1、酒店管理问题、发展及对策从以下几方面来对民营酒店业管理的现状、问题及对策进行论述。一、民营酒店管理中普遍存在的基本问题（一）人力资源危机现象在民营酒店工作过的同行都知道，操作层的人员较难招，招到满意一点的员工，最多待上一俩个月也就不错了。目前，民营酒店行业人力资源流动出现了两个极端，一方面是基层操作服务型员工流动过于频繁，另一方面是中高层管理和技术人才流动又不显正常，长此以往将不利于民营酒店业的长远发展。1、形成民营酒店员工高流动率的原因员工的流失对于酒店的经营管理工作造成了很大的影响。然而，在通常情况下，员工的流动对酒店的影响更多的是弊大于利。员工流动率高是酒店员工不满的客观反映，是酒店管理
2、水平不高的重要表现，也是酒店缺乏稳定性的信号。那么造成这种现象的原因何在？（1）员工方面的因素80 年代以来，使 80 后们在成为社会的主力的同时充分享受到了来自父母的宠爱，在家里都舍不得打骂，更不愿意让“宝贝”们在酒店里洗马桶了。为此，文化素质好一些的男女青年就更加不愿来酒店工作了。a.大中专学生员工无法承受想象与现实中酒店工作的落差。众多的新建民营酒店多数还是考虑到，为了酒店的长期发展，需要招聘一些大中专生到酒店的工作，由于酒店管理层认为他们没有一定的酒店从业经验与管理实践工作经验，只能先到部门基层实习，看看他们的表现和能力之后再进行岗位调整。b. 在一般情况下，至少都要进行半年以上的实习
3、阶段，才能得以提升。但是，在这半年以上的实习期，基本上是 100的跑掉。如此严重的流失，原因是两方面的：从员工角度来看，酒店把新招聘的大中专生员工都安排在最基础的岗位，他们从“象牙塔的天之骄子”突然转型到普通服务人员，铺床、端碗碟和清扫卫生间，更为严重的是：分配到娱乐、休闲部门的学子们，更无法承受心理的巨大落差；从酒店的角度来看，与他们缺乏必要的沟通，甚至现在不少低学历的管理人员不是以培养的心态来对待大中专生员工，而认为他们的操作能力不如高初中生而加以指责，这无疑打击大中专生员工的积极性，觉得前途无望，从而加快了他们离开酒店的决心。（2）服务骨干得不到应有的升迁或转岗安置社会上早就有一种观点：
4、酒店工作是吃青春饭。普遍认为酒店服务员到了一定的年龄就会被自然淘汰，尤其是操作层的员工。其影响是：酒店员工 30 岁之前在酒店工作，30 岁还没升上去就该离开酒店了，不适合基层的工作，从而造成多数有文化修养的青年不愿意到酒店去工作。再加上对一成不变的服务工作产生厌倦感，对服务对象的高消费以及自身的低收入产生一定心理失衡，导致了部分优秀的年轻服务员在刚刚有一些经验时就另谋高就。（3）中高层管理人员和技术人员对酒店忠诚度低酒店雨后春笋般地开张，拥有一定管理经验的中高层管理人员和熟悉酒店设备的工程技术人员是最紧缺的人才。与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点。首先，他们具有专业的知识和技能，了解
5、自身的知识和技能对于酒店的价值，工作上具有较强的自主性。因此他们对于所从事专业的忠诚往往超过对酒店的忠诚；其次，他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗。因此他们有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识；再次，他们的成就欲望强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中有更大的自主权和决定权；如果原有酒店不能满足其需求，他们就会选择流动来获得自身价值的增值。2、酒店方面的因素（1）内部政策 虽然国家制定了很多管理劳动法的条款，节假日、福利、统筹等等，但在民营酒店行业的体现完全是没有谱的事，福利能按时按量发放的已经是业内的宝贝了，统筹完全办理的也
6、可能只是酒店的管理阶层，最终受苦还是基层员工。（2）管理制度的改变 现在酒店管理绝对是要把“人”放在管理的中心上了，而且是前所未有的关注，新一代的年轻人要有新的管理方式去适应，招人的前提是要留住人，怎么留人？感情留人、待遇留人、还是事业留人？部分民营酒店管理人员都认为，员工有时可怕到像“大爷”似的，管理人员像“可怜虫”似的，为了不得罪这些“大爷”只得缩减自己的管理规范和标准，最终导致酒店失去了客人。（3）管理思想的改变 老一代的人好像怎么也摸不透现在的年轻人是怎么想的，如果一个留心的管理者找年轻的员工谈谈，你可能感觉他们的理解绝对超出你的想象，而且你的劝说对他们来说好像是一种“邪恶”的引导，他
7、们要为了自己所谓的“执着”而奋战到底，学习对他们来说好像是在学校的事，享受人生可能才是很多年轻人的向往，怎么管理这些让一个管理者理解不透的团队，众多的酒店决策者就应该要开始修炼和变更管理思想。（4）行业的进步 国外也很缺乏酒店从业人员，但是，在酒店的人很少感觉自己的工作地位低下，更多的人感到自己的工作不受社会的限制，国情的不同让酒店工作人员的收入和消费者的素质有了不同的认识，国人的低劣投诉和不给小费的习惯是老外接受不了的，酒店不仅要随时提升更高的服务道德，但同时也没有更高的消费道德。中国民营酒店业要发展、要进步，酒店就要把人处理好，从老板和职业经理人开始，才有可能转变。不成体系的管理就会造成的
8、客人抱怨同时也是员工与管理者离职的原因之一。3、大环境方面的原因由于酒店行业的特性，国内酒店业多年的发展还是没有改变社会大众对酒店行业的看法，服务行业就是受气的行业。被宠坏了的年轻人在家还没有受过气呢？为什么要找个受气的工作呢，而且在酒店的密集劳动的行业中，行业的工资又成了更不断被攻击的对象，受气、夜班、工资、劳累都阻碍不愿受苦的年轻人。4、用人意识存在较大的偏差民营酒店业的用人误区，表现在许多方面。根据市场调查和深入分析，老板们观念上的误区尤为突出，这主要有：（1）急功进利的意识要求中高级人员是“通才” 、 “摇钱树” ，一下子就抱回“金娃娃” 。老板给他们的“指标”通常是：精通南北各种风味
9、，能够驾驭菜品流行潮，每周推出 4-10道新菜，3 个月或最长半年收回数十万乃至百余万的投资，盈利率达到 15-18%。客房在 3 个得后入住率要达到 70以上。（2）唯名是取迷信所谓的“名师”和“高徒” ，以及某些冒牌的“教授” ，重大决策屡屡出错。这几年，由于行业不正之风的干扰， “水货名师” 、 “红包高徒” ，还有招摇闯骗的“经营专家” ，多如牛毛；而这些人却在一些民营酒店中相当活跃，经常出些“花花点子” 。有些不善酒店经营之道的老板级人员，对他们许以高薪，言听计从，往往做出一些错误的决策，盲目地变动经营方向，大把地胡乱花钱，损伤了企业的元气。（3）人员配比失衡年龄歧视、性别歧视再加上
10、专业歧视，员工队伍构成不合理。这方面的突出事例是：一般只用 25 以下的，多用女的、长得好看的，少用男的（4）盘根错节进人渠道狭窄，不仅大量安插老板们的三亲六眷，而且招聘的多是亲带亲、邻带邻，几乎把酒店变成了“同乡会馆” 。时间一长，这些店就会出现某种“帮派势力” ，一荣俱荣，一损俱损；在他们的排挤下，不少正派员工难于立足。更可怕的是，为了小集团的利益、他们还会左右一些股东，相互“使绊子” ，损公肥私；甚至拉走人马， “倒戈” 、 “兵变” ，使企业手忙脚乱，濒于瘫痪。（5）胸襟狭窄对人才的“缺点”不能容忍，动辄“大换血” 。许多老板级人物很重视“小报告”，喜欢听顺耳的话，起用唯唯喏喏驯服之人
11、，而对一些稍有过失的员工就辞退。殊不知， “金无赤金，人无完人” 。许多人才，都是优点突出，缺点也突出的。他们多有张扬激愤的个性，泼辣干练的作风，开朗进取的精神；如果善于使用，往往会成为顶梁柱。（6）盛气凌人与员工不能平等相处，动辄训斥责骂，诿过于人。员工与老板瑟然是雇佣关系，但在人格上应是完全平等的。有些老板总以为是自己养活了员工，粗暴的家长作风随处可见；现今社会中，有些人看重金钱，有些人则看重人格。许多人才跳槽主要并不是嫌工资少，而是觉得老板刚愎自用，独断专行， “把人不当人” ，“干得不舒心” 。所以他们的口头禅是“此处不留爷，自有留爷处！凭着一身本事，还怕没有饭吃？” 有些民营酒店留不
12、住人才还有其它一些原因。例如，工资报酬低，劳保福利没有保障；劳动工作量大，成年累月难得有几天休息；工作安排不合理，员工不能各尽所长；业余文化生活贫乏，束缚了青年人的朝气；有些规章制度不近情理，员工心情长期压抑；苦干多年没有升迁机会，对前途丧失信心，等等。（三）对“现代酒店管理方法”的理解出现重大差误管理需要的是实用、是效果、是一种集成，也就是说酒店应根据管理要素，针对酒店的内外环境和它的资源，如：酒店的规模、产品、技术、市场、资金，以及股东的利益等，采取一种具有适应性、协调性、相关性的管理理论和方法，而不是简单的模仿。管理是一种理念，是酒店经营者的一种商业哲学和思维方法。任何一种管理制度、管理
13、方法都可以是“共有”的，惟有管理理念、酒店文化是“独有”的。因此，民营酒店应从自身实际情况出发，在对本酒店有充分认识、了解的基础上进行创新，在运用上力求突出中国特色、本酒店特色，创造性地引进、个性化地吸收，而不是僵化地生搬硬套。对于从西方传入的管理模式与管理方法，要先从其文化背景角度去理解，准确把握其内涵、外延，避免出现理解上的断章取义、扩大化、单一化、片面化，更要注意避免受到本民族思维定势和不良文化心态的影响。1、对管理方法理解及运用的偏差在引进国外先进管理方法时，无视管理方法本身的内涵与外延，主观臆断，将其无限扩大化，把许多与此无关的酒店活动都包括进来，这不仅影响了这种管理方法的推行，还会
14、使其他管理职能的实现受到影响。以“酒店文化建设”为例，当这一管理方法从西方传入中国，便在中国形成了一个酒店文化热潮。民营酒店业不管管理中的一些具体内容与酒店文化是否有关，都向酒店文化靠，酒店文化被理解为酒店的一切经营管理思想、经营管理过程、经营管理行为，这就是一种盲目扩大化的做法。自 20 世纪 90 年代国际上提出“绿色营销”思想以来，中国对此的反应也十分热烈，但在“绿色浪潮”的表象背后，对于整体理念理解的偏差及行动上的功利主义，如：将“绿色酒店”片面理解为在经营中的节电、节水、减少一次性用品；将 ISO14000 或其它标准作为临时性的 “文件运动” ，突击组建班子应付相应的检查工作，以此
15、换取“证书” 、 “标牌” ，作为对外宣传的工具。这些只能导致这一全新的经营哲学变成“集体有意识”的短期行为，而流于形式或如过眼云烟。2、推行现代管理方法目的不明确在引入现代管理方法时，并未把它当作酒店发展战略的一部分，在推行上存在着严重的短期行为倾向，更多的是注重短期效益，而没有长远规划和后续行为。如：酒店文化建设中，没有把它看作是一种能够促进酒店发展的长期战略、看作是无形资产的长期投资，而是一时赶时髦、不长期坚持，于是使管理方法的推行无法系统化、深入化。国内一些酒店业参与 ISO9000 国际质量认证，却未能充分认识 TQM 这一管理方法的内涵，它们往往把取得第三方认证作为最终目标，把认证
16、过程看作一种形式，没有从顾客需求出发，认为取得认证就可以一劳永逸，没有把全面质量管理作为一项长期的基础工作来做。3、运用管理方法缺乏独创性对从西方传入、有着不同文化背景的现代管理方法的运用过程中，存在生搬硬套、单一化、雷同化的现象。一位著名酒店的总裁说：“大饭店成功的经验往往是小饭店失败的关键因素。 ”CI 战略大同小异，它们往往运用一些大而化之的理念、标语，如：“质量第一” 、 “顾客就是上帝”等。很难达到酒店识别的目的、无法反映出酒店的个性。在运用现代管理方法时，未能对本酒店的具体特点进行详细和具体的分析，缺乏创新，易出现千篇一律、缺乏个性的现象。4、执行中将管理方法简单化、片面化在对现代
17、管理方法理解扩大化的同时，在执行中却存在许多片面化、简单化的现象，造成“知其然，而不知其所以然” ，僵化地套入模式，而没有全面、客观地思考问题。在推行酒店文化战略的时候，不能让精神文化、物质文化、制度文化有机统一。中国许多 CIS 策划机构把 CIS 简单地看作是酒店徽标，仅注重视觉特征而忽视行为特征，忽视构建酒店的内部运行机制，如：管理方法、新产品开发、技术革新、发展战略等多方面的配合，忽视 CI 的流程操作。在全面质量管理中，以 ISO9000 作为质量管理的最高标准，其实 ISO9000是一套适用于大多数行业的管理标准，因此适合该状况的标准就具有相对性和动态性，而不能把它作为质量管理的最
18、高标准。一些民营酒店高谈“现代管理” ，走“知识管理”模式，而知识管理以知识经济为外在条件。只有当“以知识为基础的经济”形态有一定的发展时，才促成酒店管理形态的变迁，即出现知识管理。而我国大多数民营酒店业在目前还谈不上知识经济，也就很难进行知识管理。 前几年国内曾经有一些大型民营酒店集团以高薪聘请国外品牌酒店的高级管理人员，希望他们运用国外品牌酒店的管理经验提高本集团属下酒店的管理和服务水平。但是几年过后，酒店的经营仍没有多大起色。原因在于：国外品牌酒店的经营管理经过长期锤炼，已经磨合成一个统一的整体，这种经过长时间磨练的文化，不是任何人能带走的。离开国外品牌酒店的人能带走的只能是制度方法的东
19、西，但他们永远带不走国外品牌酒店的文化和精神。（四）民营酒店业服务质量管理的现状质量是企业的命脉，这是一句很老的话题。在我国改革开放以来，是民营酒店业发展二十来年对质量不断认识、提高和完善的过程。这一过程既包括管理者对质量的管理和认识，同时又包括酒店投资者、员工提供的酒店软硬产品质量。1、顾客期望值与实际值差距较大（1）客人对酒店服务的需求与期望与酒店管理人员对客人需求与期望的感知判断之间的差距。也就是说酒店管理人员并不了解客人需求的是什么，期望的是什么。或者是对客人的需要和期望缺乏深层的理解。产生这种差距的主要原因，无外乎以下几点：a. 设计酒店的服务产品时，没有进行市场调研和需求的分析。b
20、. 市场调研和需求分析得出的信息不准确、不符合实际。c. 一线员工了解的客人需求和期望，由于各种原因，没有完整的传递给酒店管理者。d. 酒店管理人员只是凭老经验、老观念在办事，不能适应客人需求的新趋势。（2）制定的酒店服务质量规格标准与酒店管理者所判断的客人需求与期望之间的差距。产生这种差距的原因有：a. 酒店的管理者没有树立起明确的服务质量目标。b. 服务质量管理中的计划性比较差。c. 计划制定后的实施与管理不力，因而使得计划流于形式。（3）酒店制定的服务质量规格标准与实际提供给客人的服务之间的差距。也就是说酒店员工在为客人提供服务时，并没有按照制定的服务质量规格标准来运作，从而使得该标准成
21、为一纸空文。出现这种情况主要有以下几个原因：a. 制定的服务质量规格标准不符合实际情况，使得员工在实际岗位上难以执行、实施。b. 酒店的设备、设施、技术支持系统不能达到服务质量规格的要求，使得“巧妇难为无米之炊” 。c. 酒店的管理监督以及激励系统不力。（4）酒店市场宣传促销活动与实际提供给客人的服务之间的差距。当客人从酒店所做的广告和其他促销活动中了解了酒店的情况，也就形成了很高的期望值。如果慕名前来所获得的并非如此的话，那便会严重的影响酒店的声誉。产生这种差距的原因表现在：a. 酒店的宣传促销活动与酒店的内部经营管理、质量控制等环节脱节了。b. 酒店对外的宣传并非实事求是，而是明显的夸张了
22、。c. 酒店的高层管理人员对市场营销活动缺乏严密的管理和控制。（5）客人期望的服务与经验服务之间的差距，也就是客人的期望值与客人实际感受到的服务不一致。产生这种差距的原因与上述四种差距是密切相关的。如果酒店的管理者能够准确的判断客人的期望、需求，并据此制定合理的服务规格标准，按照标准来为客人提供适当、满意的服务，同时实事求是的进行市场宣传，即使存在着一定的客人主观方面的因素，这种差距也是能够大大缩小的。2、服务总体水平偏低（1）服务管理方面。这方面的问题显得尤其突出，是整个酒店服务产品质量问题的难点、重点。以下几点具有典型的代表性。a. 服务不规范服务人员擅自移动客人的物品、未经敲门就进入客人
23、的房间、临时取消客人的预定房、客房必备品不全、不开空调、上菜与撒换碗碟的动作不规范等等情况，在我国民营酒店业中几乎是司空见惯的。b. 服务人员态度差，服务意识不强主要体现在服务人员态度生硬；遇到了问题相互推诿，处理不及时；服务效率低下，动作缓慢；电话聊天等等情形。这些现象尤为明显，严重影响了民营酒店业的形象。说到这里，给出一个案例，或许大家从中能够很深切的体会出什么来客人进入某大酒店的餐厅坐下，桌上杯盘狼藉，呼唤了半天服务员才姗姗而来，慢条斯理的拾掇，客人问有什么饮料，服务员突然连珠炮似的报上八九种，客人连听都来不及听，不得不问一声：“有没有柠檬红茶?”服务员不耐烦地回答“没有” ，话没说完扭
24、头就走，客人愕然，客人又等了十分钟，不得不站起来喊服务员。当问为什么不上来服务时，服务员妙语惊人：“你们为什么不举手?不举手我们怎么知道你们需要服务?叫服务员应该举手嘛！”一连串的责问使客人愤然离去，从这个事情中我们不难看出服务水平的问题所在。最根本的原因，我认为是服务意识上的差异。服务意识是企业文化的体现，没有好的服务意识，服务质量是根本无从谈起的。c. 服务失误方面比如：行李员丢失客人行李、前台丢失客人代为转交的物品、洗坏客人衣物赔偿纠纷等。可以说这方面是非常严重的，业内的许多纠纷都是由这方面引起的。（2）设备设施保养问题。这方面的情况在一些低星级的酒店中似乎更普遍一些，主要表现在部分酒店
25、开业时间较长，设施设备老化严重，然而维修保养制度又不健全，导致设备出现故障。比如：客人被困在电梯里、电话机频繁出现故障、客房设施陈旧、空调无法使用，甚至还有马桶漏水等现象。（3）安全保卫方面。客人进入酒店后，酒店便有责任、有义务确保客人各方面的安全。 但我国的民营酒店业中却时有不和谐发生。它们主要体现在：a. 客人在酒店丢失财物，酒店不能及时做好安抚工作，报案不及时；b. 保安人员对客人态度生硬，引发客人不满， 严重影响酒店经营及声誉，导致坏的口碑传播。（4）卫生管理方面。关于这一点无论是高星级或是低星级民营酒店都存在问题的。有的将死鱼加工后卖给客人；有的食品过期；有的超过一年经营期，客房就会
26、出现一种很难说不出来的怪臭味，最常见的就是客房“死角”常清扫不彻底等等，不用我在这儿多说什么，大家也知道卫生方面的问题必然引起投诉。（五）影响民营酒店行业执行力的因素1、管理者缺乏常抓不懈的韧劲 表现为对制度的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗
27、位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。导致执行越到基层，越是拖拖拉拉、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。 2、设机构不科学、管理层结构配置不合理 （1）工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。（2）部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。（3）管理者认人为亲情的观念在作祟，常常是受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。 3、管理的随意性和不确定性 （1）老板们出台政策制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致管理和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行
28、。因为， “狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导要全力以赴，切忌在工作中“走走停停” 、“拖拖拉拉” 。（2）原来的制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。实践中我经常发现：我们企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。酒店每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍” ，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致敷衍了事，使酒店的规定流于形式。 4、工作上流如形式、成绩上的个人行为对执行力的影响。 部门经理在各种履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是落实管理事项，维护经营稳定；
29、同样，各部门现有的操作程序，规章制度，员工管理条例发挥多少作用。居高不下的能源损耗费用、层出不穷的变换模式，在没有正规管理机制的情况下能管理得好吗？当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行，必将导致执行力低下。 5、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励和促进作用。 （1）岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉” 简略性地定性考评，考核结果有失公允。（2）行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。（3）现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的
30、工作业绩给予较为准确、恰当的评判。（4）受经济下滑的影响，不愿意正确评判管理者起得的小成绩和失误，挫伤相当比例人员的积极性。6、职务晋升不公平、不公正。（1）中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情；职务晋升始终是最重要的手段，然而，现行职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。尽管倡导了任人为贤的口号，可管理职务的晋升还是论字排辈。相对认人为亲的机制没有打破，无法激励起中层的管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。（2）在职务晋升条件上的设置不科学、不合理、不公平（诸如学历、地域、亲属、推荐、测评等） ，导致制约了大部分中层的管理者追求进步和热情。7、职务晋升机制不完备，制约了中
31、层管理者执行力到位。由于缺乏规范成熟的中层管理者晋升考核办法和考核体系，工作中留“后路” 、交往中建“堡垒”便成了中层管理者日常主要工作，从而导致研究“行情、商情、世情、人情”变术的人多了，钻研“学习、工作、增效、创新”发展的人少了；难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。 8、中层管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重。在执行过程中，我们时常会发现，由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。更有甚者，有相当一部分中层管理者总认为
32、自己是给老板打工的，酒店的效益、形象、政绩、酒店营业额的增减、事情的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到时拿工资、年终有奖金也就 OK 了。于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“酒店设备老化，领导不支持，同事不好处。而见到好处，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境、制度，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“溜须拍马”“保位”在先， “尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置， “风吹两边倒” 。9、中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯。由于受个人主义思想的影响，相当一部分中层的管理者听不进别人的反面
33、意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；有时为了张扬所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同事或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮，更有甚者， “同流者、同道也，同贪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在个别中层管理者思想中极为盛行，当同事或下属发生与他不同意见时，或者与他发生了工作上的争执时，就会马上打入冷宫，并四处造谣豁众，说什么别人“不支持他” “不服从他”之类的话，搞得同事只能“敬而远之” 。 10、
34、忽视酒店利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上。（1）常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行“上下级关系的协调”和“部门利益的沟通” ，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事；工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势，常常是“议而不决，决而不行，行而不实” ，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。（2）整天自以为是搞“上有政策，下有对策” ，与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗；更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非。（
35、3）习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围” ，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到酒店的有序发展。 （六）民营酒店业经营管理体制的矛盾。1、创业者在经营管理中的局限性为数不少的创业者都从排档小店起家，为积累资本，以小做大，曾经吃苦耐劳，废寝忘食地创业，以自发的家庭式、家族式管理思想去经营企业。但随着企业进一步发展壮大，就由作坊、排档，发展为具有一定规模的，具有企业雏形的综合型酒店。这时候，由于管理理念还未有从小生产者的思维方式中转变过来，同时长年来忙于经营企业，而没有时间去学习，失去了很多进修、参观、考察市场，提高自己管理理念和管理水平的
36、机会等，由此而呈现出现代企业经营管理的局限。当企业发展到一定规模时，束手无策、焦虑不安，以狭隘的管理意识做出错误的决策而导致管理的失败。2、管理思想老化、僵化由于民营酒店从一开业就投入紧张繁忙的运行，管理者日以继夜地抓管不完善的地方，开总结会、汇报会、员工大会、培训新服务员、培训在岗不合格人员，事无巨细，齐抓共管，管理人员不但没有节假日，连星期天也都在第一线，辛苦换得企业的正常运转。但由于企业运转时间一久，管理者在本岗位上单一重复的工作程序中时间太久，未得到充分的休息和平衡心态，于是便产生了岗位职业病-工作厌倦症。而在国外的酒店或规范的星级酒店安排管理人员经常进行参观学习、外出度假、上培训班、
37、听学术报告来不断刷新管理者的思维、不断充电学习、积极的休息，使他们能够始终精神饱满地工作，才思敏捷、反应迅速、工作到位。而民营酒店的管理者由于长期处身在繁忙的工作环境中，超负荷的工作压力，整天忙于应付潮水般的对客接待、频频的顾客投诉，还要面对上级领导的批评、训斥，他们的精神状均处在紧张、恐慌、疲惫、烦躁和抑郁中，他们工作时如锋芒在背，两头不见天日地每日工作 10-14 小时。班后的汇报会，工作餐时的上级责备，管理制度不规范带来的工作困难，刁蛮顾客的发难，下级人员素质不高带来的工作失误，一桩桩、一件件，劳力又劳心的工作现实使他们上班就感烦恼，看见客人就发怵，开会不发言，等待上级训斥，会后急急往家
38、赶，经常想休假来逃避工作。私心膨胀，对酒店的命运和前途漠不关心，仅仅是做一天和尚撞一天钟，有时连钟都撞不响，昏昏噩噩地过日子，而外来的和尚进入该酒店又无法念经。没有外人进入酒店管理层时，管理者之间相互推诿类比，工作协调不力，但一有外人进入管理层时，原来的管理人员便不自觉地形成一道防线，保护自己的贴身利益，默默地采取不合作态度排挤对方，使对方无法深入工作，无法了解本酒店正在运转的习惯与程序，当新的管理者试用期满评审时，原有的管理人员便七嘴八舌地道出许多不是来，使对方一头雾水，感到水深莫测，不是引咎而退，便是被最高领导层不认可而予以辞退，这在民营酒店业是司空见惯的事。这样原来的管理者既保存了自己，
39、又不露声色，更不用耽待不容人的恶名，管理思想的老化、僵化更是不能容忍新人新事，新的管理思想，对新人采取排斥的态度，对新事物采取不理睬的做法，对新的管理思想，不听不学习，更不用说使用。这种管理思想象围城又似乌龟壳。有待彻底打碎，冲出围城，吐故纳新，输入新鲜血液，才能使民营酒店业具有新的生命力。 3、制度不健全、管理不规范民营酒店从小到大发展的过程中，管理人员未有经过正规的管理理论学习，而企业是滚雪球般发展起来的，不可能一次性到位地按酒店经营的程序去建设、去设计、去管理，那么就会存在着大量的不规范的管理程序，工作重复性、复杂性，必然存在于整个管理程序中，因此，费时、费力、费财，加强了管理者的工作负
40、担，使管理工作不到位，人为的成份多，一言堂的现状使下级无所适从，不知该怎样做工作才能到位，才能达到上级所要求的标准。a. 制度不健全。 民营酒店管理由于是从家庭作坊式发展而来的，因此管理制度不健全，有的岗位因人员成本问题而不设，有的制度因人而定，有的制度属于口喻形式，根本没有文字记载，只是以习惯延续执行，对于新来的人简直无从做起。制度的随意性也大，朝令夕改，甚至规定还未传达到基层就又改变了内容。有的任意修改却又未全面传达到领导层，造成工作时政令不一、矛盾重重。而不形成文字的规定制度，执行时掌握不准，容易走样，各迈各步，各吹各调，矛盾百出，增加了管理层的工作压力。多数开业不久的民营酒店没有一份完
41、整的岗位责任制度和一套完整的规章制度。 b. 责、权、利、职责不明确 责任和权利同在，利益和效益同在才能使一个人在工作中发挥其本身的最大能动性，利益会驱使每一个人为之拼命。而民营酒店的管理者通常没有明确的责、权、利约束，有时名不符其实，不但没有财权，连人权也没有，只有按酒店老板的意意去满负荷地工作，只有责任没有权利，加之家族成员的常常以主人的口气和态度对待管理人员，使管理人员管理起来加大了难度。 应该使管理者、被管理者对自己工作的责任一清二楚，工作待遇和工作职责紧密相连，所负责任愈大则报酬愈高，什么是该做的，什么是不该做的一清二楚，工作起来就不会错位，不会遗漏，有错误也就会赏罚分明。应该使管理
42、者、被管理者对自己工作的责任一清二楚，工作待遇和工作职责紧密相连，所负责任愈大则报酬愈高，什么是该做的，什么是不该做的一清二楚，工作起来就不会错位，不会遗漏，有错误也就会赏罚分明。工作起来无权则不能有效地管理下级达到应该进行的工作责任，而只强调工作忍劳忍怨、积极主动，而没有相应的激励措施做保障，只能是一句空话，也不会创造出最大的工作效益。c. 成本意识的差误民营酒店管理虽然对成本核算抓得非常紧，由于财务制度不规范，大多是捡了芝麻丢了西瓜，看似控制得相当严密，但往往造成损失后才大吃一惊，发现的漏洞触目惊心。大多数没有规范的财务记帐，有的只记流水帐，不进行成本核算，没有分类帐、没有规范的财务报表的
43、和财务分析，使酒店管理者不知道从什么地方控制成本。 二、现代民营酒店业管理的相关对策（一）需要拥有一批懂经营、会管理的中层管理者。善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实就是民营酒店业需求的“宝贝” 。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进酒店发展的动力有机地连接在一起，对酒店的战略决策、组织方案、执行有新的举措。现在尽管酒店在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。 民营酒店业要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真想一想影响执行力提升的因素，搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使领导者、执行者、推动者赋于一
44、身的中层管理者真正成为民营业酒店的支柱。 （二）注重实际、亲力亲为、提升执行力 面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，我们必须从具体的事务中专注于计划的实施，加强沟通、协调、监督、指导、控制、考核和持续改进等工作方式落实，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动酒店持续发展。1、选择明确的执行目标。如果组织决策以网络或纸质文件发布，我们管理者获得和分解部门目标较为容易。对于一些口授或经会议作出的决策，则往往会出现“信息过滤，信息歪曲”的情况。这就要求中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图
45、，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上。只有通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，才能使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。 2、确立可操作的执行时间讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只
46、知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。在时间就是效益、时间就是金钱的今天，中层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美” 、在赞美“勤奋”中关注“效率” 、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用 80%的时间解决重要的事情，用 20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。 3、积极参与工作任务的执行与推进中层管理者必需要有一种执行的本能，相信“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作” 。因此，必须参与到
47、实施运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、分析结果、把握成败，只有这样，才能对酒店现状、项目执行、员工状态和酒店生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。以便帮助重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。 要站在团队的最前面，把握一个准确的前进方向，并帮助下属解决问题。在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向，使其不致于偏离正常经营运作的轨道，若出现偏差时，对偏差要及时地加以纠正。这就要求中层管理者运用系统方法来看待全局和解决问题。随时帮助下属解决问题，对于下属的问题，及时地给
48、予答复和解决。5、培养强有力的中层管理者。培育锻炼中层管理者自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力。在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究。并严格过程管制，确保目标达到、计划落实。虽然管制会让人产生不舒服的感觉，然而管理工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以管制，就会给酒店造成直接与间接的损失。但是，管制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用；管制过严要使部属口服心不服，管制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我管制，以此有效
49、提高酒店执行力。6、身先士足、动力无穷。“言传不如身教” ，对于一项工作任务的执行，中层管理者应主动参与。其好处有三个： （1）发挥了榜样作用；下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。 （2）具有良好的沟通效果；和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。 （3）产生及时反馈效应；由于中层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。况且，在任务执行过程中，中层管理者不能光看指标完成率，要时刻关注推进过程，惟有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用，才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。中层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲力亲为。7、团结协作是一种良好的职业道德。由于每个人在酒店中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到“虚怀若谷，坦荡待人” 。这就需要酒店努力营造出一种“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识” ，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责；强化执行人遵从“
