奖励,100分,90分,挑战值,必保值,绩效得分,指标完成情况,设计KPI目标值的思路,大多数指标设封顶分数为110分，尤其是管理类指标,50,设计KPI 评分标准的思路,1、必保值对应90
11、分，挑战值对应100分，必保值与挑战值间线性得分 2、超出挑战值，双倍线性加分，封顶110分 3、低于必保值，双倍线性减分，低于某值（不可接受值）该指标得0分,四 KPI评分标准设计,51,绩效指标评分标准设计,设计必保值与挑战值，并制定评分标准，10分钟,【练习】,52,五 如何设计（KPI+GS）评估表,GS的来源,GS来源一：完成PKI采取重要策略的行动计划。GS来源二：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的临时性重要工作。,53,GS绩效考核示例,54,完成以下GS考核表，15分钟,假设由财务部组织仓库盘点，要求6月10日是前制定盘点方案，6月15日前做好培训，6月30前完成盘点，填写工作目标，并以“多快好省”设定评分标准。,【练习】,55,（KPI+GS）绩效考核表示例,56,讨论：请您设计某车间主任绩效考核表,57,我学会了什么？,58,谢谢聆听！问题探讨与分享,网址: 电话:0512-65732079 传真：0512-65732167 地址：江苏苏州十梓街327号苏州沧浪创业园508室,
