1、1设计院向工程公司转型系列文章问题篇导语2016 年 5 月 20 日，住建部发布了关于进一步推进工程总承包发展的若干意见（建市【2016】93 号），意见倡导政府投资项目和装配式项目积极采用工程总承包模式，并从推动工程总承包行业发展方面提出了相关的优化建议。这给设计院向工程公司转型做工程总承包带来政策利好。然而，就笔者服务过的众多设计企业而言，向工程公司转型还是艰难重重。在一些刚刚转型的设计院中，据传总承包项目做十亏九，或者其业绩与期望值相差甚远，还是处于“积累经验和教训，边做边学”的阶段。那么，如何才能完成设计院向工程公司的顺利转型呢？以笔者看来，需要重点解决三大方面的问题。1 观念是问题
2、的根本首先，需要解决观念问题，即企业上下都应该清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，并积极一致地去准备解决这些问题。笔者曾经服务过一家大型设计院，目前也正在运作一些总承包项目，但设计和总承包项目之间存在大量的衔接问题。其实，在一个设计院转型初期，由于经验的缺乏，设计和采购、设计和施工之间的脱节、扯皮现象在所难免，但是对于这家单位，其根源主要在于企业内部人员的观念上还存在认识的不一致。甚至在这家企业的高层领导团队中，对于总承包业务是否是企业的未来发展方向也摇摆不定：一些领导认定总承包业务是工程建设行业的未来发展趋势，也是设计院规模做大、管理提升的必经之路；而另一些领导看到了总
3、承包业务的种种风险和企业管理上的巨大差距，还是认为设计业务更加稳妥，总承包业务是走一步看一步。因此，在这样的情况下，不管在内部的组织结构设计，还是对于总承包业务管理的基础建设，乃至对于总承包项目的人员和技术支持上，都会出现方向不清、相对混乱的局面。观念问题的解决还需要重点关注设计意识的转变。作为脱胎于传统事业单位体制的设计院，其思想意识上或多或少都有一定的保守成分，在设计上通常有以下比较典型的表现：1、考虑责任终身制，在设计上过度强调安全系数，而不太关注造价；2、设计院技术自我的意识过于强烈，因而忽视业主或者施工方的设计优化建议等等。作为工程公司，总承包业务的重要利润来源之一是通过设计优化降低
4、造价，强调充分考虑方案的经济性。即使作为设计业务的竞争，未来业主的倾向也更多的从投资效益出发，对成本有更多的关注。这些都对设计意识的转变提出了紧迫的要求。以设计为龙头开展工程总承包业务的优势在于可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用；通过对设计计划的合理安排和进行可施工性设计，有效协调采购、施工进度，实现设计、采购、施工深度交叉，缩短建设工期；设计院全面掌握工程的技术特点，对工程把握具有整体性、系统性，有利于指导施工、调试，保证工程整体技术性能最优。2因此，作为工程公司而言，其设计能力至少应该包括以下几个方面的能力： 整体计划能力：包括合理安排设计计划，多版次交付图纸，实现设计成
5、品交付与采购、施工计划相匹配； 费用控制能力：通过优化设计、控制预算、限额设计等实现费用的周密预计和有效控制； 采购控制能力：加深设计深度和精细化程度，指导精确采购、精确管理； 施工组织能力：通过施工组织设计、可施工性设计和可视化施工模拟，优化施工组织，创造良好施工条件，促进文明施工； 虚拟协作能力：采用三维手段，协同专业配合，减少错漏碰缺，提高设计质量，保证施工质量，降低工程质量成本； 沟通协调能力：借助内容平台，有序管理工程文档，保证设计、采购、施工及其项目管理的沟通有效、畅通。这些对于传统设计院而言都是新的要求，需要在转型期间重点关注。2 人才结构亟待调整第二，需要进行人力资源规划，解决
6、人才结构的问题。作为传统的设计院而言，在其人力资源结构中，80%以上都是专业技术人员，人才结构相对单一。但是，对于工程公司而言，需要增加很多专业管理人员。以下列出了两个著名的国内和国外工程公司的人才结构。从上表可以看出，对于以设计为龙头的工程公司而言，设计人员的比例一般都会控制在 60%左右，而需要补充大量的商务、采购、施工和项目管理人员。这个人才结构的缺口如何补充便是摆在当前转型的设计院面前的巨大问题。全部采用外部引进在成本和人员管理上是不现实的。此外，一些管理人员（例如采购）需要非常熟悉专业知识才能很好地完成相关工作，也很难一下子引进合适的人员。因此，对于大型设计院而言，需要考虑在传统的专
7、业技术和行政管理通道之外，开辟项目管理类职业通道，设计合理的有激励性的人力资源政策，引导部分设计人员自觉的进行职业方向的转换，同时辅之以外部引进，才能比较稳妥地完成人才结构上的转变。3 项目管理能力薄弱第三，需要重视基础管理和相关能力的培养。对于设计院而言，转型成为工程公司需要提升很多管理能力，例如项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等等，这些都是摆在传统设计院面前的新课题，需要企业像重视专业业务建设一样，安排计划并投入资源予以解决。其中，项目管理能力又是最为紧迫的一环。根据项目管理理论，企业的项目管理能力可以分为五个等级：3如果我们用以上理论来检验设计院
8、的项目管理，遗憾的是，虽然设计院是一个典型的以项目为基本生产组织模式的行业，但是大多数设计院的项目管理都还处于简单级的水平，一小部分是处于混乱级，还有一小部分达到了规范级，只有个别单位才达到了精益级及以上的水平。应该说，勘察设计行业从项目组织构建、项目的过程管理和监控、项目预算计划管理上都还有很多功课要补，特别对于总承包项目而言，投资巨大、环节多、内外部接口多，更需要从管理上予以规范化和精细化以控制各类风险、提升效率。【笔者综述】设计院向工程公司转型的挑战有很多很多，“千里之行，始于足下”，企业需要认识到这些挑战的重要性和紧迫性，在完成繁忙的生产任务的同时，平衡好企业的短期利益和长期利益，逐步
9、通过各项基础建设有计划的落实提升自我的各项能力，完成企业的顺利转型。在开展 EPC 时，很多勘察设计企业都面临着企业内部理念跟不上、项目管理人才匮乏、基础能力薄弱等常见问题，也给项目执行带来巨大风险。如何建立符合企业特点的高效的项目管理体系、形成卓越的项目管理能力、充分发挥以设计为龙头的工程总承包优势是企业转型的关键问题。优秀企业的成功经验有哪些可取之处？如何真正从项目管理中创造效益？4设计院向工程公司转型系列文章战略规划篇国内众多设计院都提出了向工程公司转型的战略目标，也在业务发展上提出了一些具体的举措。 但在笔者进行咨询的若干家从事总承包业务的设计院中，明显感觉到企业战略规划的缺失，进而导
10、致了企业发展战略目标与企业内外部经营环境存在较大偏差。倘若企业的战略选择缺乏科学可靠的战略规划支撑，不仅企业的战略目标难以实现，企业原有的业务发展也会受到影响，企业长期发展必然会受到阻碍。因此，转型期的国内众多设计院都非常有必要结合所在行业与企业自身的相关特点，开展科学的战略规划，以指导企业顺利实现转型发展。1 国内设计院战略规划必须考虑的因素国内设计院在战略规划时，必须结合企业的实际发展阶段，综合考虑企业内外部多方面因素。第一个因素即市场需求因素。国内不同行业设计院所面对的市场需求情况与特点不同，唯有抓住影响需求市场的关键驱动因素，才能把握住未来市场需求的变化趋势。这些关键因素包括所在行业的
11、产业发展政策、行业技术因素、相关行业的发展（包括潜在需求行业、潜在替代行业）及需求行业的产业结构等。例如，国内的电力工程行业的发展受国家电力发展产业政策及电力行业投资周期影响非常大，2008 年以来，辽宁红沿河、福建宁德、广东台山、浙江方家山等近 10 个核电站已经先后开工，装机容量在 1000 万千瓦以上，2020 年我国核电运行装机容量至少达到 4000 万千瓦的发展目标。这样的电力行业发展背景下，对于国内火力发电设计、发电工程企业来讲是一次很大的发展机遇，行业内企业在战略选择上必须做出适应性调整。第二个因素是设计院同行业其他主要竞争对手业务发展状况及发展动向。同行业主要竞争对手业务发展状
12、况决定了设计院所在行业的市场结构，这些业务市场包括设计业务市场，也包括相关的总承包业务市场、项目管理市场及其他同类型业务细分市场。细分市场的市场结构对于设计院向工程公司转型过程中的业务发展战略选择具有重要影响。企业通过掌握市场竞争状况，能够明晰自身企业行业地位及优劣势，进而采取恰当的战略选择，提升自身的市场地位与竞争优势。另外，同行业主要竞争对手的业务发展动向也是设计院战略规划时必须考虑的因素，这些发展动向包括业务选择及业务发展资源投入的动向，也包括技术研发及人力资源配置的动向。举例来说，如果一家设计院重点要向总承包业务发展，那么其营销资源、设计技术、人力资源等必然向总承包业务倾斜，如果能够尽
13、早洞悉竞争对手的发展动向，那么企业可以结合自身情况，制定有针对性的战略举措，以便能够在市场竞争中获得更大的竞争优势。第三个因素是设计院自身现状与资源及其他相关因素。5对于国内设计院而言，目前影响企业自身发展的因素中，内部治理结构、上级单位管理要求、现有业务结构与人员等因素是比较关键的几个因素。其中，设计院自身的内部治理结构极大地制约了自身战略规划的内容及其意义。具体来说，设计院自身的上下级管理关系及管理层的任免，会直接影响设计院自身的战略规划制定本身。就笔者接触的设计院中，很多设计院属于企业集团下属的子公司或分公司，在业务选择、薪酬考核等管理方面上受上级单位影响较大，因此在制定企业战略规划时，
14、必须考虑好企业内部上下管理关系。另外，有些上级单位对设计院内部在财务或者人事等方面有特殊性的要求，比如，设计院自身不能进行经营性融资、内部项目之间资金不能进行拆借、人员招聘限额等。除了设计院的治理结构与相关管理关系之外，自身的业务发展现状与人员结构也是影响设计院战略选择的一个重要因素。国内大多数设计院的人员以设计技术人员为主，而对于工程公司而言，项目管理人员、造价人员、合约人员、施工技术人员及开车人员都是其必备的人力资源，因此，与企业战略转型相适应的人力资源结构分析与规划也是非常重要。图 1 战略规划多因素分析示意图2 国内设计院战略规划的方式与方法为了开展科学的战略规划，国内设计院必须结合企
15、业战略规划的要求与企业实际情况，选择合适的方式与方法。从开展方式上来讲，国内设计院在进行战略规划时，可以由企业内部市场分析或战略研究部门组织开展，也可以借助专业咨询公司的力量进行，关键是从事战略规划的人员能够运用专业的工具与方法来实施这项工作。目前，国内多数设计院没有专门的市场研究部门或者战略研究部门，即使部分设计院设有类似部门，相关人员的专业能力往往很难胜任战略规划工作，需要专业机构与人员配合完成。从具体工作方法上来讲，首先，专业的研究架构与模型是必须的。企业战略规划必须经过对大量企业内外部数据的分析处理，这一过程离不开科学的研究架构与模型，唯有如此方可对企业发展战略做出科学的决策。整体架构
16、的搭建必须考虑到上述提及的几个因素，也需要从整体上把握好战略规划的要点，毕竟，抓住影响企业战略规划的主要因素才是关键。另外，企业战略规划的一些数据分析需要专业的模型进行操作，比如未来市场需求量预测的多因素分析、未来市场结构变化分析、业主需求特点的蛛网模型等。其次，专业的数据收集与处理是非常必要的。离开真实详尽的数据，企业很难做出准确和可靠的决策，企业战略规划自然失去了其基础。国内很多设计院内部报告系统与内部数据分析系统缺失，导致企业内部经营数据不全面；同时没有专业部门从事外部行业数据采集分析工作，企业外部数据采集分析不力。上述情况导致了国内众多设计院在提出企业发展战略目标时，目标缺乏科学性，没
17、有实际的指导意义。最后，战略规划的制定过程必须具备相对的独立性。毕竟，一个企业的战略规划会影响企业内部业务发展构成，进而影响组织结构与流程重组及企业内部的权利分配，触及企业内部人员的利益。6因此，保持企业战略规划制定过程的相对独立性具有重要意义。要保持这种独立性，既要求企业内部有相对独立的战略规划制定部门，也需求企业战略规划制定过程尽量有第三方机构参与完成。总之，企业战略规划的制定必须考虑到企业发展过程中涉及的内外部多方面因素，讲究专业的方式，运用科学的分析决策的方法。唯有如此，企业战略规划的制定真正具有正确的指导意义。在开展 EPC 时，很多勘察设计企业都面临着企业内部理念跟不上、项目管理人
18、才匮乏、基础能力薄弱等常见问题，也给项目执行带来巨大风险。如何建立符合企业特点的高效的项目管理体系、形成卓越的项目管理能力、充分发挥以设计为龙头的工程总承包优势是企业转型的关键问题。优秀企业的成功经验有哪些可取之处？如何真正从项目管理中创造效益？7设计院向工程公司转型系列文章组织调整篇1设计院向工程公司转型的组织设计设计院向工程公司转型不仅意味着价值链的延伸，更意味着业务重心的转移，从以单纯设计业务为主，逐步提升总承包业务的比重，最后转变为以总承包业务为主。业务重心的变化使得原来以设计为主的组织体系不再适应，因此，如何根据业务重心的变化对组织体系进行适当的调整，成为设计院向工程公司转型的重要问
19、题。根据笔者的观察，设计院向工程公司转型过程中组织结构的发展大体经历初级阶段、中级阶段和高级阶段。初级阶段：设计院组织体系+临时总承包项目组织设计院向工程公司转型的初期，此时只是将总承包项目作为尝试性业务在做，在业务上仍以设计为主，总承包项目仅仅是以一种新的业务形式，其业务规模及经济效益不足以支撑企业的发展，企业主营业务及利润主要来源仍然是设计咨询。因此，在转型初期，设计院的体制、组织机构不可能按照工程公司的模式进行改变，而是沿袭原有的组织体系，但是，为了适应总承包项目的实施，在项目管理组织上会有所调整，以适应总承包项目的管理需要。初级阶段，设计院完全是“摸着石头过河”，由于经验不足，同时又为
20、了使风险得到最大的控制，往往采取由院领导亲自担任项目经理，集中调配全院的人力资源实施生产，领导亲自协调各业务之间的关系，带领大家边做项目边积累经验。笔者服务过的某大设计院开展总承包业务时，便由院领导亲自担任项目经理，抽调全院的力量组成总承包项目部。而且，项目部人员数量超配，目的是在完成项目的同时，培养一批总承包项目管理人才，为以后总承包业务的发展奠定了基础。中级阶段：设计院组织体系+总承包部在总承包业务量很少的时候，采用上述模式尚可，一旦业务量增加，达到一定规模，该模式则不适用，必须设置总承包业务归口管理部门（总承包部）来负责总承包项目的全过程实施，统一地进行总承包项目管理，并逐步规范各项管理
21、制度和相关业务流程，提升管理效率。总承包部的具体职能涵盖项目控制、采购、施工及开车管理，实行矩阵式项目管理模式。这种模式好处在于强化了院层面对总承包项目的管控，但是由于当前总承包项目的设计业务占院设计业务的比重较小，设计项目管理还是采取相对独立的运作模式。总承包部与设计部门平行运行，并不掌握设计人力资源。如要有效发挥设计在总承包业务中的龙头作用，需要进一步解决好设计与总承包业务的融合，把市场对总承包业务的要求有效传递给设计单元，这样才能发挥出设计院在总承包业务中的竞争优势。高级阶段：工程公司组织体系或者设计院组织体系+总承包业务独立运作机构当总承包业务发展到更高的阶段，积累了更多成功的总承包项
22、目管理经验时，设计院可通过组织结构的调整，进一步实现对总承包业务的有效管理。一种方式是重构设计院组织机构，建立全新的工程公司组织体系。图 1 所示为某工程公司的组织机构：8图 1：某工程公司组织机构图注：该公司组织结构以总承包项目运营为核心建立，组织结构包括职能部门、总承包业务管理部门、专业技术部门三个层次。此种模式下，设计业务融合在总承包业务中，资源投入和市场开拓以总承包业务为中心，组织结构、管理方式各个方面都严格按照工程公司的要求运作。另一种可能的方式是原设计院组织体系继续沿用，而总承包部门演变为一个独立运作的机构，可以是以事业部的形式或者以公司的形式存在，全面负责总承包业务的运作，集中管
23、理和实施全院的总承包项目。其特点是包含除设计以外的其他各种职能和机构设置（如商务、采购等），并配备专业经理和工程师；实行项目经理责任制。总承包事业部与设计单位之间采用内部市场结算机制。此类模式是以总承包事业部为主体，统筹公司总包业务的发展，而设计业务和总承包业务处于同一层面并行发展，设计业务按照现有模式管理，总承包业务按照工程公司的方式管理。2 组织转型的 “三重门”上述设计院向工程公司转型发展的三个阶段不单单只是部门或者业务单元的简单重组，实则每个阶段都是一次组织变革，涉及企业管理的方方面面，每个阶段对部门设置、人员结构、企业资源能力、制度和流程等都有不同的要求，须根据要求做相应的调整。1、
24、人员部门整合设计院向工程公司转型首先是从人员和部门整合开始的。主要表现在三个方面：一是人员专业的整合。从价值链来看，设计院的主要人员和工作集中于设计环节，向工程公司转型就需要由单纯设计环节向设计、采购、施工、开车等环节一体化运作延伸。传统的设计院中 80%以上都是专业的技术人员，转型为工程公司后则需要补充大量的管理人员，如商务、项目管理、采购、施工管理、试9车服务等人员，全部从外部引进是不现实的，这就需要在设计院内部进行人员注重人力资源结构的调整，通过内部挖潜满足部分人才需求，在内部挖潜的基础上结合外部招聘，完成人员专业整合，以满足转型过程中对人力资源的需求。二是项目管理组织的整合。设计院向工
25、程公司转型本质是生产方式的转变，客观上要求建立与总承包项目管理相适应的项目管理组织。传统设计院经过多年的探索和打磨，在设计项目管理中形成了比较完善的项目管理组织模式，如何从设计项目管理过渡到总承包项目管理，是组织转型的重要问题，也是关系到转型成功与否的重要标志。三是职能部门的整合。伴随着生产组织方式的转变，原来设计院的职能部门也要向满足总承包项目管理需求的方向进行调整。比如在传统的设计院中，财务部的职能相对弱化，主要工作集中于结算、记账、报表编制、税务等常规性的工作，在设计院向工程公司转型后，由于总包项目对资金的需求量比较大，设计院的自有资金已经无法满足需求，因此需要强化设计院的投融资工作，以
26、满足设计院发展对资金的需求。2、资源能力整合人员部门的整合是设计院向工程公司转型的前提。真正实现设计院向工程公司转型更需要内在能力的提升。主要表现在两个方面：一是业务资源和能力的提升。一家公司无论是设计院还是工程公司，正常运转都离不开业务的获取和业务的执行。设计院向工程公司转型首先面临的就是业务如何获取的问题。传统上，设计院以技术见长，设计院的技术服务已经被业主认可和接受，但设计院开展总包业务要获得业主的认可在一开始可能有一定难度。这一方面源于业主方的自身利益考虑，另一方面则是对设计院业务执行能力的怀疑。很多设计院都是在与业主建立长期合作关系，获得业主方的认可和信任后，以承接老业主的总包项目为
27、切入点和契机，进而不断积累业务资源，提升业务获取和业务执行能力，实现成功转型。二是管理资源和能力的提升。如果说业务资源和能力奠定了设计院向工程公司转型的生存基础，那么管理资源和能力的提升则奠定了盈利的基础。设计院在传统设计业务上有较低的风险和高的盈利空间，但在向工程公司转型的过程中，由于总承包项目的复杂性和管理人员经验的欠缺，短期内很难做到如设计项目管理那么轻车熟路，这也是设计院前期总承包项目盈利少甚至亏损的主要原因。随着经验的增多和人员队伍的成熟，设计院可以逐步实现管理资源和能力的提升，进而保证项目的盈利性。3、流程制度整合流程制度整合是是对组织转型经验的总结和固化，也是对组织转型经验的升华
28、。在资源能力整合中，更多的依赖管理者的经验和能力，推进组织的运转。这时候的工作的方式方法往往是问题导向的，前瞻性、预见性不足，经常会出现“头痛医头, 脚痛医脚”的被动现象，因此迫切需要成熟的项目管理流程制度的支撑。流程制度的整合就是将在不断的试错与犯错的过程中，形成的宝贵的、成熟的经验和做法加以总结提炼，固化为制度和流程。只有建立了完善的、运转有效的流程制度体系，才真正实现了由设计院向工程公司的脱胎换骨。综上，人员部门整合是搭建组织的框架，如人体的骨骼和皮肤；资源能力整合是实现组织的运转，如人体的肌肉；流程制度整合是帮助组织运转更有效，如10人的血管和神经。三者横亘在设计院向工程公司转型的转型
29、之路上，犹如“三重门”，是必经之路。图 2：设计院向工程公司转型的“三重门”3 打开“三重门 ”的钥匙设计院向工程公司转型长路漫漫，如何能够快速跨越“三重门”是关键。因此，笔者认为有三把钥匙能帮助意欲转型的设计院，分别为：一曰“天时”，即行业大势及转型的机会等。古语说，难得而易失者，时也；时至而不旋踵者，机也。时间与机遇是设计院向工程公司转型首先需要把握的问题。机遇不是凭空出现的，需要花时间去营造，需要精心维护好客户关系，了解并引导客户的需求，让客户了解行业和企业的发展趋势，等待客户产生总承包业务的时机。同时，需要在企业内部为开展总承包业务做出必要的准备，如培养、招聘相关专业人员、构建总承包组
30、织等。机遇是稍纵即逝的，抓住机遇就占得了先机，在行业转型的迫切时刻尤其如此。因此，设计院有必要通过系统的行业分析研究，厘清行业发展的脉络，合理规划未来的转型之路，从而做到有的放矢，不打无准备之仗。二曰“地利”，即自身所处的行业、资源与能力。习总书记说，打铁还需自身硬。设计院已有的资源和能力是向工程公司转型的基础，设计院有比较好的客户资源、深厚的技术资源、高素质的管理人员、丰富的项目管理经验及市场营销经验等等，这些均能有效的助力设计院向工程公司转型。但是仅仅依靠设计院内部的力量也是不够的，设计院须有效的借助外力，如外部战略合作伙伴、供应商、金融机构、专业咨询机构等，帮助设计院提升整合能力，补齐设
31、计院的能力短板，实现快速转型。三曰“人和”，即转型的决心。孙子兵法有云，上下同欲者胜。设计院向工程公司转型是一场艰巨的组织变革，需要上至领导者下至普通员工，拧成一股绳，心往一处想，力往一处使，才能够克服重重困难，实现华丽转身。“人和”不是凭空出现的，需要经过大量的内部沟通和培训，帮助员工认清形势、树立危机意识和转型意识。当然以上只是“软”的一方面，由于转型牵扯到员工的切身利益，需要得到“硬”的实实在在的利益保障。如何做到“软硬兼施”，需要系统的规划，合理平衡各方的利益诉求，减少变革阻力。4 小结设计院向工程公司转型是一项复杂的组织变革，通过人员部门整合，实现组织架构的调整；通过资源能力整合，实
32、现组织的运转；通过流程制度整合，提升11组织的运转效率。经历这三个过程，方能做到形神兼备，实现组织由表及里，由浅入深的转型。12设计院向工程公司转型系列文章人力资源篇随着国内经济的高速发展，勘探设计行业市场竞争日益激烈，一些设计院为了赢得市场竞争的优势，纷纷转向工程公司的业务发展模式。工程公司是集咨询、设计、采购、施工管理、开车管理、项目管理于一体，具有工程总承包与项目管理承包的综合功能，而这一切的基础就在于它拥有一支高素质的、专业齐全的员工队伍。与单纯的设计院（施工企业）的人力资源管理相比，工程公司的人力资源管理相对要复杂、难度也较大。那么，工程公司的人力资源应如何管理呢？ 1 建立合理的人
33、力资源管理组织机构由于工程公司一般采用矩阵式组织架构，因此，工程公司的人力资源管理也必然建立在矩阵式组织架构基础之上。在这种管理机构下，工程公司的绝大多数员工的工作是双重的，往往要受双重管理，他们既属于专业的部门（如设计、采购、质量等），又属于所参与的项目组。新项目启动，各专业部门就要抽调人员参与项目，而项目一旦解散，项目人员就回各自原属专业部门，这就增加了项目人员的动态管理难度。为此，工程公司的人力资源管理组织结构需要与项目相结合，在公司层面由人力资源部负责人力资源的相关管理工作，而在项目层面，可设人力资源主管/专员来负责项目层面的人力资源管理工作。与其他项目人员不同的是，项目层面的人力资源
34、管理人员应只接受项目部经理和公司层面的人力资源部的考核和管理，而项目其他人员在项目期间只接受项目部的考核，非项目期间才接受专业部门和人力资源部的考核。2 对人力资源进行合理配置一般而言，工程公司的人力资源涵盖工程设计、项目管理、施工管理、工艺管理、行政管理、采购管理、项目控制、商务管理、质量管理和信息技术管理等岗位，其中设计岗位人员最多。下面我们先来看看国际工程公司的人力资源结构情况。序号 岗位 人数 比重1 项目管理与工程规划 480 7.882 质量系统 75 1.233 项目控制与估算 320 5.264 设计 2240 36.795 工艺、安全与环境 770 12.6513鲁姆斯公司（
35、Lummus Global）是美国石油和天然气领域的大型国际工程公司之一，曾是 ABB 集团旗下公司，后来在 2007 年年底被 ABB 集团以总价值 9.5 亿美元出售给芝加哥桥梁与钢铁公司（CB&I）。鲁姆斯公司没有自己固定的施工队伍，一般通过雇佣社会上的施工工人、租用施工设备完成施工，但具有很强的设计、采购和施工管理能力。据了解，鲁姆斯公司 2002 年时拥有约 6000 名员工，其中设计人员占 36.79，是公司员工中最多的一类员工，而整个公司的技术人员所占比重高达 85.74。（如表 1）表 1：鲁姆斯公司人力资源结构（资料来源：攀成德研究中心）加拿大兰万灵公司（SNC-LAVALI
36、N）是一家大型的集工程设计、设备采购和建筑施工于一体的国际知名跨国公司，创立于 1911 年，总部设在加拿大魁北克省蒙特利尔市，是加拿大最大的工程咨询设计公司，在世界范围内也是工程咨询设计和建筑业中的佼佼者，该公司在基础设施的运营及管理领域中同样居世界领先地位。兰万灵公司也没有自己的施工队伍，自己不从事具体的施工，但公司具有自行完成设计和采购并进行施工管理的能力。我们目前没有关于兰万灵公司整体的人力资源结构资料，但可以通过其下属的子公司来管窥其人力资源结构状况。据了解，兰万灵卡尔加里公司有员工 1480 人，其中设计人员占 57.03，技术人员占 86.55。（如表 2）表 1：兰万灵卡尔加里
37、公司人力资源结构序号 岗位 人数 比重1 设计 844 57.032 项目管理 84 5.683 预算 23 1.554 费用/进度 控制 78 5.275 采购 101 6.826 施工管理 43 2.917 文件控制 70 4.738 IT 38 2.57技术人员合计 1281 86.559 行政管理 199 13.45合计 1480 100（资料来源：攀成德研究中心）从上面的鲁姆斯公司和兰万灵公司的人力资源结构情况可以看出，对工程公司而言，第一，技术人员是公司的主要人力资源，其中设计人员是核心人员；第二，国际工程公司对人力资源分类比较细致，特别是技术人员，一般都进行很6 采购与检验 41
38、0 6.737 IT、材料管理与支持 470 7.728 施工管理 455 7.47技术人员合计 5220 85.749 非技术人员 868 14.26合计 6088 10014明确的分类。这也可以看出工程公司对技术人员管理的重视程度。因此，对国内工程公司来说，在人力资源管理上同样要重视对技术人员的管理。当然，工程公司也需要很多的商务和行政管理人员。从某种意义上来说，工程公司的人员结构也是“T”型人才结构，即工程公司既需要有向纵向发展的专家型的工程技术人才，也需要有向横向延伸的复合型商务、管理人才，两者缺一不可。专家型人才在各自的专业领域里有着一技之长，随着工程经验的积累，他们的专业造诣就越深
39、，他们在新技术的开发、重大技术课题的把关和工作质量的保证方面发挥着不容忽视的作用。复合型人才要求既懂专业技术又懂项目管理；既懂工程又懂商务，既懂设计又懂采购、施工、开车，复合型人才对于市场份额的拓展项目的良性运作，以及随之而来的客观的项目收益所起的作用是非常突出的。这样，由于“深度”人才和“广度”人才的相得益彰，才构成了工程公司的“T”型人才结构。3 要建立层次分明的技术人员结构工程公司随着业务向工程总承包和项目管理承包转化，必然要经历核心层与协力层的分离、技术层与操作层的分离。在工程设计方面将大量重复、简单的详细设计部分与基础设计部分剥离开来，将详细设计的工作由中专、大专学历的、经过培训的设
40、计和制图人员来承担不失为一种精干技术队伍、降低人工成本的好办法。同时大量项目秘书的启用，不仅完善了文件控制这一环节，还将项目管理人员和专业技术人员从相对简单的、事务性的工作中解放出来。国际工程公司由于有着良好的市场环境，详细设计工作一般交由周边的协力公司去完成，所以在他们的公司内部不用储备大量的操作人员和协力人员，人才的层次能够向更高程度延伸。15设计院向工程公司转型系列文章实操篇 当前，国内大中型勘测设计企业多以“工程公司”或“国际工程公司”为未来的发展目标。对这些企业而言，从勘测设计业务转向工程总承包业务是实现发展目标的必然选择。这就在企业各项资源与能力建设上提出了新的要求，如人力资源、技
41、术资源、资金资源、业务能力、管理能力等方面都需要根据工程总承包业务的要求进行调整。同样，工程公司的组织结构也不同于勘测设计企业的组织结构，如何在组织上支持发展目标的实现，尤其是，在转变为工程公司的过程中，企业的组织结构如何演变以同步于企业转型过程，是组织设计的一项关键问题。1 客户背景与咨询需求XX 院为国内大型设计院，在行业内享有较高的美誉度，业务涉及能源、市政、交通、建筑、水运等领域。当前，XX 院年营业收入达数十亿元，其中，工程总承包业务营业收入占比超过 50%，拥有员工千余人。在未来发展上，XX 院确立了“国际工程公司”的战略愿景。随着工程总承包业务的不断发展，尤其是营业收入已经过半的
42、情况下，现有的组织结构已不能满足当前业务发展的需要，更难以满足未来发展的要求。通过初步的了解与分析，我们认为 XX 院在组织上需要重点解决三个方面的问题：工程公司化、国际化、集团化。1）工程公司化，如何在组织上支撑工程总承包业务的发展？2）国际化，如何在组织上解决国际业务经营与管理的问题？3）集团化，多元化业务下，集团化发展成为必然选择，如何设计集团化的组织结构，以保障各项业务的良好发展与有效控制？2 关键问题分析XX 院当前的组织结构如下图 1 所示，其中，灰色填充的虚线框表示可能存在的部门，即部分事业部设有本部门，部分事业部未设本部门。图 1：XX 院组织结构图各事业部作为主要的业务部门，
43、是 XX 院勘测设计业务及部分工程总承包业务的经营与实施部门。总承包事业管理部是 XX 院总承包业务的管理、实施及支持部门：作为 XX 院职能部门，负责总承包业务的管理；作为 XX 院总承包业务的经营与实施部门，负责 XX 院大型总承包项目的实施；作为支持部门，负责对各事业部、海外事业管理部的总承包项目实施提供支持。海外事业管理部是海外业务的经营与实施部门，并负责境外办事机构的派出和管理。当前在工程公司化方面存在的问题是：总承包事业管理部身兼管理、执行、支持三种职能，一方面不利于总承包业务的规范化管理，另外一方面也会影响各职能的专业化管理与专业人才培养。各事业部总承包业务组织力量与人员力量16
44、不足，存在工程总承包项目的管理质量与管理效益难以保障、总承包业务人才培养缓慢、总承包项目经验积累缓慢等问题。当前在国际化方面存在的问题是：海外事业管理部既做经营又做实施，且大部分人员力量在做实施，影响到海外业务的开拓，且在项目实施方面没有充分发挥已有的专业化力量。当前在集团化方面存在的问题是：虽然 XX 院已经拥有众多二级单位和分子公司，但是当前职能部门设置上依然保留了单体企业运营操作的色彩，职能部门直接插手二级单位具体事务过多过细，一方面对二级单位授权不足，另一方面也忽视了战略管理、运营控制等集团管控职能的建设，对未来企业的整体发展考虑不足。3 组织优化方案战略决定组织。在分析 XX 院战略
45、思路的基础上，我们通过同国际大型工程公司的对标研究，明确了 XX 院的目标组织结构，并以此设计了组织优化方案。通过对工程公司化、国际化、集团化三项关键问题的思考，我们不仅规划了企业需要达到的目标组织结构，也规划了组织结构的中长期演变阶段，明确了企业在发展成为国际工程公司的过程中组织结构的发展演变路径。1、工程公司化组织优化方案通过将总承包业务的管理与实施相分离，不断培育各事业部内部的组织力量、人员力量与业务能力，促进各事业部未来逐步成长为具有集设计咨询和工程总承包业务全过程能力的专业化工程公司。工程总承包业务组织结构优化调整思路如下图 2 所示。图 2：工程总承包业务组织结构优化调整思路在第一
46、步的调整中，将总承包业务的管理与实施相分离，成立工程项目管理部，负责 XX 院总承包项目的实施与支持，总承包管理部则作为 XX 院职能部门，负责总承包业务的管理。同时，各事业部内部成立项目管理室，负责一般总承包项目的实施，培养相关业务能力。在第二步的调整中，将总承包业务的管理职能与 XX 院各职能部门融合，总承包管理部撤销，商务合约、运行监控职能移入XX 院相应的职能部门，成立采购管理部，负责集中采购与采购管理。同时，各事业部项目管理室完善内部组织机构，成立质量安全组、采购组、施工组，孵化总承包业务全过程业务能力。在第三步的调整中，各事业部项目管理室下设17部门调整为事业部直属业务部门，各事业
47、部发展为真正意义上的专业化工程公司。同时，工程项目管理部人员力量逐渐融入各事业部，并适时撤销。2、国际化组织优化方案通过将国际业务的经营与实施相分离，强化海外事业管理部的经营职能，并发挥 XX 院已有的专业化实施力量。未来在一定业务规模与市场条件的情况下，可在境外办事机构的基础上逐渐发展为境外实体化的区域公司。图 3：国际业务组织结构优化调整思路在第一步的调整中，将国际业务的经营与实施相分离，海外事业管理部负责海外业务的经营及境外办事机构的归口管理，国际业务的实施由工程项目管理部与各事业部负责。在第二部的调整中，根据区域业务规模，在市场条件允许的情况下，境外办事机构可逐步发展为内部组织机构与业
48、务能力健全的实体单位，负责区域化业务的经营与实施。3、集团化组织优化方案建立集团化组织，强化管控能力建设，将 XX 院总部职能部门当前的具体运营、操作职能逐步下放到各业务单位。XX 院总部职能部门的调整思路如下图 4 所示。图 4：XX 院职能部门组织结构优化调整建议在第一步的调整中，成立战略发展部，强化 XX 院总部的战略管理、组织机构管理与标准化管理的职能。同时，配套工程公司化组织优化调整，总承包事业管理部改名为总承包管理部，负责总承包业务商务合约、采购管理、运行监控等。在第二步的调整中，总承包管理部撤销，其各项管理职能融入 XX 院各职能部门。为强化 XX 院总部的运营监控职能，将部分职
49、能部门合并成立运营管理部。为强化 XX 院总部的集中采购与采购管理的职能，成立采购管理部。同时，其他职能部门职能定位逐渐强化集团管控相关的职能建设，下放操作性的职能。结语：不同勘察设计企业的业务特点不同、自身发展状态不同，在走向工程公司或国际工程公司的过程中，组织结构的优化须根据企业实际情况，在明确目标组织结构的基础上，根据业务发展阶段，设计具体的组织结构演变路径。通过组织结构的不断优化和调整，促进业务的持续发展和企业运营能力的提升。18设计院向工程公司转型系列文章流程再造篇 大型设计院向工程公司转型是一项重要的战略选择，其实质是推动业务范围从单一的勘测设计向包括设计、采购、施工、开车、后期服务等一系列综合服务在内的全过程工程项目管理转型。在变革过程中，设计院面临着诸多问题，如项目管理人才的缺乏、现有组织架构的不适应、内部思想观念的转变等等。这些问题相互关联，犹如一团乱麻。解决这些问题不应局限于一隅，完全以问题为导向，否则就会出现“头痛医头，脚痛医脚”的被动局面，既效率低下，又难以在整体方向上把握一致。解决上述问题应将解决问题的过程视为根本性的变革，从宏观角度统筹规划，找到良好的切入点，以此来推动企业变革的发生、发展。 从流程管理的角度来看，设计院的转型使企业增值流程骤然增加，原本不属
