1、西游记 古代最成功的 项目管理案例 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理 PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助） 。 沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团
2、队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下 500 年，整天喝铜汁铁水） ；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人） ；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，
3、给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音） ，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛） ，以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨
4、精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救（这种例子太多了） 。 项目团队的组织和项目实施真的是一门艺术，有志于做项目经理的同仁从西游记中有没有学到了什么呢？ 全投资金现金流量表与自有资金现金流量表的不同在于全投中所有的钱都是自己的，不需要偿还贷款。而自有资金中包括自己的钱和贷款，因此有一项是贷款偿还。 全投的内部收益率小于自有的内部收益率，原因是假设这个 项目是赚钱的，基准收益率大于银行贷款的基准收益率，项目可行，钱投进去分两部分，一部分是自己的，另一部分是贷款。贷款的这部分钱所产生的效益在还完贷款和本金之后，剩余的部分给了投资者
5、，所投的这部分钱效益就提高了，因此，自有资金的内部收益率要大于全部投的。 借款偿还表：偿还贷款本金来源于利润、自有资金和折旧。生产期产生的利润可经过董事会讨论可以拿出百分之几十用来还款。很多地方采取的措施是部分利润还款。折旧可以全部用来还贷。建设期的偿还资金可以是自己还，也可以是银行的短期贷款。一般情况，建设期是不还的。如果不还，从生产期开始还款。建设期产生的利息，按当年借款一半计息。第二年利滚利的时候，当年的本金加利息全部计息。第二年贷款的也是一半计息。 例：贷款 100 万，按 50 万计息。第一年产生利息是 5 万，第二年产生的利息是按 105 万计息，也就是 105 万的 10%。当年
6、贷款的一半计息。建设期不还款利滚利。 到了生产期产生的利息，在成本中计入财务费用，因此在第三年生产期产生的利息，（长期贷款和短期贷款利率是不同的）计入第三年的成本费用，损益表第三年的利润就是根据这个计算，因此可以计算出第三年的利润。还款是用第三年的利润于是可以回到第三年的偿还贷款的表格。 到第三年是还本金。利息已经计入财务费用换掉了。第四年的时候，本金已经还掉一些，因此需要还的利息已经减少，财务费用就会减少，那么利润就会发生变化。 建设期两年 50 万是不还款的，每年拿出利润的固定值 70%还贷款。 某企业研发项目管理案例点评阅读提示：目前国内游艇企业多为民营或合股中小型企业，属于小批量、多采
7、购、劳动密集型产业。其组织结构和运行机制远不能和大型正规企业相比。现行项目管理知识在这些企业中很难操作。 案例：小陈现就职于一家游艇制造企业，今年年初就曾因为看不惯管理层的做法想离开，但经过老板的一番“说教”，最终还是决定留下来，并被承诺委任为一大项目的项目经理。小陈自己也想通过努力来证明自己的实力，并对此很有信心。 第二天，小陈就按所学项目知识，要求企业领导层提供项目委任书和项目团队成员的名单。然而领导的一句话着实让人晕倒：“项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项
8、目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我”。真是出师不利，着实给小陈浇了一瓢冷水。（值得说明的是：小陈写的那份委任书，至今还放在抽屉里，领导也没有要过。 ）没过多久，小陈就发现实际中至少存在以下几个大的问题： （1）采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量；还有领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目；采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。 （2）因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。这些工作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工
9、艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用 Project 能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。作为一个项目经理，小陈需要完成这么多工作吗？ （3）由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。 如果你是知情者，你将怎样帮助小陈度过难关呢？郭富才点评： 这个案例非常典型，说它典型是因为，在许多中国中小民营企业发展过程中经常遇到这类问题，而且这些问题一直困扰着企业的发展。我先对这个案例中反映的问题进行一一
10、分析，然后再给出总体的评价和解决方案，供小陈参考。一、问题分析1、企业领导说：“项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我”。点评：这位领导在某种程度上是一位有丰富经验的领导，说他/她有丰富的经验，是因为他/她的朴素想法是依靠大量的实践总结出来的，和项目管理的思路是吻合的。这些朴素的想法或做法，如果企业有总结成功经验并共享的机制，使这些朴素的想法或做法在实际工作中得到总结并普遍运用，那确实可以促使一个企业管
11、理方面持续提升，但遗憾的是中国许多企业并没有总结成功经验和失败教训机制。在一个企业中，开发项目的任务书一般是由未来的项目经理撰写的。所谓任务书，通常来说是由上级下达给下级的指令。产品开发任务书中一般包括产品概况、里程碑计划、核心成员分工、资金计划、细分市场财务分析、风险分析等方面。理论上讲任务书应该由上级来撰写，但在企业实际操作中这一点是和理论不吻合的。这是因为，在一个企业中颁布项目任务书的领导一般来说是公司的高层领导，高层领导对未来的产品各项数据指标并不清楚，而且不需要也不会有时间在开发之初就需要高层领导对这些指标搞清楚。所以实际操作往往是未来的项目经理会先进行市场调查，在对市场分析的基础上
12、，撰写项目任务书，并将初稿和高层领导进行沟通，双方在沟通的基础上达成一致，然后由高层领导签署正式的任务书。关于项目组员，一般来说企业中的项目团队成员不是专职的，除非一些大项目的核心成员是专职的。项目成员一般来说是身兼数个项目，这位领导说的“不可能给你安排专门的团队成员”在某种程度上是有一定道理的。虽然项目组成员身兼数个项目，但不否定矩阵式管理的有效性，不否定要成立项目团队，不否定明确项目经理对项目组员的任务指派。在企业中，由职能部门经理和项目组员自己共同对多个项目的任务分配进行统一，保证项目群时间上不冲突，而项目经理向职能部门提出项目所需要的角色及技能要求、时间要求，职能部门领导要对项目提供人
13、力资源保证并做出承诺。在项目实施过程中，职能部门领导和项目经理共同对项目组员进行管理，项目经理偏重业务管理，如项目任务分配与项目考核，职能部门领导偏重日常管理，如日常考核与技能培训、职业规划等。 2、采购不及时，采购人员不愿提供采购信息，导致无法进行成本控制。分析原因主要表现在：公司每月库存计算一次，结算期间甚至在平时，仓库人员也不清楚货物余量；还有领料人员经常领用本属于该项目的货物用于其他项目；采购人员因为怕麻烦，不愿提供采购商品的价格等信息。 在中国的企业中，采购人员与研发人员之间的矛盾简直是不可调和的，研发人员埋怨采购周期长，影响项目周期，而且研发人员得不到采购信息；采购人员埋怨研发人员
14、提出采购需求时间太晚，而且有标准件不用，非标加工的部件多。问题的根源在于各自对职责部门领导负责，而不是对项目本身负责，就是说两个没有结成一个利益共同体，这个利益共同体就是指项目团队。如果大家是一个项目团队中共同的成员，共同要对项目成功和收益负责，有共同的项目经理，那么他们之间的协调和沟通就顺畅得多，相互之间的配合也会顺畅得多。目前中国的许多企业是按职能进行管理的，也就是说员工对各自的职能领导负责，跨部门的横向沟通及配合由于部门壁垒墙较厚而不顺畅。为此建议企业要逐渐引入项目管理机制，从系统上来改变这种状况，而不是头痛医头脚痛医脚的做法。3、因为没有专门的项目成员，所有工作都由小陈一人完成。这些工
15、作包括：领导层的沟通协调、项目中的技术问题、工艺图纸和文件、每天员工工时统计、时不时的项目进度报告等等。幸好小陈借用 Project 能很快完成进度报告，不然不被这些事累病才怪。作为一个项目经理，小陈需要完成这么多工作吗？ 有分工有协助，这样效率才会高，这是在十九世纪都已经证明过的理论，遗憾的是我国许多中小企业还处在经验管理阶段，没有意识到这个问题。小陈作为企业中的项目经理，一般来说公司所支付的工资会高于一般的操作员，如果整天被一些琐事缠身，如员工工时统计、编写进度报告等，无论对企业还是对个人来说都是一种损失，因为这些事情，一个操作员就可以做了。公司的人员梯队建设上要考虑分不同层次，有专业的技
16、术人员、管理人员、操作员等，进行专业分工，通过项目团队的工作方式进行配合。4、由于多个项目的进行，公司资金严重不足，投入多产出少。小陈所在项目属于大型项目、开发型产品，但没有定单。因而小陈负责的项目首当其冲的被迫停工，现在已停工两个月了。可以想象，小陈今年的项目奖金受到很大的影响。 这个项目从诞生之初就带着先天不足，可能在项目启动阶段没有经过严格的决策评审，这种大型产品开发项目，即使是作为公司的战略类项目，也是要有至少一两家比较明确的客户需求才能通过决策评审。我们知道产品开发是一项投资行为，决策评审就是为了保证我们的投资得到回报。在项目的计划阶段，要做好资金计划，所谓资金计划，就是项目未来各周
17、期需要投入的资金，项目把资金需求信息通过计划的形式报给财务部门，财务部门通过相应的融资渠道准备项目资金。如果没有相应的资金计划，用钱的时候才提申请，会出现资金断链，项目被迫终止的现象，形成“滥尾项目”，这是也许多“滥尾楼”形成的重要原因之一。二、整体分析小陈在这个项目中遇到的种种困惑和困难，不是小陈引入了项目管理的方法并试图用项目管理的方法造成的，而是没有真正按照项目管理的方法实施项目。项目管理的方法不是只适合于大中型企业，是适合于所有类型、所有规模的企业。因为项目管理是提供给人们一种做事的方法。我们曾给一个公司引入项目管理，当时这个公司的技术中心也就只有 30 多个人员，没有引入项目管理之前
18、，按职能管理的方式运作三个项目，项目组员和领导就感觉到手忙脚乱的。通过引入项目管理机制，首先系统化地建立项目管理的机制和工具，并通过培训让员工掌握这套工作方法。现在这个公司技术中心人员没有增加，同时在运作 7 个项目，技术中心的职员和领导接受我们访谈时，明确表示：如果没有项目管理的方式，同时运作 7 个项目，不知技术中心会乱成什么样子，现在项目目标明确了，组员的任务也明确了，7 个项目都在有条不紊地实施；而且技术中心领导感觉投入的精力也少了，但得到的项目信息比原来还多，在关键点决策上就又能对项目进行指示，顺多了。我们要引入项目管理方法，是一种管理模式的变革，这种管理变革需要公司一把手支持，如果
19、仅是由下层工作人员发起的，80%以达不到预期的效果，而且推动困难。日前，小陈正是面临这种局面。三、整体建议一个公司引入项目管理模式，应该系统化地进行实施，所谓系统化，就是从以下方面来着手建设相关的管理方式，这包括：流程、组织、激励机制、IT 工具。所谓流程，就是产品开发项目是分阶段，每个阶段的活动及内容要识别出来，并在关键点上设置相应的业务决策评审点与技术评审点，保证投资的正确性和产品质量。所谓组织，就是指采用矩阵管理方式组成项目团队，明确项目团队成员角色与职责，明确分工与配合的接口关系。所谓激励机制，是指项目经理对项目团队成员的考核机制，以及考核结果在企业的运用。所谓 IT 工具，是指为了保
20、证项目高效率实施，使用 IT 工具来辅助管理。只有从以上方面来着手建设，系统实施项目管理方式，我想小陈的问题才能解决，否则，如果关注局部，头痛医头，脚痛医脚，即使针对一两个问题解决了，又会带来新的问题。项目管理案例剖析软件工程, 项目管理, 案例分析成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务；对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常说来，这样的项目存在极大的风险，那么，请看看其中的项目管理1 项目描述某年，B 计算机公司（以下简称 B 公司）了解到 A 企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽
21、可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。1.1 背景客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。A 企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。B 公司擅长的领域是典型的基于 UNIX 与 TCP/IP 的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的 CTI 知识知之甚少，WEB 开发也从来没有尝试过。总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。1.2 结果B 公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server 结构、CTI 技
22、术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。2 项目过程那么，B 公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事？2.1 起始阶段在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。查阅资料主要分两方面：一方面是客户服务中心的技术实现，一方面是 A 企业的业务运作。助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作
23、用。下一步的计划就是：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务；进一步了解相关技术；编写方案建议书。这三方面的工作都是非常重要的，查阅资料表明项目经理意识到项目的难关和风险在哪里，并开始采取措施去规避风险；确定助手为组建项目实施团队奠定基础；下一步计划的目的就是要定义项目，其用途是尽可能使 A 企业和B 公司的各自期望能够吻合，这会为项目的成功奠定基础。需要注意的是，项目定义对任何一个项目来说都是第一位的，是否以书面形式出现倒在其次，但是作为项目经理，一定要清楚客户认为的项目成功标志是什么？也要清楚项目团队到底能够为客户提供什么样的产品或服务？如果不能吻合，那么至
24、少有一方在这个项目中要尝到失败的滋味。在和 A 企业沟通的过程中，项目成员本着“三人行必有我师”的态度，向客户学习业务知识，掌握相应的业务术语，同时也和主要人员保持良好的关系。这些，都为随后项目实施中和客户的流畅沟通奠定基础。其实，很多项目的失败就在于 IT 人员只是从 IT 出发去看项目，这是非常狭隘的，IT 说到底，只是业务运作所应用的工具而已，要发挥作用，必须找到与业务流程的结合点，否则各是各的，即使项目在技术实现上非常完美，也是废物一堆。业务和 IT 本身并没有很多矛盾，矛盾更多的存在于业务人员和 IT 人员的相互沟通和理解上。在这个阶段，项目经理还有两件事做得非常好，一个是让公司高层
25、领导重视这个项目，从而获得公司高层的支持，这对随后项目实施过程中得到其它部门的配合是非常重要的；一个是和销售经理形成良好的分工合作关系，各自完成份内工作，并注意时刻分享项目信息。在许多项目中，项目人员和销售人员往往是隔离的，甚至是对立的，最后往往只能走向失败。2.2 执行阶段在合同签署后，项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目信息不会损耗。当然，在很多公司中，售前的项目经理和售后的项目经理是分开的，那么很重要的一个工作就是公司要有规范的文档管理，以保证项目信息的最大保留。项目经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项目团队，然后召开第一次项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，
26、通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一个人。由于项目中采用很多新技术，每个成员又都有具体的任务，新鲜感和责任感使得这个团队的氛围远好于公司同期其它项目。同时，项目经理也注意到把销售经理吸收到项目组中，事实证明，有销售经理的积极配合，与客户的沟通工作就变得容易多了。具体的项目组织结构和角色如下：鉴于项目成员的经验并不丰富，项目经理发挥自己对技术的总体把握能力，随时了解项目成员的技术熟悉进展，并给予必要的指导和帮助，最终成功规避新技术带来的风险。在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化 WBS（工作细分结构）和项目的实施计划
27、。此据使得项目组的骨干人员的积极性得到最大的调动，同时也帮他们树立权威，使项目工作得以齐头并进。这个项目的 WBS（工作细分结构）如下：在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。俗话说：兵马未动，粮草先行。在项目实施中，除了人员到位，项目经理对各项资源的及时到位给予高度重视，注意和行政部门、商务部门配合，准备开发机房和各种设备软件；在需要到 A 企业开发软件和安装设备时，也事先通知和确认相应条件。碰到有的设备不能到位，就寻找变通办
28、法。有的项目失败就在于项目经理只是从技术观点看项目管理，甚至认为这些内容应该是销售或者别的部门要事先准备好，殊不知最清楚的还是项目团队本身，最后往往会因为这些事情而影响项目的工作氛围，甚至是导致项目的延期。根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完成功能开发，第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。由于第一阶段是在 B 公司内部开发，因此各项进度还比较顺利，但是到了第二阶段，因为在现场开发，客户的参与程度有很大的提高，虽然对项目实施的人力资源有一定补充，但也带来明显的弊病（最初项目成员都没有意识到），因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求，开始时
29、项目成员有求必应，后来发现有的要求很有必要的，但有的要求则是很不成熟，来回变了好几次，尤其是随着项目的进展，对项目的不利影响越来越大。项目经理在和项目成员仔细沟通后，和销售人员商量对策，最后向客户“晓之以理，动之以情”，说服客户：以合同为前提，如果确有必要修改，客户应尽量考虑成熟，但所有变动要以书面的正式形式通知项目经理。这样，问题很快就得到控制。当然，能够达到这样的效果有一个很重要的前提是：项目组的工作一直是有成效的，得到 A 企业的信任。许多项目做着做着，作为承担项目实施的一方往往就失去客户的信任，从而在碰到问题时很难取得客户的理解和支持，最后就只能埋怨客户故意刁难。在项目实施的过程中，内
30、部成员之间也出现过一些问题，比如彼此工作习惯的不同，甚至一些纯属个人范畴的事情也会被引入到项目中，从而对项目的工作气氛产生不良影响。项目经理在一开始就注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道，注意倾听他们的述说，使各自的情绪能够有排遣的空间；定期召开正式的会议，通报项目的进度、问题、新的计划等，确保项目运行在统一的方向上；不定期聚餐，活跃项目气氛；树立公正客观的工作环境，求异存同，使每个成员都有被尊重的感觉。有的项目往往只关注技术实现，而不关注成员的心理感受，使得工作效率降低，最后导致项目不能按时保质完成。鉴于项目涉及的无论是业务领域还是技术领域都是新鲜的，因此项目经理倡导有原则的让客户积极参与项
31、目实施工作，其好处是：对于客户，项目实施是透明的，提高了客户对 B 公司的信任度。最终用户的积极介入，使得软件更适合业务需要，也更容易获得客户满意度。通过和最终用户的密切配合，B 公司更好的了解业务需要，为以后拓展其它类似企业的市场储备有关知识和人力资源。2.3 结束阶段在项目的执行阶段，项目经理主要关注的工作内容包括：总结和移交存档各种资源（如设备、文档等），其目的是使得公司能够不断积累有关的知识。对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策，其目的是为继续拓展市场做准备。项目成员工作的表彰和最后聚会，一方面是对成员工作的认可，另一方面是提高成员对实施项目的认同感，“高兴而来，满载而归”。3 总
32、结分析其实，任何一个项目在执行过程中都会碰到问题的，评价一个项目是否成功并不能以碰到问题的多少作为标准，其标准应是按时、保质实现预先确定的各项指标，比如说系统的功能、系统的性能等等。在这个项目中，也碰到很多问题，比如：客户的需求变化、资源的到位、成员的冲突等、这些问题是大部分项目都会碰到的，解决起来其实很简单，请看：客户需求变化。理解客户业务，使用客户的语言，站在客户的角度思考问题，取得客户的信任；这样最后客户也会站在你的角度替你思考问题的。其实，大部分客户都是通情达理的，问题在于我们实施项目时迈出的每一步。资源的到位。理解尊重相关部门或合作伙伴的工作，从而让他们也理解尊重我们的工作并配合我们
33、；获得领导的支持；原定资源不能到位时，不要一条路走到黑，一定可以找到替换办法的。成员冲突。还是那个原则理解和尊重，在项目中倡导互相的理解尊重，求异存同。求异有两方面含义：一是纯属个人空间，这样会使项目色彩更丰富；一是项目工作中，每个成员的职责都是不同的。类似的，存同也有两方面含义：一是发掘共同的爱好和话题，缩短彼此距离；一是工作中的共享部分，一定要有严格的相同标准。对于项目经理，除了掌握必备的项目基本方法和管理工具（如计划制定、预算编制等），对项目背景和目标有清楚的理解和认识外，很重要的一点就是与人交往的技巧了。成功项目经理和失败项目经理的最大差别，可能就在于如何和人打交道，如何和客户打交道，
34、如何和公司领导打交道，如何和项目成员打交道。一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫 ERP。 书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定
35、岗定编的过场。几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛
36、盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称 IBS 系统）、马上就死系统（简称 MS 系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部
37、、打井建设部、打井维护部等等。由于各个系统出来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，寺院专门成立了综合部来解决这一问题，最后决定把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。部门多、当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了 N 次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多
38、数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说：“整天瞎分析个屁！什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么一大帮傻
39、 B，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！”又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。 收藏 分享 评分 某旅游度假村项目管理案例分析（上）一、 项目概况某实业公司拟建一度假村。选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地段，占地面积约 10,000m2。主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并在周边道路布置绿地。建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。项目总投资￥1 亿，建设周期 2 年。项目管理组织结构图：（如图 1-1
40、）图 1-1二、项目管理任务 本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、时间、融资、信息、风险、组织协调七方面的控制管理分析。（一）投资控制 采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。1审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；2审核设计概算，并提出审核报告和意见3在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值4对施工图设计从设计、施工、
41、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考；5审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；6在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议7严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。（二）质量控制 为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业主给项要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织中外专家论证。 1仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按
42、照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；2审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；3在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；4若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性记结构可靠性，以降低成本、提高效率； 5 进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析；6对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；7审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关政府部门的审批8审核施工设计是否有足
43、够的深度，是否满足要求，确保施工进度计划的顺利进行；9对项目所采用的主要设备、材料充分了解，并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。（三）项目时间控制 项目时间如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计时间进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由业主自身因素造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决
44、方案。 1审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿；2协助起草主要提供材料和设备的采购计划,编制提供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续3协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；4协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；5在设计过程中运用项目管理软件把计划日期与项目实施情况加以对比，预测和分析进度改变所造成的影响，一级调整、更新和追加项目时间计划；6协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。图 2-1（ 四
45、 ） 项 目 融 资 控 制项 目 融 资 一 般 要 经 历 融 资 结 构 分 析 、 融 资 谈 判 和 融 资 执 行 三 个 阶 段 。1在 融 资 结 构 分 析 阶 段 ， 通 过 对 项 目 深 入 而 广 泛 的 研 究 ， 项 目 融 资 顾 问协 助 投 资 者 制 定 出 融 资 方 案 ， 签 订 相 关 谅 解 备 忘 录 ， 保 密 协 议 等 ， 并 成 立 项目 公 司 。2在 融 资 谈 判 阶 段 ， 融 资 顾 问 将 代 表 投 资 者 同 银 行 等 金 融 机 构 接 洽 ， 提供 项 目 资 料 及 融 资 可 行 性 研 究 报 告 。 贷 款
46、 银 行 经 过 现 场 考 察 、 尽 职 调 查 及 多轮 谈 判 后 ， 将 与 投 资 者 共 同 起 草 融 资 的 有 关 文 件 。 同 时 ， 投 资 者 还 需 要 按 照银 行 的 要 求 签 署 有 关 销 售 协 议 、 担 保 协 议 等 文 件 。 整 个 过 程 需 要 经 过 多 次 的反 复 谈 判 和 协 商 ， 既 要 在 最 大 限 度 上 保 护 投 资 者 的 利 益 ， 又 能 为 贷 款 银 行 所接 受 。 3在 融 资 执 行 阶 段 ， 由 于 融 资 银 行 承 担 了 项 目 的 风 险 ， 因 此 会 加 大 对 项目 执 行 过 程 的 监 管 力 度 。 通 常 贷 款 银 行 会 监 督 项 目 的 进 展 ， 并 根 据 融 资 文 件的 规 定 ， 参 与 部 分 项 目 的 决 策 程 序 ， 管 理 和 控 制 项 目 的 贷 款 资 金 投 入 和 现 金流 量 。 通 过 银 行 的 参 与 ， 在 某 种 程 度 上 也 会 帮 助 项 目 投 资 者 加 强 对 项 目 风 险的 控 制 和 管 理 ， 从 而 使 参 与 各 方 实 现 风 险 共 担 ， 利 益 共 享 。
