1、时代光华管理课程想管理者所想、急管理者所急。我们立足中国发展现状，博采世界管理精华，整合最优秀的管理技能和方法，利用现代展新科技，精心打造“时代光华管理课程” ，为管理者及其组织的成功与发展铺设腾飞的跑道。时代光华管理课程，精选企业最急需的培训课程， 流的培训师授课，互动的案例教学，努力实现了个人及企业的自助、白丰、全员不问断学习培训，为客户提供流的学习资源。产品形式多种多样：多媒体课程(件) 包 vcD(或 DvD)、软件、文字教材二位体，方便实用；图书教材门类齐全，物美价廉；利用局域网进行 E IoanlnR学习的网络培训学院、通过互联网随时学习的时代光华管理在线、可以随身携带的时代光华移
2、动商学院、卫星远程培训课程等。目前，时代光华管理课程已经成为很多企业和个人必备的基础学习资源，时代光华管理课程也已成为中国管理培训行业的著名品牌。一时代光华管理课程的特点1 课程内容课程体系设置。以建立规范化的基础管理平台、培养职业化的基础能力为导向。中国企业正处在由经验型管理向职业型管理转型的过程之中时代光华管理课程为管理者建立规范化的管理模式、培养职业化的员工队伍提供整理解决方案。课程内容设置。以解决实际问题为准绳。以“问题能否解决”及“改变是否发生”作为时代光华管理课程的评价标准，致力于帮助管理者厦其组织快速有效的解决各种现实问题，使其尽快适应变革，增强核心竞争力保持持续良性发展。课程内
3、容柬源。以促成管理者走向成功为指针。时代光华管理课程借鉴吸收IBM、GE、惠普、诺基亚、联想、海尔等国内外领先企业的管理经验，并汲取哈佛案例教学精华，为管理者打造世界领先且能迅速见效的课程。2 内容特点立足中国现状解决实际问韪针对中田管理者及其组织的迫切需要，商面各种现实问题，传授最优秀的管理技能与方法，帮助管理省及其组织快速自教地解决各种现实问题，并提供系统的预防问题、盘技问题、制决问题的方法。塑造成功心志培养职业技能，成功是种习惯。时代光华管理谍样致山十帮助管理者型造成功的心钾模式形成厅芟功者的思维模式与心态习囔。唰时-让管理者迅速掌握各种职业技能与成功方法，并运用这些技能止向成功。帮助建
4、立管理模式，提供整体祥决方案中国企业正处在由经骑型管蝉 iIJ 职业型管理转型的过程之中而临着建江规范化的管理平台和培育职业化的员 ll 队伍两大仟务，因此，时代光华管理课程猷帮劲昔理着建立觇范化的管珲模式、培养职业化的员【队伍为己任，并为此提供揽 r 的整体解决方案。汲取中外管理精华，建立学习资源、F 台时代光华管理课程广泛借鉴国内外流企业的管理培洲内容、提供适台管理者需要并被实践证明为最优的学习资源，力求使课程体系更加科学、实用、有效精 D 拘逮州代光华管理课拌学习平台，为管理者及其组纵的成功驶展铺设腾飞的跑道培养终身学习者，建市学习型缓织面对激烈竞争，管珲者技其组织建口持久竞争优势的唯选
5、择，只能是小断学爿、快速学习 时代光华管理课程将帮 IlJ管理者成为终身学习者，帮助管理着打造学习型组织，保持持久的竞争优势，提升核心竞争力，取得人生与事业的巨大成功，3 产品特点基础产品多媒体课程(件) 包、有声产品、图书教材：白年、白助、重复学习，方便实用，物盖价廉，单位、个人学习培训均适用。网络产品利用局域刚逆行 E 1lng 学习的网络培训学院，可以解决全员不问断学习培训与效果的可评估性；通过互联网随时学习的叫代光华管理在线，方便、不受时间地域限制：可以随身携苛的时代光毕移动商学院，不受任何时间、地点与空间限制，解决在移动中学习讨题、卫星远程培训课程：前沿、新鲜、远程、互动等 n内训等
6、：提供个性化的解决方案4 讲师阵容高质鞋的课程离不开高水F 的讲师。卒若对管理者负责的态度，时代光华精心选择讲师，力争使时代光华骨理课程更加切合实际，更加生动形象和具有可操作性 c 时代光毕书管理课程拥有一支在管理学界和培训行业享有盛名的号家团，他们从宏观上把握课程方向，保证我们的课程站在学科发展的前沿，站在实践发展的前沿，站在管理者实际需要的前沿。时代光华选择讲师的标准在培训行业影响大、口碑好倍受企业和管理者欢迎。跨国公司职业经理人从业经历。熟练掌握现代在职管理培训理论和技术。特定课程授课效果国内流，一时代光华管理课程学习导航为了行之有效地使奉课程为您所用，建议您采取如下方法进行学习l 自由
7、选择学习内容您可以根据自身需要，自由选择学习内容：时代光华的课程体系设置与每一种学习形式，都为您在学习时提供，方便的个性选择。2有针对性地学习为了便于您结合自身状况以及您所在组织的现状，有针对性、响重点地学习，时代光华在很多课程前设计相关测试题，用以检查评估您在该课程所涉及的相关领域的现状，进而从中发现您或您所在的组织需要学习、发展的领域，并进步有钊对性地确定您的学习重点。因此，为了您能够有针对性、有再点地学习，进而高教地学爿，时代光华建议您在正式学列每门课程称认真做课前删试，井分析评估您的现状。3 充分利用每门课程前的课程目标及每讲前的每讲重点您的学习也像您的其他工作一样，要想在最短的时间内
8、获得是佳的被果，必须在开始时就有非常明确的目标。为此，我们对每门谍程均设计了该门课程的学习目标，在每讲前列有学习重点，并力求做到一月了然。时代光华建议您在开始进行课程学习之前，最好先抽出点时间熟悉并记住课程目标、课程重点，以便于后面的学习有明确的方向感。4 灵活选择学习形式为了使您的学习更加便利，时代光华同您提供了多种学习形式。倒直 u，每个课程(件) 包就提供了 vcD(或 DvD)、软件、文宁教材等儿种学习形式。vcD(或 DvD)：单位集体播放学习个人有选择性地学习。软件：提供更多的学爿瓷源，培训学习。文字教材：仟何时间+任意条件下单位或个人的学习工具，客户可以选择并种形式进行学习培训：
9、可以利用局域网进行全员不问断学习，利坩互连网进行点播学习利用卫星进行远程培训学习，还可以利用移动商学院 t 实现移动中学习。还可以提供高品质的专业数字音像信号带，实现有线、无线电视播放学习。建议您根据自己的环境条件，灵活选择最适合您的学习形式。5 高度重视互动练习为了强化您的学习效果，达到学练结台、学用结合的目的，时代光华借鉴国际知名管理培训课程的做法，在每门课程的学习过程中安排了大量的互动练习。时代光华设计互动练列的基本思路是不断地实现目标知识点、目标技能点与您或您所在组织的现状作对照，从中找到差距进而通过学习、通过制诩改善提高的行动计划，缩小差距，虽终消除差距，实现组织行为完善和个人素质、
10、技能的提高。因此，时代光华建议为了使您或您所在的组织单位学习时间内取得尽町能大的学习效果，希望您尽量按照时代光华课程中的学习提示，认真地做相关的动练爿。例如，时代光华多媒体课程(件) 包就设计有 3 种互动学习形式：阅读文字教材状态下的互动学习。您可咀边阅读文字教材，一边根拥文宁教材上的提示做互动练习，播放 VCD(或 OVD)状态下的互动学习。您可以边观看 VCD(或 DVD)课程讲座，边看文字教材，并根据 VCD(DV3)或文字教材上的提示 r 在一定时刻暂停播放，做互动练习待豆动练习做完后继续播放学爿。软件状态下的互动学习。时代光华的戟件状态下的学习界面，根据每门课程所传授的知识要点、技
11、能要点为您精心设计了 系列学以致用的管理工具表单和互动练习，期望能有效促使您将您的所知简便地转换成您的行动，从而在短期内取得量化的、可见的改变。6 把每门课程当做备忘录时代光华希望您或您所在组织对我们的课程的学习是连续的，不间断的。当您在现实工作中遇到了某些问题需要处理，但对如何处理没有把握时，请把我们的课程当做您的备忘录，查阅相关知识点、技能点，进而寻求工作指南。时代光华管理课程力求做到让学习者确实感到轻松便利，实用高效。目 录第 1 讲前言 在差距中看中层的重要性 2 企业未来的_三大强敌 4l 强敌：外国企业， 41 强敌二：本土企业 。 强敌三：企业自身， l 经理人断层已经来临 6l
12、 成功经理人的全新诠释门 扁平化管理l 系统性 7ll 减少中间层 8i 影响力 8 分权与加大控制幅度 e 让企业拥有一群狮子 8第 2 讲思维篇(上) 职业经理人的战略思维 12： 无形的链条，1 2； 跳出条条框框1 3经理人处理下属问题的原则16先处理心情后处理事情， “7下属离职首先炒的是上级的。鱿鱼” 1 B定要知道下属的长处 1 8高效经理人的自我认知19要有正确的责任观老板意识 1 9主管与员工是不一样的 1 9成为重要的“影响源” 20不能用过去来指挥现在与将来 20做好下属的行为监控者 3。部门项目发展的建议者， ，50正确面对企业成长中的问题及解决问题的思维原则，：1经理
13、人如何对待企业成长过程中的系列问题5问冠是经理人制造出来的 31有问题才需要经理人 31误区：管理越好，问题越少 32企业的问题是每个人的问题 32发生问题“三不放过 。32狩野博士的“深耕法” j 5管理者应具备的三个核心思维原则 54经理人与企业的惰性将埋葬企业的未来，35经理人必须克服惰性j5成功的职业经理人需要具备高 EO 与 A055成功企业经理人的六大素养40没有规矩不成方圆40关注细节细节决定成败， ，41坚持正确，反对错误，44对违反规则的行为坚决说不 44打造正确的文化观念 46以身作则，说到做到 ，46自动自发，全力以赴47采取务实，积极的态度47经理人“三忌”与“三问”
14、49经理人“三忌” 49差不多、过得去、慢慢来，49算了、下次注意，50不过、我以为、试一试， 50经理人“三问” 50你说怎么办50差距在哪里 。51为什么51第 5 讲素养篇(下)一ll 新中层经理人的五大内伤 54i 事必躬亲，不会激励与授权下属 54； 缺乏主见，被“马屁精”与“小报告”牵着鼻子走55l 狂妄自大56 心胸狭窄，推过揽功 57i 不会正确地开展异性管理与上级管理 60l 对异性管理的认识误区 60l 正确处理上级管理，引l； 绩效黑洞：员工消极行为 161 员工消极行为的表现 61消除绩效黑洞的措施62建立完善的绩效管理体系 ，62做好有关员工绩效表现的记录，钮将员工的
15、绩效表现反馈给员工 63建立领导者的领导力模型，63第 6 讲执行篇(上)Ir_一I 管理者高效执行的六大关键核心( 一)66l 打造员工理念与行为的组织忠诚 681 人治与法涪的轮回66i 让行动忠诚目标，67I 切服从于制度、服从于标准 68il 重视企业文化的力量 愿景、使命、价值观、核心理念68l 全员开展 0Ec 运动69l 你的时间管理出问题了吗 6gl 有计划不忙，有原则不乱， 69li 拖延是管理的大忌 70ll 事分轻重缓急，把问题分清层次核心是短板管理，70l 发挥团队的力量，N0 0NE MAN sH0w1 70i 别让”猴子”跳回背上 70l 高效的会议管理，71l 恰
16、当的激励和压力的疏导 71l 及时评估你的下属分配与罪踪台理的任务 71l 及时进行表扬与惩戒 72l 赞美永远是高效执行的润滑剂 ，72l 中层经理人不是压力的桥粱，而是压力的熔炉， 72第 7 讲执行篇(下)， 管理者高效执行的六大关键核心(_二) 781 没有经过训练的员工是公司最大的成本78； 员工训练必不可少 78“学习力”决定企业末来生死 执行力的阶梯模型 82 坚持不懈：简单的招式练至极致就是绝招 83 员工的工作效能来自于意愿和能力的叠加 86有效把握授权的维度与走动管理 87一 员工分类与授权 87走动营理是实现执_卜型管理的重要形式 883ti 建市赢的文化与精神 90 。
17、标杆管理190； 建立竞赛规则，营造竞争氛围 。91做一个激情领导带一个激清团队 9I第 8 讲团队篇人际炎系与团队绩效94人际关系成为团队绩效的影响要素，g4“与人打交道的能力是目前中层经理人的大短板 94团队领导力不足，重管理辑领导 95凝聚力团队精社外强中干” 经不起考验 95某些畸形的观念严重地影响团队的和谐95公司成本有一半来自团队内耗95出卖上级、糟蹋下级的。怪圈 95管理者的不作为或纵容97加强团队关系的措施91打造高效团队98高效团队的特征98中国传统的团队观及先进的团队思想98狼性管理99建设高绩效团队的用人原则99员工活力曲线loo经理人的团队管理风格lOl马斯洛的需求层次
18、理论1 01高绩效团队领导权力与影响力的动态模型1 02工具表单表 11 逐步提高管理水平的平台108表 21 员工工作目的调查表109表 31 深耕法分析表110表 41 激励信号分析表111表 51 制定激励表112表 61 学习效果与影响因素分析表 113表 71 制定教练计划表114表 81 领导风格测试表115计分表118工具表单序号说明：如表 11 表示第 1 讲中的第一个工具表单；表 21 表示第 2 讲中的第一个工具表单由此类推。课程目标通过学习本课程，您将能够：叶明确成功职业经理人的角色定位，提升企业经理人的执行力，提升企业经理人的领导素养_快速掌握部门管理、团队管理的各种技
19、能现在你已经做完选择了。请为自己的。现有知识“打打分吧!评分标准如下：如果你所选的“固”超过了 8 个，那你就可以暂时沾沾自喜一下，因为你可算小有积蓄，不过，小喜之后更需加倍努力呀!如果你所选的“固”在 58 个之问说明你真是一知半解要马上开始学习才行呀!如果你选的“田”少于 5 个，那就要快马加鞭了 f所谓“心动不如行动” 要想成为优秀的企业中层人员就从眼前这本书的学习开始吧 l第 1 讲前 言在差距中看中层的重要性企业未来的三大强敌经理人断层已经来临成功经理人的全新诠释在差距中看中层的重要性从现实情况来看，中国的企业中层一旦出现问题，整个企业都将面临困境。目前国内的一些知名企业，如远大、联
20、想、华为以及部分民营企业，从硬件上看都具备漂亮的厂房、先进的流水线，有些企业甚至拥有了亚洲第一的流水线，但是，公司成员，特别是中层员工的素养却往往无法做到亚洲第一。国内的企业家在拥有先进设施的同时需要思考一个问题：他们的中层队伍是否是顶尖的?这对所有的管理者来说都是非常重要的，因为中层是能够推动企业发展的重要力量。小而言之，中层的差距就是企业之间的差距；大而言之，中层的差距就是中国与世界的差距。案例北京全聚德是举世闻名的中华老字号，在知名度上丝毫不逊于肯德基、麦当劳。全聚德创建于 1864 年【清朝同治三年)，经营了一百多年的烤鸭但 2003年的营业额充其量只有 7000 万美元；而创立于 1
21、955 年的麦当劳只有几十年的历史2003 年的营业额却高迭 400 亿美元远远超过全聚德。同样中国联想公司与美国戴尔公司均成立于 984 年，但是。联想目前的销售额仅有三十亿美元而戴尔的销售额则高达 300 亿美元。者都要思考的问题。有人说是战略，有人说是资源，也有人说是竞争的流程和标准。但是，在这些因素的背后，存在着一个根本性的因素，即中层管理者的能力与素养存在差距。美国、日本、韩国等国外企业到中国投资时，首先做的就是挖掘中方优秀的中层人才。外国企业可以利用资金和财务的优势从中国企业挖走优秀人才。中国的优秀企业正在面临着人才严重流失乃至崩溃的境界。因此，如何让中层干部忠诚于国有企业，是企业
22、高层领导不得不面对的重要课题。只有拥有大量优秀的中层人才。才能缩小中国企业与世界优秀企业之闻的差距。在很多管理学书籍中都记载了一句非常有名的话：由一头狮子率领的羊群可以打败由一只羊率领的狮子群。那么，狮子率领的狮子群呢?我们应该如何理解这句格言的深刻内涵?请结合中外企业间的差距，简单叙述你的观点。企业未来的三大强敌如果把企业间的人才争夺比喻成一场战役，那么要打赢这场战役，就必须做到知己知彼，全面了解中国企业发展所面临的问题和竞争对手。随着中国全面履行 wTO 各项义务和规定的最后期限的到来，中国企业正面临着三大强劲对手：漤强敌一：外国企业中国企业首先面对的竞争对手是外来的企业。从美国、日本等发
23、达国家来华投资的企业如同饿极的虎狼一样正在大肆争夺中国市场，它们在资金、战略、流程、品牌和文化等各个方面与国内企业进行着最高层次的竞争。中国企业要想赢得与国外企业的竞争，必须在品质、技术、品牌与文化上取得进步。中国已经加入了耵 0形象地说：“狼”已经来了。但是，目前竞争还仅是刚刚开始，加入 wTo 三到五年之后，中国的众多企业将会面临一个更具威胁的生存环境。为了应对竞争，中国企业亟需强有力的中层执行者。强敌二：本土企业企业不仅要面对外国企业的竞争，还要与本土企业进行残酷的竞争。本土企业在外来压力和内在成长的巨大阻力面前，最常用的办法就是打价格战。很多国内企业把大量精力集中在低层次市场开发的战役
24、上，由于价格的走低，导致企业利润大量下降，企业之间互相倾轧、消耗，直到资源耗尽退出市场为止。价格战是当前国内企业面临的严重问题，给中国企业的长期发展带来了致命的威胁。狼捕食的启示：狼群在面对猎物时，首先套面对着猎物长嗥使猎物自乱阵脚随后狼就可以轻松地捕杀猎物。国外企业最乐于看到的就是中国企业进行恶性竞争，不攻自乱，然后他们再各个击破。目前，温州企业模式开始经受考验原先“抱团打天下”的模式正在逐步瓦解， “窝里斗”的现象正在上升，低成本、低层次的战役愈演愈烈。温州的企业要想通过这种运作模式来赢得胜利是不现实的。在外来企业的重压之下要真正做好企业的经营。只有在中层、在企业的管理标准上提升，企业的发
25、展才能稳固。强敌三：企业自身中国企业自身存在的问题也是阻碍企业发展的强敌之一。每个人首先要认识自我，企业也不例外。企业首先要明确：工作流程的问题在哪里?人员的问题在哪里?文化的问题在哪里?只有解决了企业自身固有的问题，中国企业才能够从容应对加入 wT0 之后带来的强大竞争与冲击。因此，强大的作战团队必然是解决了自身问题的团队，而不是内耗的团队。经理人断层已经来临中国企业正面临着一个管理人才匮乏的时代，适应企业发展的经理人严重短缺。很多企业家已经意识到这种短缺，他们认识到：要把企业做强、做大，就需要很多人才。为此，很多企业家通过岫 A 研修、接受各种高水平的培训以及自学成才等途径来提升自身的素养
26、，从而使得自己的管理水平得到提升。但是，现实问题是：企业高层领导与中层管理者之间的能力与素质的差距正在逐步拉大。由于中、高层之问的差距过大，即使高层领导制定了良好的企业发展战略和发展目标，中层却跟不上步伐，执行起来力度就会很弱。因此，解决中、高层之间的差距，弥补经理人的断层，这是当前中国企业最为重要的课题。案例美国 GE 公司前总裁韦尔奇来中国访问的时候 TcL 总裁李东生请他预测企业十年以后的发展情况。韦尔奇回答道：“不，不，不，不要预测十年以后的发展那是很糟糕很愚蠢的。预测一年以后的情况都很困难有很多的不确定性，为什么要去预测十年以后呢， ”因此中国企业在面对问题时，不要考虑十年以后的战略
27、问题，而应该去考虑如何来执行。一步到位是不现实的只有思考清楚：执行团队在哪里中层管理困队在哪里这才是最为现实的问题。成功经理人的全新诠释。扁平化管理 。 。所谓扁平化管理，就是指增加管理宽度，减少纵向管理层次。管理太师德鲁克早在 1988 年就撰文指出：20 年后的大型企业，其管理层次将比今天减少一半，经理 r 人数也将比原来减少 13 以下。现代扁平化组织结构理论是对传统组织结构的革命，它强调以下几点：攀系统性企业在分工基础上应当更强调系统。企业组织是一个由许多相互作用的减少中间层组织结构最常见的“病症”就是管理层次过多。建立组织结构的一项基本原则是：尽量减少管理层次，形成一条最短的指挥链。
28、这样组织的效率才能最高，损耗晟小。影响力影响力并非完全来自于权威，它还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等的影响。因此，影响力是综合因素互相作用的结果。分权与加大控制幅度20 世纪后半叶。 “分权 已成为一种潮流。美国柯达公司总裁罗伯托说：“过去，我们的机构臃肿庞大惟一能使我们发挥协调作用的办法是缩小结构。 ”另外，信息化、计算机化也使企业管理、控制幅度的加大成为可能。让企业拥有一群狮子*。 - 。 一在扁平化管理时代，中层革命首当其冲。有些企业高层对扁平化管理存在错误、偏激的理解认为扁平化管理就是将中层去掉，实际上这是错误的。扁平化不等于两极化，不是从高层直接到底层。中层过于扁平化也是
29、一个很大的危机。企业必须建立一个强大的团队，通过企业的战略和标准去迎接市场的竞争。企业不仅需要有人去实施战略，还需要有人去监督市场后续的跟进。企业需要的不只是领导者，而且需要一个有战斗力的团队。这支团队需要有高层、中层与低层的互补，才能使企业稳步健康的发展。扁平化时代的中层革命还必须解决一个问题：让脆弱的中层变成坚强的中层，能够具有很强的执行力，让绵羊变成狮子。因此，让企业拥有一群有战斗力的狮子团队，也是成功职业经理人的一项法宝。自检请你阅读资料，根据要求回答问题。有一家电视台采访了多位跻身于全球 500 强企业的总裁。当询可他们是否担心中国企业的竞争时，这些总裁均表示不惧怕中国企业实施的低成
30、本竞争。请你思考这种现象，并阐述你对此事的观点。本讲小结中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉。大量的案例和事实证明：一家企业的成功不仅取决于总经理，中高层经理更是起到了 80的作用!但是，很多国内企业当前面临着中层经理严重短缺的困境。为了迎接中国加人 wTO 后带来的机遇与竞争，战胜企业所面临的各个强敌， 。中高层革命”迫在眉睫! 心得体会第 2 讲思维篇(上)职业经理人的战略思维经理人处理下属问题的原则高效经理人的自我认知职业经理人的战略思维无形的链条在每个人的成长过程中，在获得知识与经验的同时，也会形成某些思维的惯性。因此，有很多肉眼看不到的链条束缚了人
31、们的思维与行为，更为司怕的是，每个人都已经将这些无形的链条视为理所当然。因此，企业不能被那些萸名的理论束缚住自己成长和创新的思维，不要被那些“不可能、行不通、办不到”的论调限制住思维。按部就班，安于现状容易使企业推动创造性，从而使企业在竞争的舞台上无法实现质的飞跃。案例韩国三星集团的总裁李健熙说过：除了老婆和孩子一切都要变。只有打破一些固有的东西不断改变才能存活。五六年前，韩国三星仅仅靠仿制别人的产品存活在当时的国际舞台上充其量处于二流水平。但是近六年来三星集团发生了翻天覆地的变化这种变化首先应归功于李健熙总裁。在 1998 年开始的新经营运动中李健熙总裁按照“未来的企业属于适合企业发展的经理
32、人一的理念首先裁掉一半以上不适应企业发展的主管，然后培养、建设了一支适应企业发展的中层队伍。三星在短期内训练培养了两千多名“黑腰带”级的管理人员占到全部管理人员的三分之一以上。韩国三星从一个二流企业成长为全球最大的内存芯片制造商、最大的液晶显示器制造商、营销额占世界前几位的手机和彩电制造商这样的成绩令世界刮目相看。这种转变与众多素质过硬、执行能力强的“黑腰带级别的管理人员是分不开的。这些中层曾经是“羊群” ，而现在都已变成“狼群” 、 。狮子群” 成为支强大的中层队伍。当前中国企业在国际化的舞台上同样面临着很大的挑战。对于今天的联想、华为、海尔等企业，我们更要用冷静的头脑去思考。经过市场竞争残
33、酷的大浪淘沙，大批的企业被淘汰了而联想、华为、海尔、TCL 等企业沉淀下来这些企业应该威为中国企业的骄傲和支柱、中国企业的领头狮而不是领头羊。跳出条条框框中国企业的进步仅仅依靠延续是远远不够的，要想实现跨越式发展，就要具备长大思维，这就要求职业经理人必须具备战略思维。目前，大多数中国企业存在的误区是：只有总经理一个人在制定战略，忽略了庞大的中层队伍的智慧与力量。而一个人的思维是很容易出现战略误区的。因此，企业的高明领导者需要一个完整的团队能够综合各方信息，共同决定战略思维，如：研发人员指明研发方向，市场人员判断市场走向，人力资源部门考虑员工成长的方向。只有这样，企业才能对市场、产品、未来前景有
34、正确的认识。管理名言在我微过的所有事情当中最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起并把这些协调在一起的才能引导至某个目标。沃尔特迪斯尼现实中的很多创新并不足企业高层想出来的，而是来自于中层和普通员工。如果中层队伍成长得快，会给企业的发展带来很多创新的思维，对企业的未来发展将会带来极大的促进。因此，经理人尤其要警惕思维不要被无形的条条框框束缚住，应该力求思维创新。案例上海均瑶集团的前董事长王均瑶最初只是在湖南打工的温州小商人。1991年春节，那些在长沙谋生的小商人决定从长沙包个大巴车一起回老家温州。王均瑶抱怨大巴车开得太慢了这时候有个伙伴开玩笑说：你觉得慢。有本事你包飞机回去。大多数人都把
35、这话当成玩笑但是王均瑶先生就对包飞机的念头进行了思考和衡量。他毅然决定跨人湖南省民航局的大门。提出要承包长沙到温州的航班。这种举动在十多年前是很需要勇气的。从 1991 年的春节之后到当年 7 月份，历经半年的时间王均瑶先生几十攻来到湖南省民航局。遭到了很多的白眼、闭门羹和拒绝但是他没有轻易放弃。终于。在 1991 年 7 月 28 日。王均瑶与湖南省民航局签订了协议。承包了由长沙到温州的航班成为中国历史上第一个承包飞机的人。王均瑶先生也就此掘到人生第一桶金。后来，他开始考虑转行。一发从国外考察回来的时候他发现一个奇怪的现象：中国白酒的消耗量比牛奶还多。他意识到乳业将会在未来的市场中有很好的发
36、展。在 1994 年获得第一桶金的王均瑶先生毅然投资乳业，成立均瑶乳品，也就是后来的均瑶集团。在这一转变过程中王均瑶敢为天下先凭借着惊人的毅力和胆识开创了均瑶集团的新时代。自检请你阅读资料，根据要求回答问题。韩国三星集团李健熙和上海均瑶集团王均瑶的成功案例突出显示了经理人突破惯性思维的束缚、打破传统的条条框框实现思维转变的重要意义。你对此有何评价?以此为启示，你将为自己的企业制定怎样的创新转变计下属离职首先炒的是上级的“鱿鱼”下属离职实际上首先炒的是他直接主管的“鱿鱼” 。下属离职的时候很多中层管理者也需要反省以下问题：我与他关系好吗?我对他的成长、以前的表现都进行评估了吗?对于他的职业设计与
37、发展，我有过卓越的贡献吗?每个中层要进行足够的反省才能让自己的管理更出色。调整自我、换位思考，从而真 JET 解下属离职的原因。一定要知道下属的长处作为经理人，可以不知道下属的短处，但 t 定要知道下属的长处。了解下属有哪些优势并把这些优势加以发展。很多主管到工作现场去都是为了找员工的缺点，这是种不正常的心理。因此，主管要摆脱专找错误的误区，不要让偏见影响到经理人的鉴人准则，尤其不要有先入为主的假设。自检请你阅读资料，根据要求回答问题。在上面的案例中，马经理既不想使员工的关系变得糟糕，也不想挫伤员工的工作积极性，这让他头痛异常。如果你处在马经理的位置上，你准备如何处理这一问题?请简要阐述你的见
38、解。见参考答案 2-2高效经理人的自我认知在古希腊巴纳斯山脉的入口处刻着这样一句话：认识你自己。古希腊的哲学家把认识自己看成是人类最高的智慧：如何征服自己，战胜自己，挑战自己。作为一名经理人，最基本的前提是要知道如何挑战自己的困难，挑战自己的思维误区，挑战自己的弱点，如何让自己的优点呈现在别人的面前。因此，高效能的经理人首先要解决的问题是自我认知的问题。高效经理人的自我认知：具有正确的责任观主管与女工是不同的成为重要的“影响源”要有正确的责任观老板意识身为公司的中层。经理人应该具备责任意识，即老板意识和主人翁意识。在企业具体的管理过程中，可以说，中层管理者代表着总经理的意志，谋划着整个企业的利
39、益，因此要有全局思维和系统思维，要具有很强的老板意识，要站在老板的利益角度看问题，而不是简单地把自己当成打工仔。主管与员工是不一样的中层经理需要注意自己的占行和立场，接近员工但不能把自己等同于员工，否则会导致管理的误区。中层管理者是一个重要的影响源，在企业管理层中起承上启下的作用。因此中层管理者，要注意自己是一个有重要影响的人，一言一行，都会对他人产生重大的影响。攥成为重要的“影响源”时常有人会抱怨企业的规章制度与流程的不完善给企业带来问题，实际上问题的关键在于中层管理者能不能做到“上行下效，以身作则” 。对于规章制度和流程，中层管理者要说到做到，这样才能建立一支有高执行力的团队。如果中层管理
40、者不注意自己是个影响源，那么就很容易在整个团队中制造一些消极、悲观、错误的情绪，从而导致严重的管理误区。不能用过去来指挥现在与将来中层管理者不能用过去来指挥将来。也不能用过去来指挥现在，不能凭着过去的思维给下属和上级贴上标签。有些中层管理者以为自己用人无数，不再需要调查研究就能对一个人的能力做出正确的判断。此外，中层管理者不能用自己的喜好来评价别人、影响别人、约束别人。否则，中层管理者与员工之间的互动就会产生问题从而会影响到以后的人员管理和关系建设。自检请你阅读资料，根据要求回答问题。在国内的有些企业内部，一些主管有两个重要的用人标准：第一要会喝酒，第二要会打牌。打牌经常输的员工就能够得到主管
41、的欣赏。这样的主管犯了哪些错误?对企业有何危害?该如何处理? 请你结合实际对此问题进行思考，简要阐述你的观点。见参考答案 2-3本讲小结企业的发展战略需要经理人的参与和执行。企业经理人不但要具备执行思维，还应该具备战略思维。在具体管理过程中，中层管理者要注意克服无形的惯性锁链对自身创造性思维的束缚，突破传统的束缚，帮助企业实现飞跃式发展。高效、优秀的职业经理人应当学会如何挑战自身的困难，挑战自己的思维误区，挑战自身的弱点，展示出自己的优秀才华。为此，职业经理人应当具备高度的责任感，站在老板的角度看问题，并且要以身作则、实事求是。第 3 讲思维篇(下)新中层经理人的三个警惕优秀企业“新中层”的角
42、色定位正确面对企业成长中的问题及解决问题的思维原则经理人与企业的惰性将埋葬企业的未来新中层经理人的兰个警惕每个中层经理人都应该思考：我对于自我有清楚的认知吗?我的责任是什么?我的影响力有哪些? 我所负责的部门建设和发展方向是什么?解决了这些自我认知问题以后，中层经理人还必须面对一个问题：为什么要当经理?作为职业经理人，应当时常进行自我反省，尤其要注意“三个警惕”：经理人的“三个警惕”：警惕“老大情结” 、 “面子文化”等警惕独木桥式的管理方法警惕晋升后遗症警惕“老大，睛结” 、 “面子文化” 、 “金钱思维”彼得原理的基本描述彼得原理认为：人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织
43、效率的下降。具体说来就是：人们在某个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，可能就会导致组织的所有岗位都被不胜任此职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者往往使用的足他们在低层次岗位上时使用的管理经验和办法，显然，这种管理经验和办法在具有层级性的岗位中足不适应的，由此会导致整个组织内部的管理水平、组织效率的下降。“老大情结”与“面子文化”很多人认为当主管是为了能做老大觉得有面子，这是一种“老大情结”和“面子文化” 。在这种思想的主导下，整个团队的战斗力将无法得到保证。外资企业对此的解决方法是进行轮岗，即于满三年换一次岗位。中国企业要解决这个问题
44、，就不能让主管长期在一个岗位上，否则将最终限制他的思维。“金钱思维”相对于普通员工而言，主管有比较高的薪水和额外的津贴。如果以拿到高工资和津贴为自己的工作目的，这种想法就是“金钱思维” 。作为主管要有较强的责任感、主人翁意识以及建设性思维，警惕“金钱思维”的侵害。警惕“独木桥式”的管理方法，一在企业中对技术人才的晋升往往以行政升职为惯用手段。优秀的人才起初均衡地分布在行政和专业技术两条路线上(如字母 h 的下部两端) ，但积累到一定程度就都走上行政这座独木桥(如 h 的上端) 。这种情况意味着：本来两条路线的人才晟终走到一条路线上并展开相互争夺，争过“行政升职”这座独木桥。发展下去，势必造成企
45、业面临技术人才匮乏的窘境。与小 h 路线相对应的是：在大 H 路线中行政路线可以到副总经理，技术路线可以到工程师，可以到相当高级别的研发部的副总经理。有些人自己能力很强，但不代表他能领导一个部门，不一定能让他的团队变得很强。大H 的人力资源框架，能够让员工的整个职业生涯的规划各得其所，走向合理化、理性化。因此，应当警惕企业在设定人力资源框架的过程中走小 h 路线，而应该改成大 H 的人力资源管理途经。无论是行政路线，还是专业路线，都能有目标，一直向前走，从而得到持续发展。警，惕“晋升后遗症”“能者上，平者让，庸者下”的晋升思想在现实中存在很大的误区：能力强的人就能做经理人吗?实际上，很多销售业
46、绩顶尖的人成为销售经理后却不能胜任。因此， 能者上 应改成适者上” 。真正适合做经理人的人本身不需要很有能力，但却要有能够使别人充分发挥自身能力的能力。企业应该多培养、激发、鼓励这类人成为主管。案 例案例彼得个案彼得担任测试工程师已经 10 年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送给客户。虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足-并非常喜欢自己的工作。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试组经理，但他从来没有管理过一个小组，他依旧工作在生产线上亲自测试产品。为此，他的老板决定与他谈
47、一谈。在会上，老板告诉他公司的生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠彼得一个，因此彼得要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作，彼得表示同意。不久，彼得的老板收到许多投诉，生产经理告诉他，由于产品不能适当地进行测试，产品无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。自 检请你阅读著名的“彼得个案” ，讨论并回答下列问题。上面案例中彼得的角色转换成功吗?他能否胜任新的职位?业务突出是否等同于管理能力突出?如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾?请结合本讲内容，简明扼要地阐述你的观点。见参考答案 31优秀企业“新中层”的角色定位高效经理人必须解决角色定位问题。角色定位包括：自我认知、对
48、岗位的认知等。作为一个优秀的企业“新中层” ，其决策定位包括以 F 几个方面：优秀企业“新中层”角色定位：三承三启业务专业带头人-业务技能辅导者下属心态建设者P下属行为监控者部门项目发展建议者 广三承三启：承上启下、承前启后、承点起面很多主管都做小到承上启 F，所做的仅仅足上传下达，有些甚至连上传下达都无法做到，变成欺上瞒下，信息在此级别出现断层，更可怕的是信息被扭曲。保持信息的一致性即从下到上、从上到下的信息小失真，是企业正常发展的重要前提。一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业未来的发展情况。此外，中层管理者还要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从过去到现在到将来。业务或专业带头人与业务辅导者胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。此外，主管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。丰管并不是员工惟一的老师，主管应该引导下属相互学习，使他们在群体工作中自然学习各种改进工作的技能和技巧，使 F 属从其他管理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。同时，这并不意味着丰管只需要教会卜属基本技巧就司以撒手不管了。主管还需要创造一个学习环境，鼓励员工瓦相学习。一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些员工在特定的领域内培训其他员工，这样就能在团队内逐步建立起教育体系。，下属心态建设
