1、第十一章 确定合理工资等级结构的基础工作评价第十一章 确定合理工资等级结构的基础 工作评价第一节 工作评价概述第二节 排列法第三节 分类法第四节 因素比较法第五节 计点法岗位评价流程【学习目标】通过学习，了解工作评价的涵义、工作评价的核心和要实现的目标；了解因素比较法；掌握并应用排列法、计点法的工作评价方法【重点概念】工作评价；卡片排列法；012 成对比较排列法；分类法；计点法；岗位评价标准体系【引例及分析】某资深人力资源咨询师 H 先生在一家台资公司做培训时曾碰到过这样一个问题。一天该公司的 HR 经理向其诉苦说，他碰到一件很头痛的事，他们厂PMC(仓库管理)部课长因知道制造部课长的工资比他
2、高 300 元而很气愤，由此刁难他。了解情况之后，H 先生把 PMC 的课长约到了小会议室，对他说：从工作时间的点数来分析，你的点假设为 43.5 点， 而制造部课长只有 4 点。得到他的肯定后，我接着问：“如果再从工作责任的角度来分析，是你发错料的损失大?还是制造部课长制造出不良品的损失大?”仓管课长毫不犹豫地说：“当然是制造部课长大，我发错料只是时间上的浪费，而他不但浪费了时间，而且还浪费了材料。 ”然后 H 先生进一步给他分析：“你发错料所浪费的时间点数假设为 3.5 点，制造部课长也为 3.5 点，但他浪费材料的点数可以是 6.5 点，单从工作时间与工作责任之和，他明显多了你 6 点，
3、如果将这些点数换算成工资，他高你 300 元是否合情合理？”经过一番开导后，仓管课长心服口服了。人们很容易将职位级别和薪酬机械地联系起来，正如上面的仓管课长一样。只有通过工作评价，才能够比较客观地区分开相同级别职位的内在不同价值。本章我们就来探讨工作评价问题。第一节 工作评价概述一、工作评价的涵义在我们遇到的企业内部工资问题中，最常见的是一些工人或某些工种的工人认为他们的工资等级和他们所在的工作岗位不相称。但是，如果给他们提高工资，就会引起另一些工人的不满。因为同提高工资的工人相比，他们的工资相对减少了。而且对工资结构不断地进行特殊调整，还会使工人们对这种结构的合理性产生怀疑并由此造成一系列的
4、工资矛盾。 解决这类问题的出路是寻找并使用一种技术，以尽可能地使所有的工人和管理人员达成这样一种共识，既建立在这种技术基础上的工资结构是公正的、合理的。工作评价正是提供了这样一种技术。因此， “工作评价可以定义为：是对工作进行研究和分级的方法，以便为合理的工资结构奠定基础。它关心工作的分类，但不去注意谁在做或谁去做这些工作。 ”工作评价的核心是给工作标定级别。工作评价的目标是要实现同工同酬。岗位评价应遵循的原则是：1.岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；2.让员工积极地参与到岗位评价中来，以便他们认同岗位评价的结果；3.岗位评价的结果应该公开。二、工作评价的形成和发展 工作评价有一个形成过程，
5、它是在西方国家中首先出现和发展起来的。最初的工作等级形式是由工厂的习惯形成的。某些工作逐渐被认为是彼此有联系的，这种联系来源于外部的接触，也来源于生产操作的顺序，还来源于协作劳动的工人由低级到高级所需要掌握的知识顺序。工人和工头在劳动实践中逐渐感到某种工作应比其它工作似乎应该多付报酬。一旦这种思想形成并被大家所接受，这种不同工种的工资差别也就成为习俗而被保留下来。然而，单用习惯来解释工资等级表的形成，是不能令人满意的，于是为数众多的厂商们开始探讨确定工作价值的方法，并逐步使工作等级划分和工作评价制度化。从 1915 年起，四种主要的工作评价体系逐步建立起来，按时间顺序是排列法、分类法、因素比较
6、法和计点法。前两种被认为是非数量的评价体系；后两种被认为是数量的评价体系。战后以来，在西方发达工业国家中，最广泛采用的是计点法，其次是因素比较法。进入上个世纪 50 年代以来，西方国家一些大型管理咨询公司，在上述评价方法的基础上，又创造了一些混合型的评价方法。这些混合性的评价方法，大多使用的是定量分析技术。这为确定可与外部劳动力市场相比较的工资水平提供了方便，但在处理资料方面主要依靠计算机，耗资也通常较多。著名的 Hay-MSL 指导图像表象法，译作海氏法，便是其中之一。不同的评价方法在实施步骤、优缺点等方面存在着不同，见表 11-1。三、岗位评价与工资等级的关系岗位评价的结果可以是：1、分值
7、形式2、等级形式3、排序形式但人们最关心的是岗位与工资的对应关系。岗位与工资的对应关系可以是线性关系的，如图 10-1 所示中的曲线 A、曲线 B。岗位与工资的对应关系也可以是非线性关系的，如图 10-1 中的曲线 M。 图 11-1 中评价点数与多种工资线的关系还说明，评价点数的多少与工资率的高低，两者关系是正相关的，但不是正比例的，这说明：评价中所使用的点数是为了评价岗位和划分等级服务的，只要划分出了岗位等级，点数法就完成了作为一种评价方法使用的使命。至于测算工资标准所使用的点数或系数，将可能使用其他的办法来确定。在一些情况下，岗位之间评价点数的差距，并不能代表岗位之间应当达到的工资差距。
8、 四、新工资标准的运用建立在工作评价基础上的经过计算并与劳动力市场工资行情比较和集体协商后形成的新的工资标准，与实行评价前后各岗位的工资标准相比，有的岗位工资标准提高了，有的岗位工资标准降低了，如图 10-2 所示。如何处理呢？(图 10-2,P162) 对于新工资标准高于原工资标准的不难处理，只要将这些岗位安排到工作评价给其确定的等级中就行了；即使这些岗位工资一下增加很多，也要这样。这种由于重新排列等级增加的工资，据美国估计，非体力工人通常在 3%8%之间。 困难的是处理那些新工资标准低于原工资标准的岗位。这些岗位通常被称为“红圈岗位” 。处理的办法是不降低这些“红圈岗位”的工资标准，否则会
9、引发这些岗位工人的强烈不满。因此，必须明确一个原则，即不管在任何情况下，任何工人都不能因为实行工作评价而使其工资减少。不仅如此，还应使受此影响的工人有晋级的机会，以使其职业前途和未来的收入潜力不致因为引进工作评价而恶化。 按照上述原则，应当保留这些人员的原先标准，至于原工资标准高于评价工资标准的部分，可以作为附加津贴或保留工资来处理。这种高于评价工资增加的费用，可以被看作是“对原先错误管理的罚金” 。随着时间的推移，这种附加津贴或保留工资可以通过正常的增资来冲销。当一个新的工人来到这个岗位时，就不用执行这种津贴了。 但也要注意，超过岗位等级的工资标准，不能长期存在。否则，最终可能会损害工作评价
10、。因此，可以考虑用两种办法来处理：一是对“红圈岗位”的人员加以培训，并调整到与现行工资相适应的岗位上去；二是适当扩大岗位的任务范围，增加工作内容。五、工作评价的完善与维护建立在工作评价基础上的工资结构可以消除旧的工资结构的不合理之处。但是，随着时间的推移，当初工作评价方案所依据的情况会有所改变。这时如不对评价方案做必要的调整和完善，当初的方案就会出现“坏死” 。 “坏死”的主要原因是技术和工作组织变化所引起的工作内容变化，同时还出现了新的岗位。这样，可能出现的问题是：在采用数量方法评价的地方，按照原来的要素对新岗位评价可能不适用；采用分类法的地方，等级界定可能不适用于不同岗位的变化和发展。在一
11、个正在变得陈旧的方案中，另一个共同的问题是等级堆积。 例如，为了稳定基本的工作人员，部门经理会通过调整或重建工作机构来提高工作等级，时间久了，就形成了高等级的堆积。因此，必须把工作评价看作是一个不断完善的过程，所有的评价方案都需要日常维护和定期检查，以防止“坏死” 。（一）日常维护日常维护工作之一，是对产生的新岗位无一例外地按照建立起来的评价方案及时把它们排列到等级结构中去。日常维护工作之二是复评。复评是实行工作评价之后，当某些岗位的情况发生变化之后，需要对评价过的岗位进行重新评价，以经常保持工作评价的准确性。当下面所说的四种情况出现时，就应做复评工作：1.工作的内容变了，新的工作内容加入了以
12、评定的工作；2.工作内容改变了，某些工作从以评定的工作中删除；3.由于领导阶层的不满，应重新评审；4.由于雇工的抱怨，应该重新评审。对已经评定的工作，其工作内容，所使用的工具、装备、材料，以及工作环境等有了改变，不论是比原来的工作容易或复杂，都应定期地举行复评工作，以便使工作评价切合实际，不致流于形式。但有一点是要注意的，对于申请复评的工作，如果不是当初评审时的笔误或显著错误，实际情况如没有发生变化，就不要改变初衷。尤其是处理模棱两可的工作，不到万不得已，绝不允许“例外”产生。因为，一个例外会带来以后无数个“例外” ，结果使“例外”像堤防缺口一样，一旦被洪水冲开，将会演变成不可收拾的局面。（二
13、）定期检查为了保持工作评价制度能适应新情况并根据需要对其进行修改，通常要建立一个定期检查机构。检查内容是：1.代表性工作岗位是否还具有代表性，是否需要更新更具有代表性的岗位；2.检查升级和降级情况；3.检查等级堆积；4.“红圈岗位”的处理情况；5.要素及权重是否应做必要修改；6.工资结构是否应进行调整，工资标准是否需要提高。这样做，目的是为了保证工作评价的正常运行。第二节 排列法一、排列法的概念排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法。是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列，来确定岗位等级的一种工作评价方法。二、排列法的步骤(一)
14、进行工作分析在这一步骤中，先由熟悉企业全部工作的评价委员会或部门主管把各种不同的工作名称分别记在一张卡片上；然后，依据下列要素对各个工作进行分析：1.工作难度和数量； 2.工作责任；3.给予的和接受的监督管理；4.必要的训练和经验； 5.工作条件。将工作分析的结果制成工作说明书。(二)排列工作顺序由工作评价委员会的全体委员分别根据工作说明书，或者自己头脑中对该项工作的印象，对工作按照难易或价值大小的次序进行排列。排列工作顺序，方法有两种。1.卡片排列法。即将工作说明书用简明文字写在小卡片上，按次序排列起来。难度或价值最大的工作应排在一等，难度价值第二的排在二等。如果两个或更多个工作难度价值并列
15、同等，则这些个工作则排列在同一等级。具体做法是：先确定最高和最低的工作，再确定中等的，然后确定最高和中等以及最低和中等之间的等级。2.成对比较排列法例如，某部门有六个岗位的工作，分别称为甲、乙、丙、丁、戌、 。己先将六项工作分别按横竖排列于表 10-2 内，然后运用“012”比较评价法对六项工作分别进行判断比较。具体办法是把每一岗位的工作与其它的五岗工作逐一比较，并做出不难、难度相同、难的判断。当判断为不难时，就做“0”记号；判断为难度相同时，就做“1”记号；判断为难时，就做“2”记号。最后，在表中“总额”一栏中加总出判断每项工作难度次数。经“012”成对比较后，判断各工作难度次数总额的多少决
16、定了各岗位工作等级排列的先后。岗位工作等级排列如表 10-3。从表 10-3 排列可见，岗位甲为最高工作等级，岗位乙为最低工作等级。应注意，在使用上述两个排列法中，每个评价者要在一星期左右，反复进行两三次，以避免一时的疏忽。（三）确定最终的自然岗位序列根据全体评价委员个人评定的结果，确定最终的自然岗位序列，如表 10-4所示。根据表 10-4 可知，评定的六个岗位工作的相对价值，按升值排列次序为甲、丁、戌、丙、己、乙。应注意的是：按前面两种方法得到的只是一个按重要性排列的岗位序列，显然，在一个较大的企业，是不能直接把上百个或数百个组成的岗位序列作为工资等级序列的。因此，还有必要把岗位序列分成一
17、定数目的岗位等级，即划岗归级，以作为实际的工资等级数目。划岗归级，应掌握两个原则：一是岗位等级不宜过多，上一级岗位与下一级岗位之间应能比较出难易差别二是难易程度大致相同的岗位，应划归同一岗位等级。 三、排列法的优点和缺点排列法的主要优点是：在理论上与计算上简单，容易操作，省事省时，因而可以很快地建立起一个新的工资结构；每一个岗位是作为一个整体比较，是评人们的直觉来判断的，因而可以吸收更多的工人参加，并且容易在岗位数量不太多的单位中获得相当满意的评价结果。排列法虽不很精确，但较易使用，特别适合于小企业和机关办公室的评价。一般来讲，如果评价委员们通过日常的接触熟悉了他们要考察岗位的工作内容，那么这
18、种方法就可提供符合实际的岗位等级。排列法的主要缺点是：岗位等级完全靠评价委员会们或主管人员的主观判断，而不同评定者往往有不同的标准，且难于清楚地回答“为什么这个岗位比那个岗位在多大程度上重要”等诸如此类的问题。因此，岗位等级和工资等级标准不可避免地要受到评价委员个人品质的影响； 不易找到熟悉所有工作的评价人员，各评定者评定结果有时差异很大，容易导致错误；在大企业中很耗时，因为对数将随所要评价的岗位数的增加而翻番增长，就 100 个岗位来说，可能的成对数接近 5000 个，n 个元素能构成 n（n-1）/2对。所以 100 个岗位，其构成的对数是 100（100-1）/2 个。第三节 分类法一、
19、分类法的概念分类法，也称分级法或等级描述法，是事先建立一连串的劳动等级，给出等级定义；然后，根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级中去，直到安排在最后逻辑之处。分类法不同于排列法，劳动等级是预先决定并建立的，然后参考岗位工作的内容对其分级。二、分类法的步骤第一步，是建立工作类别或级别。无论是对同一种性质的工作还是对包括各种性质工作在内的组织整体，都要确定等级数目。等级的数目取决于工作的性质、组织规模大小、职能的不同和工资政策。在这一环节中，没有对所有单位都普遍适用的规则。第二步，等级定义，即给建立起来的工作等级做出工作分类说明。等级定义是在选定要素的基础上进行的。所以，首先是确定基本
20、要素，以便通过这些要素进行等级定义或分类说明。这些要素主要是：1、技术要求；2、智力要求；3、脑力和体力消耗程度；4、需要的培训和经验；5、工作环境。在选定要素的指导下进行等级定义等级定义要为工作等级的评定分类提供标准，因此，要清楚地描述出不同等级工作的特征及其重要程度。一般等级定义的做法是从确定最低和最高等级的岗位开始的。因为这相对容易些。在分类定级中，对低级别的工作要求大致是：能够在领导者指导下处理简单的日常工作，很少对不要求工作人员具备独立判断、处理问题的能力。对较高级别的工作要求，依不同程度而定，包括文化素质、管理能力、人际关系、责任，以及独立分析和解决问题的能力。表 11-5 列出了
21、五种分类等级，是根据工作名称并按升值顺序排列的。 等级定义是分类法中最重要、最困难的工作，要求极高，它必须使两个等级之间的技术水平和责任大小显而易见。相对于其它工作来说，等级定义花费的精力最多、时间最长。第三步，是评价和分类即由评价人阅读工作分类说明，并依据评价人对工作的相对难度、包括的职责，以及必备的知识和经验的理解，来决定每项工作应列入哪一等级。如果上一步工作中等级定义精细、明确，那么这一步工作就相当容易了。但如果等级定义含糊、抽象，评价委员们理解不一，就会影响评价分类的准确性。所以，重要的是把上一步的等级定义做好。在评价分类中，有一个比较容易的办法，是根据等级定义表明的特征，在每个等级中
22、先选择一个代表性岗位。这样，评价委员们便有了评价其于工作岗位的参照系。随着评价的进行，对单个岗位的划等就变得容易起来了，因为前面划了等的岗位会使后面未划等的岗位都归入了等级，就可以确定每个等级的工资标准了。三、分类法的优点和缺点分类发的优点是：1、简便易行，并容易理解；同时，不会花费很多的时间，也不需要技术上的帮助。在一个单位较小，工作不太复杂或种类不多，以及受到时间和财务的限制不能采用其它方法时，就应利用分类法。2、比起排列法来，更准确、客观。因为等级定义都是以选定的要素为依据的；还由于等级的数目及其相互间的关系能在各个岗位划等之前就确定了，所以等级结构能真实地反映有关组织的结构。 从实践上
23、看，长期以来，分类法在工业部门中也曾被应用过，但最广泛地还是被用于薪水制的工作中，尤其是政府部门和服务行业中。例如，美国联邦公务员的职位分类体系就是采用了分类法。分类法的缺点一般表现为不能很清楚地定义等级。由于定义等级的困难，分类发经常给主观地判断岗位等级留下相当大的余地，这将导致许多争论。由于定义等级的困难，往往在一些分类方案中，先对工作进行分级，之后，再概括出等级定义。这也不失之为一种切实可行的办法。第四节 因素比较法一、因素比较法的概念因素比较法是 1926 年由本奇提出的。在因素比较法中，最重要的是先决定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表；其于工作，以此
24、表为尺度决定其地位。二、因素比较法的步骤第一步，确定工作评价所需要的因素。工作评价因素，一般包括：1、脑力2、技能3、体力4、责任5、工作条件五项。第二步，选择若干具有广泛代表性的现行工资比较合理的工作，作为代表性工作或关键性工作。关键性工作一般是从全部工作中选出十五：如下岗位：材料搬运工；保卫；卡车司机；装配工；油漆工；磨料工；制动机工；管子工；车工；木工；机工；记时工；螺旋机工；工具及制模工；监督工 第三步，将各种代表性工作按照各因素对各工作的相对重要性，依次排列为代表性工作分级表（这一步可以简称为将关键性工作进行排列） ，如表 10-6 所示。见下表：第四步，将各种代表性工作的现行工资，
25、按前面确定的五项因素，予以适当地分配。如表 11-7 所表示。第五步，据表 11-7，即代表性工资资料表，编制因素比较尺度表。如表 11-8 所示。续上表 第六步，将代表性工作以外的各项工作逐项与刚建立起来的代表性工作工资资料表或因素比较尺度表相比较。这一步是一个要素一个要素地判定与代表性工作最类似的每项工作，求得该项工作的相应位置，并查出各项因素工资，再将各项因素工资相加，而得该项工作的工资。例如，对某项工作评价时，就其五项因素逐一和代表性工作比较为：1、脑力相当于木工，0.26 元；2、技能相当于机工，0.35 元；3、体力相当于装配工，0.26 元；4、责任相当于机工，0.22 元；5、
26、工作条件相当于油漆工，0.23 元。五项合计 1.32 元，则该项工作工资为 1.32 元。三、因素比较法的优点和缺点 因素比较法的优点是：1、把各种不同工作中的相同因素相比较，然后再将各种因素工资累计，使各种不同工作获得较为公平的工作评价；2、此法是用工作说明书建立工作比较尺度，这意味着任何人只要具备工作评价知识，就能够遵循此法来制定合用的尺度；3、此法常用五个因素，在这些因素中很少有重复的可能，而且可以简化评价工作。因素比较法的缺点是：1、因素定义比较含混，适用范围广泛，但不够精确；因有工资尺度的存在，势必受现行工资的影响，很难避免不公平现象；2、此法建立比较困难，因为在排列代表性工作顺序
27、时，两端工作虽容易决定，但中间部分则难安排；3、一个或更多的代表性工作的职务可能变更或责任加重，这样会使这些代表性工作失去代表性的作用；4、此法中工作比较尺度的建立，步骤复杂，难于向职工说明。第五节 计点法岗位评价流程计点法，也称点数法、点体系、要素分级计点法，我国也有称之为计分法的。使用此法，是先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准。之后，依据评价标准，对所有岗位进行评价并汇总出每一岗位的总点数。最后，将岗位评价点数转换为货币数量，即岗位工资率或工资标准。计点法是当今工业中最广泛使用的工作评价方法。应用要素分级计点法，进行工作评价，其流程如下： 一、确定
28、组织机构和岗位，编制部门职能说明书和岗位说明书确定组织机构和岗位，包括组织各职能部门以及各部门所属岗位，这是进行岗位评价的前期基础性工作。（一）确定组织机构组织机构设计是依据企业的发展目标和经营环境等，对现行组织机构进行分析并提出改革、调整，重新设置的过程。组织机构确定之后，编制部门职能说明书。部门职能说明书示例，如表 11-9。（二）整合岗位，确定岗位清单根据确定的部门职能和所属岗位、定员，整理岗位清单 ，如表 11-10。 岗位清单的确定，必须经单位领导会议通过。（三）编制部门职能说明书与岗位说明书在确定组织机构和岗位清单的基础上，按照企业各部门的职能和所属岗位，编制部门职能说明书和岗位说
29、明书。基本流程是：第一步：人力资源部启动编制职能说明书和岗位说明书的工作。第二步：设计部门职能说明书 、 岗位说明书 、 岗位任职人员信息调查问卷的格式与内容，制订范本和填写说明。第三步：人力资源部组织召开编写部门职能说明书与岗位说明书培训会。会上印发部门职能说明书的格式、编写范本、填写说明；印发岗位任职人员信息调查问卷格式、填写说明；印发岗位说明书格式、范本和填写说明。提出编写要求和时间要求、提示注意事项。第四步：由部门部署岗位任职人员填写岗位任职人员信息调查问卷 、直接上级编写岗位说明书 、部门负责人编制部门职能说明书 。第五步：部门负责人将本部门的部门职能说明书 、 岗位说明书审核无误后
30、，交人力资源部。第六步：人力资源部组织召开部门职能说明书 、 岗位说明书审核会，审核确定各部门部门职能说明书 、 岗位说明书 。必要时，提交决策层讨论。第七步：将修改、确定部门职能说明书 、 岗位说明书编印成册。二、设计计点法岗位评价标准体系以设计某电力物资公司的岗位评价标准体系为例，说明设计岗位评价体系的程序。阅读表 11-11。设计岗位评价标准体系，需要经过以下五个步骤：（一）选择一组评价岗位价值的因素，即划分岗位等级所使用的标准如表 11-11 中的第一、第四列内容。在计点法中，评价因素非常关键，发挥着中心作用。这些因素能反映工作如何增加组织的价值，它们源于工作本身和公司的战略方向。1.
31、选择评价因素的原则（1）以所执行的工作为基础，即工作本身应突出哪些因素。（2）以组织的战略和价值观为基础。（3）最终受薪酬结构影响的利益相关者能够接受。2.选择评价要素和评价因素评价要素，1950 年国际劳工组织在日内瓦会议上把各种劳动对人的要求归纳为劳动的四个要素，即智能、责任、负荷、环境。这一归纳被称为日内瓦范本。按照我国的习惯，劳动的四个要素包括：劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度、劳动条件。在劳动要素确定之后，要进一步划分体现评价要素的子因素。一个行业、企业应把岗位因素细分为哪些子因素，应视行业、企业的不同具体情况而定。 （二）确定各影响因素的定义1.学历：本因素衡量岗位任职人员顺利履行
32、工作职责应具有的最低学历。最低学历应在从事本岗位工作之前通过学历教育获得，在从事本岗位工作后所获得的学业水平除外。2.经验：本因素衡量岗位任职人员在具备岗位任职的基本要求可以上岗从事本岗位工作，到掌握工作的技巧而完全胜任本岗位工作之间，一般所需要经历的最低实际工作时间。 （提示：对于高等级岗位，是指从事担任本岗位之前应经历的实际工作时间，即经历阶梯岗位一般所必须的累计最低工作时间。 ）（三）确定各影响因素的等级，并对细分成每一等级定义即把每一个评价子因素，按照实际需要，细分成多个轻重不同的等级。如表 11-11 中的 59 列。在每个因素细分等级之后，要求对每一细分的等级分别定义。例如，对经验
33、分级的定义，如表 11-12。（四）确定评价总点数、各评价因素的点数与配点1.首先，确定评价总点数目前，英国、美国一般使用的总点数为 500 点，我国台湾省为 600 点。总点数多少，应以便于使用和划分工作等级为原则。作者在薪酬设计咨询中，采用的总点数一般为 1000 点。然后确定各要素的权重与配点，以及工作评价因素的权重与点数。我国各行业、企业工作评价中各因素的权重及配点，应根据各行业、企业的生产经营特点、企业的战略方向等确定。 2.确定各评价要素权重与配点评价要素的权重反映了组织对各要素重视程度的差别。确定要素的权重，单位领导的参与和决策非常关键，他们的参与往往通过评价委员会，也有的直接表
34、达自己的意见。确定各要素的权重及子因素配点的方法有两种：一种为经验赋值法；另一种为计算法。其一，经验赋值法，是直接以主观判断和相关经验确定各要素及子因素的权重和点数。其二，计算法(1)对权重最高的要素赋值 100%。(2)根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列第二高要素的赋值，以此类推。(3)分别计算每个评价要素权重占总权重的结构比例。(4)确定各要素、各要素等级的点值（点数） 。3.对评价子因素配点即将要素配点，再进一步分配到子因素上。如表 11-14 中，将劳动复杂程度 390 点，分配到：学历 80 点；经验 110 点；专业技术水平 90 点；创造性 60 点；岗位空缺替代难度 50
35、 点。子因素的配点，实际上是对各子因素最高等级的配点，如表 11-15。三、召开岗位评价会议，实施岗位评价（一）岗位评价会议的准备其一，成立岗位评价委员会岗位评价委员会的人员组成有以下四种方式：1.由公司领导班子成员组成。2.由中层部门负责人组成。3.由公司领导班子成员、中层部门负责人组成。4.由公司领导班子成员、中层部门负责人、工会（职工）代表组成。岗位评价委员会主任，一般由分配改革常务副组长担任。岗位评价委员会的职责是：1.制订、讨论、通过岗位评价标准体系 ；2.依据岗位评价标准体系 ，实施岗位评价；3.讨论通过公司岗位等级序列表 ；4.今后遇有组织机构调整和岗位设置的变化，对岗位等级序列
36、表进行维护和复评。其二，编印岗位评价文件资料，包括：1.岗位清单 。2.部门职能说明书、岗位说明书 。3.岗位评价标准体系 。4.岗位评价记录表 （手工版；电子版评价软件） 。5.部门及所属岗位评价信息交流资料 。其三，印发召开岗位评价会议的通知应在会议召开之前，提前 23 周，下发关于召开岗位评价会议的通知 ，通知内容包括会议时间、地点、参会人员、会议发言人员名单和顺序、准备部门及所属岗位评价信息交流资料的主要内容和发言时限、需要携带的办公用具和具体会议议程等项。（二）召开岗位评价会议，实施岗位评价基本流程岗位评价会议按照下列顺序进行：1.岗位评价委员报到，发给岗位评价文件资料。2.岗位评价
37、会议开始，由会议主持人宣布开会，公司领导做岗位评价会议动员。3.顾问（或岗位评价委员会主任）对岗位评价委员进行岗位评价专业培训；宣讲岗位评价体系 。4.由各部门负责人代表本部门发言，交流部门及所属岗位信息。按照会议通知的发言顺序，由各部门负责人代表本部门介绍本部门及所属岗位的信息，并解答其他评价委员提出的询问或问题。5.典型岗位试评，达到岗位评价练兵目的。程序是：（1）发给每位评价委员一张典型岗位评价试评记录表 （8-10 个典型岗位） ，要求对照岗位评价标准体系 ，依据岗位说明书 、 部门及所属岗位评价信息交流资料和日常积累的岗位信息，对典型岗位进行试评，并填写典型岗位评价试评记录表 ，时间
38、 50 分钟。（2）口头或书面汇总交流岗位试评信息。（3）顾问（或岗位评价委员会主任）对试评结果评析，进一步提出实施岗位评价注意事项、评价方法和技巧。6.各评价委员独立实施岗位评价。时间要给足，平均每个岗位 3-5 分钟。评价方法，以子因素位单位评价，突出每个子因素的横向比较。提倡使用电子版评价软件实施评价，效果好。7.各评价委员对自己的评价结果检查无误、包括排序结果满意后，提交书面评价记录表；使用电子版岗位评价的，就地打印，经本人签字后提交岗位评价办公室。8.岗位评价工作会议结束。四、岗位评价数据处理与岗位等级划分岗位评价会议结束之后，需要对岗位评价数据进行处理，并划岗归级。（一）岗位评价数
39、据处理工作程序第一步：收集每位评价委员的评价数据。在岗位评价委员提交填写完的岗位评价记录表时， 。应先整体上检查评价数据的完整性，也就是检查有没有遗漏忘记评价的因素和岗位。第二步：录入、导入、汇总每位评价委员的岗位评价点数。第三步：计算每个岗位的平均评价点数。做法是：根据评价委员的数量，决定去掉若干个最高点数、最低点数，计算其余岗位评价委员评价点数的算术平均数，即为本岗位所评价点数。第四步：岗位评价点数排序。根据评价点数的多少，按升值顺序，对岗位进行排序。由低到高，即可依次观察到由最低点数到最高点数的岗位排序，即得到岗位的自然等级。自然等级可能有数十个或更多。同时可以计算最高点数与最低点数的差
40、值。按照以上的步骤，可以很迅速的对评价结果进行数据处理。为有效的划分岗位等级提供数据依据。（二）岗位等级划分岗位等级的划分分为两种形式：一种为等差点数划分法；另一种根据实际评价的点数，采用差值点数划分法。1等差点数划分法第一步：确定划分岗位等级数目的点数幅度点数幅度的确定：先确定岗级数，再确定点数幅度。公式是：最高点数最低点数 点数幅度 岗级数-1 例如，某公司经过岗位评价，点数最少的岗位不足 100 点，并决定 100 点以下的岗位都归为最低岗位等级，点数最高的岗位 610 点，所有归为划分 18 个等级。则：610100 点数幅度 3018-1第二步：按照确定的点数幅度划岗归级（如表 11
41、17 所示） 。2差值点数划分法差值点数划分法，是在等差序列的基础上，演变出来的一种在实际操作中，常会应用的一种岗位等级划分方法。是指划分岗位等级的点数幅度不同，低等级之间，点数幅度小，如 30 个点一个等级；高等级之间，点数幅度大，如35 点或 40 点、45 个点一级。或者低等级之间，点数幅度大，如 40 个点一个等级；高等级之间，点数幅度小，如 35 点或 30 点一级。以上两种划分岗位等级的方法，在实际操作中都会同时使用，并将两种方法划分的不同结果放在一起比较，最终将选择更符合实际的岗位划分来确定岗位等级表 （三）岗位等级表的调整、确定岗位等级表 （初评结果）出来以后，有两种情况需要调
42、整：一是由于评价委员对所评价岗位的信息盲点而造成的有的岗位等级明显偏高或明显偏低的情况；二是处于临界点的岗位，是归入上一等级还是归入下一等级？岗位等级的调整有两种方法：1.直接进行岗位复评将岗位等级 （初评结果）直接提交岗位评价委员进行复评，将复评结果汇总并提交岗位评价领导小组讨论、调整，最后，由岗位评价委员会讨论通过岗位等级表 。2.以部门为单位向各部门负责人征求意见按照岗位等级表 （初评结果） ，将所有岗位以部门为单位进行整理打印，形成部门内部岗位排序征求意见表 ，向本部门负责人征求意见。最后，将岗位复评的结果或征求意见的结果，提交岗位评价领导小组讨论、调整，由岗位评价委员会或经理办公会讨
43、论并最终确定岗位等级表 。 岗位等级表确定之时，标志着岗位等级结构及岗位相对价值的确定，岗位评价结束。【本章小结】1.工作评价是对工作进行研究和分级的方法，以便为合理的工资结构奠定基础。2、工作评价的核心是给工作标定级别，工作评价的目标是同工同酬。3.工作评价的方法主要有：排列法；分类法；因素比较法；计点法。4、设计计点法岗位评价标准体系的程序是：（1）选择一组评价岗位价值的因素，即划分岗位等级所使用的标准（2）确定各影响因素的定义（2）确定各影响因素的等级，并对细分成每一等级定义（4）确定评价总点数、各评价因素的点数与配点（5）确定各子因素等级的配点5、实施工作评价，需要准备的岗位评价资料包
44、括：岗位清单 ；部门职能说明书、岗位说明书 ；岗位评价标准体系 ；岗位评价记录表 ；部门及所属岗位评价信息交流资料 。6、实施岗位评价，需要召开岗位评价工作会议。7、在新工资标准的使用中，必须明确一个原则，即不管在任何情况下，任何工人都不能因为实行工作评价而使其工资减少。8.工作评价需要完善和维护。【复习思考题】1.思考题（1）什么是工作评价？工作评价的核心和目标是什么？（2）什么是排列法？排列法的三个基本步骤是什么？（3）在排列法中，排列工作等级顺序有哪两种方法？ （4）什么是分类法？分类法工作评价的步骤是什么？ （5）因素比较法，其工作评价一般包括因素有哪五个？ （6）实施计点法评价，设计岗位评价标准体系的五个步骤是什么？（7）国际劳工组织认为，必须明确一个原则，即不管在任何情况下，任何工人都不能因为实行工作评价而使其工资减少。你如何评价这个提法？
