1、关于强化成本管理、促进降本增效的几点建议2013 年以来，伴随着国内经济增长日益低迷、众多行业产能严重过剩和大宗商品价格不断下跌，我集团所处的市场环境和经营形势急剧恶化，面临市场行情不好、产品销售不畅、经济效益大幅下滑的不利局面和严峻挑战。而在我集团内部，则存在着成本意识淡薄、成本管理薄弱等问题，严重影响和制约了企业经济效益的提高。因此，通过分析我集团成本管理中存在的问题、对比成本消耗情况，特提出强化成本管理、促进降本增效的几点建议。一、我集团在成本管理方面存在的问题在多年的生产经营中，我集团推行成本管理取得了一定的成效，但与先进企业相比，仍存在较大差距和诸多问题。主要体现在： 1、全员成本意
2、识较差，未形成人人抓成本、全员降成本的氛围。厂矿车间降成本的积极性、主动性较低；甚至存在“算账是财务部门的事，降耗是管理人员的事，工人只管干活”这样的观念。2、成本管理在企业管理中处于薄弱环节。与众多企业八九十年代就已实行班组核算相比，我集团 2013 年才推动车间级成本核算，成本管理的基础不牢，方法和手段较落后，存在“工段班组的细账算不清、班组和工序的成本理不清、工序过程的消耗看不清”以及成本责任落实不到位、各项成本消耗控制粗放等不足和问题。3、无明确的成本降低目标。每年的经营预算中都有成本消耗计划指标，但从无成本降低目标即比计划成本降低的明确幅度，如比计划降低 3%或 10 元/ 吨矿这样
3、的目 标，更谈不上对降本目标的分解落实，造成一些基层生产单位有降成本的办法而没有降成本的明确目标和压力。4、成本预算覆盖面不够，软约束。预算（计划）的成本消耗指标纵向仅分解覆盖到厂矿级，工段班组大都未触及；横向仅覆盖生产部门，分解到职能部门的很少。成本预算的约束力较弱，未实行一票否决制。5、成本核算不细致不到位，尚未全面建立起成本管理三级核算体系。成本消耗有厂矿级的计划指标或定额，没有经分解细化的工段班组级计划或定额，成本核算 2013 年才初步核算到车间级。各工段班组完成的消耗指标混为一体，无法考核衡量哪个工段班组干得好，车间和工段班组吃厂矿的大锅饭。6、成本考核机制存在问题，导向作用发挥不
4、好。生产单位对各项指标的考核主要侧重于产量，成本消耗类指标在各类考核指标中所占权重低，有的甚至只拿产量与工资挂钩。还有的单位挂钩指标涉及到成本指标，但对成本指标的考核奖罚比例低，个别单位奖罚比例仅为节超额的 5%；摊销挂账、计划核减是常有的事，考核的主观性和随意性较强。导致成本考核难以促进基层单位提高节能降耗的积极性；而成本超支后处罚轻，造成大家无降成本的压力；员工吃大锅饭也能拿到绩效工资，则造成大家无降成本的动力。7、基础工作不扎实，报表数据不准确，不能真实反映成本消耗的实际情况。一是车间班组缺数据积累，台账、记录不全。二是报表数据不准确，尤其是不受金属平衡所允许误差的约束而随意调整（增补或
5、减少）精矿量，导致数据无法反映出生产环节、工艺过程各项经济技术指标、成本消耗的真实状况；进而导致报表数据既未起到对工艺过程和生产环节的监控作用和耳目作用，又掩盖了生产过程中各项经济技术指标完成的真实情况，如回收率实际到底是多少，尾矿到底跑了多少，某项成本或单耗到底耗用了多少，难以为控制成本并降低成本消耗提供条件。二、成本比较1、大中、金日盛公司单位生产成本比较2、大中、金日盛公司主要单耗比较3、降低成本的潜力从上述图中可以看出，与各公司近三年最好水平相比，大中公司 2014年 1-4 月单位生产成本分别高 26.01%、29.68%、14.39%，安徽公司 2014 年1-4 月单位生产成本分
6、别高 21.89%、17.45%、29.96%；说明在节能降耗、降低成本方面有着较大的潜力，每年降低消耗 3-5%是有极大可能的。三、强化成本管理、促进降本增效的几点建议针对我集团当前面临的严峻形势和成本管理方面存在的问题，从下半年降本增效的工作实际和未来改进成本管理、建立成本管理的长效机制出发，特提出以下几点建议：1、树立全员成本意识，培育全员抓成本的氛围。成本是管理的牛鼻子，是企业实现盈利的关键，也是关系到企业生存与发展的关键。建议集团加强组织领导，积极引导全体员工转变观念，提高认识，促进车间、班组树立成本核算意识，员工人人当家理财；全员树立“节约每一度电、每一张纸，减少浪费，节能降耗”和
7、“宁可节约了多拿钱，不能让物料白浪费”的成本意识。同时，制定有效措施，促进各单位挖掘自身潜力，生产单位狠抓降低消耗、减少物料浪费，狠抓提高回收率减少金属流失；销售部门搞活经营增加收入并降低销售费用，物资供应部门要通过批量采购、及时询比价等办法，想法设法降低物资采购单价；根据市场行情，及时调整采购单价，同时降低库存；职能部门降低管理费用；形成全员节约开支、降低成本的局面，掀起上下齐心降成本的氛围。2、自加压力，明确下半年各公司生产成本降低目标，可定为比计划成本降低 3%-5%，并分解到车间班组。由运营中心负责制定方案，将成本降低目标与生产单位管理责任班子绩效工资挂钩，累计到年底如未完成，则扣罚一
8、定比例的绩效工资。扣罚绩效工资的人员仅限于生产单位（厂矿、车间、班组）管理责任班子成员，不涉及操作岗位人员。由各单位结合实际，从经营管理、工艺技术、岗位操作等方面自主制定降本增效的办法，大力推行取得实效。3、健全成本预算体系和核算体系，落实成本责任，实现成本纵向到底、横向到边的全覆盖。由财务部牵头，自 2015 年起，编制的成本预算既要分解到车间、班组，又要分解到职能部门，并分车间、班组细化制定消耗定额。成本核算也应继续完善、细化，在优化、完善车间级成本核算的基础上，逐步推行工段班组级核算。使成本管理从预算（事前）控制（事中）核算（事后）实现纵向到工段班组、横向到职能部门的全覆盖。并在成本全覆
9、盖的条件下，层层落实成本责任，使每项消耗都有人管，每个事项都有人管；可鼓励对一些指标、一些工序环节的成本实行承包。4、改进成本考核机制，逐步实行成本一票否决制。建议由运营中心负责，从成本所占权重、考核方式、指标设定、奖罚力度等方面改进、优化现有考核机制，对生产部门的考核应完善工资挂钩制，将绩效奖金与经济指标（安全、产量、成本、质量、经济技术指标等）紧密挂钩，增加下游工序环节对上游环节（生产车间对辅助车间、生产部门对职能部门）的打分评价项，减少推诿扯皮现象，促进部门间协作配合，提高工作效率。对成本（或费用）的考核逐步实行一票否决制，即考核时这类指标如未完成，则否决其所占权重部分的绩效奖金。指标、
10、计划和责任状应为刚性约束，考核时严格执行，不讲条件。5、实行上下游之间模拟市场核算，形成契约结算关系。为明晰生产上下游环节各自的成本区间和成本责任，建议由财务部牵头，研究对采矿、选矿、销售部门之间实行模拟市场核算，即矿井产出的矿石按照核定成本价（也可约定品位、数量、供矿条件，优质优价、低质低价）计价结算，供应给选厂；选厂产出的精矿按照核定成本价供应给销售部门，相互成为模拟结算关系。矿井、选厂分别控制各自的成本，实际成本低于核定成本价即为本单位产生的利润，予以一定比例的奖励提成；如超出，则处罚生产单位。在厂矿级推行取得经验后，可逐步推广到车间级、工序级。为下一步推行工序标准成本管理打下基础。6、
11、由运营中心负责，狠抓基础工作，制定金属平衡管理办法，规定合理的允许误差，规范物料平衡和金属平衡的程序、审批过程，堵绝人为调整数据、报表的现象，做实数据、报表和记录台账，使其能如实反映成本产生及指标完成的真实状况，为各级单位加强成本控制提供准确信息和依据。7、将成本报表与生产调度报表一道纳入 ERP 系统。生产成本报表先实行周报制，ERP 系统上线后实行日报制，并覆盖到工段班组报表，以解决成本看得清的问题。8、工资总额控制，人员自行优化。由人资部负责，将人力成本核定在成本类考核指标中，实行工资总额承包制，核死各单位工资总额和编制上限，多用人不增资，少用人不减资；由各单位自行解决核岗减员、人员优化
12、问题。9、由党委、工会组织，开展以超赶先进、降低单耗为内容的内部成本对标活动和双增双节（增产节约、增收节支） 、修旧利废、岗位创新活动。10、成本管理是一项长期性的工作，不可能一抓就灵、立竿见影，必须建立长效机制，常抓不懈才能取得成效。因此，建议按照成本管理的科学理念和方法，把成本管理做为企业管理的中心环节来抓，不断创新工作思路和管理手段，力求实效，逐步建立起以降本增效为核心、真正把提高经济效益放在第一位的成本管理新机制，才能实现企业增效、员工增收、管理水平上台阶的目的。集团公司运营管理中心要把成本管理作为一项日常业务，与财务中心配合定预算、定目标，层层分解落实，按月考核兑现，持续改进，形成环环相扣、一级抓一级的工作机制。集团发展规划部2014 年 6 月 13 日
