1、流通与服务行业实施部,用友软件股份有限公司 流通与服务行业实施部孔欣2018年9月25日,PMP项目管理之项目沟通,项目经理花多少时间放在项目沟通上？,90以上！,提纲：,1.干系人分析2.四步沟通法,项目团队四类干系人,28%的人是 “上进型”：希望自身水平能不断地提高，并可获得进一步提升的机会；,22%的人是 “过客型”：也就是从来就不打算长期从事这项工作；,30%的人是“步兵型”：不太渴望得到提升，但对工作有一定的兴趣并会尽自己最大努力去做；,20%的人则属于“功利型”：简单地说就是给多少钱干多少事。,如何有效的管理干系人,案例：某企业内部系统整合项目，总经理任命财务总监担任项目经理，全
2、面负责 此次信息化建设；任命信息化总监担任项目组长，协调财务和业务部门积极参与 项目实施；信息部主任和其他技术人员负责软件系统管理和硬件技术支持。,第一步：无一遗漏的识别项目干系人及其角色,实战工具：项目干系人全景图,第二步：分析干系人的重要程度,实战工具：干系人序列图（由弱到强）,第三步：分析干系人的支持度,实战工具：干系人统一战线图、干系人坐标系,第四步：项目干系人分析与定位,实战工具：干系人管理总控表,充分了解干系人四类需求,只有了解干系人需求，才能在沟通中达成一致。,了解客户需求之后，如何把信息、思想和情感在项目利害相关者之间高效、正确传递？,视屏展现,提纲：,1.干系人分析2.四步沟
3、通法,做为乙方项目经理，如何与干系人沟通呢?,案例分析： 某企业内部系统整合项目在10月10日签订了正式的项目合同，要求在2个月里完成全部项目任务。 10月12日，客户方项目总监主导了项目启动会，参加项目启动会的人员包括客户方项目相关人员、乙方实施人员和与本项目实施密切相关的第三方的相关人员，但客户方的高层没有参加。 进行快1周时，客户高层亲自过问项目，感觉进度和乙方工作没有达到他的要求，11月08日打电话到乙方公司销售老总投诉。 乙方负责实施的老总在11月10日与客户高层见面沟通并达成一致，确定了项目目标，并协调了本项目的资源。 期间项目组和客户技术负责人员又连续加班加点1个多月，终于在12
4、月20日项目测试通过后上线，双方一致认为仅存在较小问题，不影响系统使用。 客户方在12月28日召开项目上线的盛大发布会。 此后，项目组又花了3周左右时间解决项目遗留问题，乙方公司项目绩效监控发现此项目已延期4周且绩效较低，催促尽快推动项目验收回款！ 但此时最终用户却指出了项目存在巨大问题，没有满足他们的全部需求(总结了一个长长的问题列表，估计全部解决还要延长1个多月)。客户高层也认为项目问题相当严重，客户方项目总监发了一封措辞非常严厉的公文,做为乙方项目经理，如何与干系人沟通呢?,第一步：确定沟通的最终目标,本案例反映的沟通的最终目标就是用可以接受的代价，尽快将项目收尾和拿到相应 款项，让各项
5、目利害相关者都相对满意。,做为乙方项目经理，如何与干系人沟通呢?,第二步：确定各个沟通子目标,本案例可以制定以下沟通子目标： 1）确认问题，与客户技术人员和乙方项目组成员了解客户最终用户和客户高层的意见，便于心中有数地应对后续沟通； 2）理清问题解决思路，和乙方领导沟通让步底线，并获得自己领导支持； 3）问题初步解决，接着与客户高层沟通； 4）问题彻底解决，再就遗留问题与技术人员沟通； 5）遗留问题的处理方法，再和自己领导沟通； 6）总体汇报，寻求认同和资源支持，最后将整个问题处理意见用书面方式想所有人发布； 7）问题跟踪汇报，直到问题全部解决完成为止；,做为乙方项目经理，如何与干系人沟通呢?
6、,第三步：制定沟通的整体策略和顺序,技术型的项目经理可能就会采取自下而上的沟通策略，相应的沟通子目标是先找 层级较低的客户技术人员和乙方项目组成员沟通，再找客户最终用户沟通，最后 找客户高层沟通；公关型的项目经理可能就会采取自上而下的沟通策略，相应的沟通子目标是先找 客户高层沟通，再找客户最终用户沟通，最后找层级较低的客户技术人员和乙方项 目组成员沟通。,做为乙方项目经理，如何与干系人沟通呢?,第四步：验证是否达成了每个沟通子目标和沟通最终目标,本案例中，沟通目标是否达成就是最后是否顺利进入收尾阶段并拿到项目的实施款。,感谢共享！,几个管理学原理,彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。 墨菲原理：如果一件事情有可能向坏的方向发展，就一定会向最坏的方向发展。 帕金森原理：事情往往拖到最后一刻才会完成。 帕累托原理：百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。 ,
