1、业务流程管理,培训大纲康达信管理咨询中心：江跃宗,课程内容,什么是流程与流程再造 再造/改进的原则与方法 流程再造/改进的步骤,组织的三要素,3P P：PEOPLE -人 P：PROCESS 流程 P：PRODUCT 产品最重要的是哪个要素？ 最难管理的是哪个要素？,组织的绩效关系,当产品相同的情况下，组织的绩效关键取决于 流程的管理 人的管理好人在坏流程（制度）环境会变坏，坏人在好的流程环境中可能会变好组织的管理最重要的是： 流程管理 人的管理（绩效管理）,每个管理者应清晰的三个问题基本问题,我管什么?（手册）绩效目标管理范围我如何管？（程序/作业指引）哪些流程支持这些目标的实现?流程是否清
2、晰?方法是否合适？我现在管得如何？（绩效评价）如何进行衡量？衡量标准是否明确？,组织管理最常见的三大问题,职责、权限不清晰（管什么）流程运作不畅（如何管） 接口不顺 部门墙，没有人对最终结果负责绩效管理无效 （管得如何） 没有绩效管理体系 绩效管理起不到激励作用,3P矩阵,performance,3P的关系,人与流程共同作用产生绩效,流程与流程再造,原来的银行取款流程现在的银行取款流程,请描述顾客投诉处理流程,什么是流程？,需求（输入） 满足需求（输出）,日常生活中的流程,请举例并分析,流程是企业价值创造的机制,什么是流程（Process）？（Hammer） 流程就是一组共同给客户创造价值的相
3、互关联的活动进程。流程 客户需求 产品/服务输入 输出,过程(流程）的定义,一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 （ISO9000-GB/T19000 3.4.1) 注:一个过程的输入通常是其他过程的输出组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行,流程分类,按照覆盖范围分类： 组织流程 -中国地图 主过程流程 省地图 子过程流程 市地图 按照价值分类： 增值过程流程 辅助过程流程 按照目的分类 管理流程 产品流程（核心流程）,我们的一级主流程（组织层）是什么？,管理支持流程,价值链流程,主业务流程 主业务流程是直接增值的流程,例如:产品开发产品/服务的制造销售产品/服务客户
4、服务 这是企业产生利润和收益的核心作业,管理支持流程 支持流程为其它流程提供基本的框 架和底层基础没有这些管理支持流程,核心流程不 可能有效运作,客 户,主业务 流程,例: 流程体系框架,市场管理,集成产品 开发,客户关系 管理,集成供应链,客户服务,客 户,行政采购,IT,财务,人力资源,支持 流程,主业务 流程,公司流程 框架,业务模型,人力资源,市场 管理,集成产 品开发,客户关 系管理,集成供 应链,客户 服务,主流程与子流程,业务主流程 及子流程,操作指导及表格,概念,计划,开发,验证,发布,生命 周期,主流程:,一级子流程:,二级流程:,主流程,跨部门或跨多个岗位 多个关键活动和职
5、能,子流程,支持主过程 活动或职能单一性 与主过程没有严格区分,问题：主流程？子流程？,新产品开发流程 设计评审流程 顾客投诉处理流程 回访流程,BPI /BPR/BPM,BPI：业务流程改进 BPR：业务流程再造 BPM：业务流程管理,BPI,在保证流程基本结构不变的基础上解决流程绩效问题 连续改进 增长性改进 解决影响绩效（Y）的关键因素（X）,流程关键要素,活动 接口 顺序 方法 监控（X）总过程输出（过程目标）Y 过程输入 时间 价值 职责 资源 网络（X）,BPR,获得绩效的根本改变 再设计流程替换旧流程 新设计流程 考虑相关的影响因素（X） 可能带来组织的变革,BPM,确定流程目标
6、 分配流程职责 实施流程 对流程测量 对流程绩效评估 流程持续改进,BPR,l 概念的创始者（1990）Michael Hammer（米切尔汉默）James Champy（詹姆斯钱皮）书籍 企业再造经营革命宣言再造手册超越变革,再造的概念,l再造的定义再造就是对战略，增值营运流程以及支持系统、政策、组织结构进行彻底、根本性的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化（再造手册）,再造的目的,为在绩效的关键指标上取得显著改善， 从根本上重新思考，彻底改造业务流程关键指标包括： 产品 服务质量 顾客满意度 成本 员工工作效率,组织和文化的演变在企业里的官僚和呆板,坚固的部门墙 只关注各自孤立的活动； 只
7、关注上司的感觉； 只关注局部效率；,统计结果,根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上。,企业流程发展的三个阶段,流程驱动体系的建立过程,阶段1,阶段2,阶段3,设 计,市 场,生 产,客 服,设计,市场,生产,客服,产品开发,供应链,客户服务,以流程驱动 运营的,部门职能驱运 的动营,认同的流程、但部 门职能占据主导,市场环境的变化要求我们更加关注客户 的需求和满意,过去 现在 竞争程度： 温和的 激烈的 变化速度和频率： 缓慢的 快速的 顾客的要求： 软弱的 高要求的 企业关注的重点： 以自己的方便 为客户的方便来经营业务 来经营业务 客户的要求
8、就是：快速、正确、便宜、方便。,企业必须建立为客户创造价值的流程 管理机制,建立规范的业务流程体系； 定期评估流程的运作绩效； 建立流程持续优化的机制；,把流程从职能组织的背后移到前面来,流程A,流程B,部门,部门,部门,部门,部门,产 品 或 服 务,部门/职能目标,再造的好处,管理人员及员工理念的改变 效率大幅度提高 IBM信贷公司（信贷7天-14天缩短为4小时） 柯达公司产品研发时间缩短50% 成本减低，提高效益 波音公司军用运输机降低成本100多万美元 美国航天工业生产率提高30%（麻省理工调研） 顾客满意度提高 英国TSB集团（银行业务）提高5%,BPR原则,以顾客为中心 体会顾客感
9、觉 建立面向顾客的流程 关注提供给顾客的目标结果 顾客关心结果，不在乎流程复杂性 希望得到关注 （是否需要考虑包括内部顾客？）,BPR原则,以流程结果为导向 关注流程结果而非流程本身 有人对流程结果负责（流程责任人） 输出输入导向（OIA）可能导致组织结构本身的改变,结果,活动,人员,组织,问题：谁负责？考核谁？,顾客投诉处理 问题件处理 理赔处理 有价单证管理 孤儿单管理,BPR原则,系统整体最优非部门最优 流程系统优化，重流程非职能、部门 关注跨部门流程（主流程） 团队合作,BPR原则,充分运用IT技术 利用先进技术改变运作流程 实时共享、并行处理 标准化管控 数据获取与绩效改进 70-9
10、0%的流程再造与IT运用有关,业务流程建设按变革的程度可分为三个层次,量产阶段： 评估现有流程 的绩效，优化 流程，提高流 程的运作效率 降低流程成本,业务流程优化业务流程建立和规范,业务流 程重组,战略转型阶段： 全面评估流程， 根据战略重新设 计和整合流程， 适应新的战略和 变化。,创始阶段： 建立规范化 的流程，使 工作例行化 ，并减少不 增值的活动。,业务流程优化通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入,现状,愿景,组织,IT,变革 管理,流程,业务流程改进/再造八步骤,一、流程识别与描述,五、评估分析现流程,七、流程试运行,六、设计未来流程,四、建立改进模型,三、确定改进团队,
11、二、确定关键流程 及改进目标,八、管理流程,第一步：如何识别过程？,1）产品实现过程分解法 2）目标分析法 3）职能分析法 4）顾客需求分析法 5)PDCA分析法,如何识别公司内部的过程？,产品实现（业务）过程分解法（主） 从顾客到顾客 闭环 考虑辅助过程（资源管理、监视测量）,如何识别 过程？,目标分析法总目标 部门目标 员工目标 目标需要流程支持其实现 如：客户服务的目标是什么？流程？销售的目标是什么？信息技术中心的目标是什么？投诉处理的目标是什么？,流程识别工具（岗位）,岗位名称：XX岗,如何识别过程（流程）？,职能分析法： 考虑内部的主要职能 考虑内部主要的活动 考虑内部主要的活动之间
12、的关系 考虑跨部门活动及协助职能（接口职能） 考虑横向（部门之间）和纵向（总公司与分公司） 考虑与顾客的接口,如何识别过程（流程）？,职能分析法：设计部门的主要职能是什么？ 辅助职能是什么？ 有哪些流程？ 内部与哪些部门接口？ 与顾客有哪些接口？,如何识别过程（流程）？,顾客需求分析法 顾客在整个服务过程中有什么需求？ 顾客应该知道什么？ 自己办理流程 公司服务的提供流程 公司承诺 相关知识 超值服务 可以在服务手册中体现,如何描述流程：流程描述,采用VISIO2002 按照活动顺序描述 表述活动的责任者 识别子流程（例顾客投诉处理流程）,业务流程改进/再造第二步,一、流程识别与描述,五、评估
13、分析现流程,七、流程试运行,六、设计未来流程,四、建立改进模型,三、确定改进团队,二、确定关键流程 及改进目标,八、管理流程,如何识别关键流程？,通用电气的发电机故障维修的帐单 机箱侧面的粉笔标记X：1美元 知道在哪里标记： 999美元,如何识别关键流程？,20/80原则 不要期望改造所有流程 配合公司战略发展的过程 产生价值增值的过程 关注跨部门运作的主流程 与顾客接触或直接相关的过程(顾客关心的问题） 对质量产生重要影响的过程 绩效低下及薄弱环节 核心竞争力 行业分析,与战略有关的关键流程,战略定性,关注 优质 客户,战略 目标定性,CSF定性,KPI定量,提升 优质 客户 服务,客户 满
14、意 VIP,满意度 满意率 沟通项 沟通次,KBP定量,VIP服务 沟通 投诉 满意调 查,KPF,？,几个概念,CSF：关键成功要素：对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述 KPI：关键绩效指标 CSF由KPI进行定量，以便检测 KBP：关键业务流程 KPF：关键流程要素,关键流程选择,QFD法（Quality Function Deployment） 质量功能展开（分解）法 用于选择优先事项 流程要素,QFD,如何设定流程目标 流程的关键绩效指标（KPI）,供应商,流程周期,D,消耗的资源,C,A,输入,E,缺陷,效果 缺陷（E） 客户满意度（F）,效率 输出/输入（E/A） 输出/资源
15、（B/D） 周期（C）,B,输出,E,缺陷,F,满意度,流程的KPI,-有效性（effectiveness）：即每个过程满足顾客需求和期望的程度。-效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。-柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。-正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档
16、和帐单信息等。-快速性（fast）：流程周期,确定改进优化的目标,流程优化项目是为了使目标流程达到优秀，即快速、正确、有效、便宜和容易。因此，在确定目标时需要考虑以下几个方面：,IT战略 和技术,客户的 需求,当前的 问题,领导层 的期望,项目目标,客户研究/调查/反馈,客户的需求,需要的流程能力（要什么）,流程设计原则（怎么做）,运用工具，收集相关信息,分两步走的目标确定程序,确定优化的 目标、范围,评估和分析现状,定义方向性的优化目标 定性描述,定义详细具体的优化目标 定量描述 符合SMART原则,根据目标确定范围,一、识别流程的范围及接口关系1、从更大范围的流程系统视图来看、该流程的起点
17、在哪里？ 终点在哪里？2、该流程的上游流程、下游流程分别是什么？3、该流程还和其它哪些流程有接口关系？ 二、相应业务涉及哪些职能环节？,流程范围,组织范围,业务流程改进/再造第三步,一、流程识别与描述,五、评估分析现流程,七、流程试运行,六、设计未来流程,四、建立改进模型,三、确定改进团队,二、确定关键流程 及改进目标,八、管理流程,如何确定团队？根据流程涉及的环节组建优化团队,项目决策机构评审组,项目实施机构 实施组,项目保障机构秘书组,项目组织结构,组长,推行 管理者,流程专家,IT专家,业务专家,沟通,项目实施组结构,听取阶段及最终成果汇报； 进行决策,协助项目管理； 管理体制项目文档；
18、 承担会务、食宿安排等后勤工作。,业务流程改进/再造第四步,一、流程识别与描述,五、评估分析现流程,七、流程试运行,六、设计未来流程,四、建立改进模型,三、确定改进团队,二、确定关键流程 及改进目标,八、管理流程,什么是改进模型？ 流程改进模型（DMAIC）,定义：确定特殊或广义问题，定义目标/改进的前景，确定改变的范围和顾客需求 评估：根据需要评估绩效，收集流程效率的依据 分析：确认最优方案，评估流程设计（价值/ 瓶颈/接口），改进需求 改进：设计新流程，验证假设，实施新流程、结构和系统 控制：建立维持绩效的评估和检验标准，及时解决问题,流程改进模型二（TEA ）,T：Target（目标）
19、识别流程目标 确定关键目标 E：Element（要素） 识别流程要素（十二要素） 确定关键要素 A：Analysis（分析） 分析影响要素 确定改进要素,流程改进模型三 输出输入逆向结构模型（OIS）,从最终输出反向识别出每一步最低要求的输入，直至顶层输入 以结果导向 可以简化活动和部门,业务流程改进/再造第五步,一、流程识别与描述,五、评估分析现流程,七、流程试运行,六、设计未来流程,四、建立改进模型,三、确定改进团队,二、确定关键流程 及改进目标,八、管理流程,流程分析法,一 关键问题分析法 二 关键要素分析法 三 数据分析法 四关键要素评估法,一关键问题分析法,过程目标 目标是否明确？
20、过程价值 过程是否有价值？ 过程输入 过程输入是什么? 过程输出 过程输出是什么? 过程资源 过程资源是否充分？ 过程方法 过程方法是否明确？ 过程监控 过程是否有监控？ 过程顺序 过程是否顺畅？ 过程接口 过程接口是否明确？ 过程时间 过程效率如何？ 过程职责 过程职责是否合适、清楚？ 过程网络 与哪些过程有相互作用关系？,二 关键要素分析法,活动 接口 顺序 方法 监控（X）总过程输出（过程目标）Y 过程输入 时间 价值 职责 资源 网络（X）,关键要素分析法,影响目标（Y）的因素是（X） 任何X的变化都会影响到Y的结果 有关键因素和非关键因素 不同目标的导向引起关键要素的不同 特别关注I
21、T系统可能带来的改变,流程要素分析图：ABC流程要素分析图 综合要素：流程目标 流程负责人 流程总时间 流程效率 活动时间 总时间 总接口数 上接流程 下接流程,三数据分析法,收集与目标绩效的数据 对数据进行整理 采用统计分析工具（SPC）进行分析 确定关键要素 相关回归分析 失效模式和影响分析（FMEA） 故障树分析（FTA）,四关键要素评估法,要素： 客户满意度 周期 返工/缺陷 决策制定 人力资源利用 成本 信息有效性 流程管理采用后面的评估标准进行打分，结果可以分为 高、中、低,流程有效性评估的要素之一：顾客满意 1、顾客满意：顾客对流程输出的满意程度如何？（相对于它们的期望和需求）
22、评估标准：,流程有效性评估的要素之二：周期 2、周期：相对于流程顾客的需求和流程目标，流程周期的适合程度如何？ 评估标准：,流程有效性评估的要素之三：返工/缺陷 3、返工/缺陷：流程产生的缺陷和返工的程度如何？ 评估标准：,流程有效性评估的要素之四：决策制定 4、决策制定：流程中决策制定的有效程度如何？ 评估标准：,流程有效性评估的要素之五：人力资源利用 5、人力资源利用：流程中资源利用的有效性和效率如何？ 评估标准：,流程有效性评估的要素之六：成本 6、成本：流程的成本效率如何？ 评估标准：,流程有效性评估的要素之六：信息有效性 7、信息有效性：流程中信息的生成、交流、使用和管理有有效性如何
23、？ 评估标准：,流程有效性评估的要素之八：流程管理 8、流程管理：相对于流程目标，流程管理的有效性如何？ 评估标准：,差距分析,在流程评估时，也可以搜集业界最佳实践，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析比如，对于新产品开发流程，产品开发周期长，研发费用浪费严重等等都可能是现存的问题。,在流程结构方面，也可以以照最佳实践进行差距分析,概念与计划阶段结合在一起 通常在立项之前就开始开发 开发阶段与验证阶段重叠 发布阶段通常与验证及开发阶段重叠 没有市场发布准备就绪的清晰阶段点 版本升级通常是蜕变式 （morphinto）的，没有考虑新老版本之间的承接关系,A公司,概念与计划阶段之间有明显的
24、界限 开发阶段在概念决策评审之后才开始 系统测试完成后才开始验证阶段 在量产和技术支持准备好后才发布产品 取消相应版本，并对浪费的研发费用进行计算,业界最佳,业务流程改进/再造八步骤,一、流程识别与描述,五、评估分析现流程,七、流程试运行,六、设计未来流程,四、建立改进模型,三、确定改进团队,二、确定关键流程 及改进目标,八、管理流程,新流程的设计,考虑再造原则,改善个 别步骤 的效率 （分钟）,3.0,2.0,3.0,3.0,1.0,2.5,流程重设计的一些技巧,减少流 程步骤,减少 界面,清除 闭环,流程支配 者有明确 的职责/能力,清除 瓶颈,用并行流 程取缔串 序流程,提出每个步 骤质
25、量方面 的问题,?,流程的关键绩效点 *快速 *正确 *低成本 *方便 (Micheal Hammer),五个主要解决方案: *“技术性的改革” *组织/结构上的改革 *制定规则/职责 *信息技术上的支援 *培养技能,流程再造（改进）案例,平安保险,业务流程改进/再造八步骤,一、流程识别与描述,五、评估分析现流程,七、流程试运行,六、设计未来流程,四、建立改进模型,三、确定改进团队,二、确定关键流程 及改进目标,八、管理流程,试运行步骤中的关键活动,选择试点的产品或业务域 确定参与试点的主要业务人员 对试点人员进行流程的辅导 记录试行结果进行总结 对未来的流程进行修正,业务流程改进/再造八步骤
26、,一、流程识别与描述,五、评估分析现流程,七、流程试运行,六、设计未来流程,四、建立改进模型,三、确定改进团队,二、确定关键流程 及改进目标,八、管理流程,推行步骤中的关键活动,明确流程的主管 调整组织结构及绩效考核内容 培训新流程涉及的员工 实施新的流程 推行改善后的绩效考核制度 管理实施过程中的问题 纳入例行化的流程管理,重视流程的固化和落实,流程框架 各大流程 主流程 子流程 操作指导书 表格,稽查 例行检查流程是 否得到落实执行,客户,测评 通过关键测评指标， 监控流程运作效果,满意度 缺陷,业务流程 文件化,稽查和测评保 障落实和执行,流程管理是一个持续不断的PDCA过程,顾客,优化
27、流程（A） 关注、发明、推广,确定目的（P） 确定目的、范围 和业务策略,设计并执行流程（D）,输入,IPD,输出,稽查、测评 （C）,顾客,要求,需求,产品和服务,满意度,流程管理的关键成功因素,确定合格的流程负责人。 实际操作流程的业务人员应参加制定流程。 流程应打破部门之间的壁垒，不应基于部门来写流程。 建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作。 流程操纵人员应受过培训，以使其有资格胜任工作。 定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求。 鼓励跨部门的流程优化小组活动。 流程每个环节的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合。,为了管理业务变革和
28、端到端的流程，公司建立了一个矩阵型 的流程管理组织,业务信息主管BIE,企业WEB管理,客户关系管理,订单履行,市场规划,集成产品开发,集成供应链,采购,IT策略、结构和标准,IT技术开发推广,IBM全球服务,服务,销售和 分销,软件,技术,个人 系统,服务器,还有一个BIE负责财 务、人力资历源、法 律等其它所有业务。,有一个人负责IT的策 略、基础架构和标准,业 务 流 程 主 管 BPE,在公司内，业务流程主管BPE是专职的，他所负责的是跨越不同部门的，并且是增强企业核心竞争力的流程。,业务流程主管BPE职责： 负责完成端到端业务流程变革； 管理体制流程范围内的开发和推广项目； 拥有全球
29、流程范围内的IT预算； 负责使流程带来更多的益处。,为了支持跨部门组织的BPE行 驶某种相应的职责和权利，会在公 司最高级别为每个流程确定一个流 程赞助人。,在流程涉及的每个业务部门里，设置了一个专 职的重整伙伴，负责审视这个流程放到他的业务里 所需要的东西，并且有责任进行推广。,企业WEB管理,客户关系管理,订单履行,市场规划,集成产品开发,集成供应链,采购,BIE所负责的是业务单元内的流程和信息,业务信息主管BIE的职责： 负责一个业务单元内信息的使用； 协调一个业务单元内流程的配置； 负责业务单元的需求集成和变革管理； 对业务流程、IT投资及最终用户对业务流程的满意负责。,BIE需要向所
30、负责业务单元的业务主管 和所涉及流程的BPE汇报。,服务,销售 &分售,软件,技术,个人 系统,服务 器,BIE是纵向负责人,绩效管理,通过建立与实施绩效体系，确定并实现组织、流程（部门）、岗位的绩效目标并最终达到组织绩效改进的目的。,绩效管理链,员工绩效,部门绩效,流程绩效,公司绩效,绩效管理与流程管理,流程管理的目的是实现流程本身的绩效 流程管理效果通过绩效来衡量 绩效管理目标通过流程管理来实现 绩效改进目标可以驱动流程的改进 相互配合相互促进，缺一不可,绩效管理步骤,建立绩效衡量体系 确定组织绩效目标 确定部门、流程的绩效目标 确定岗位的绩效目标 实施绩效改进 评价绩效目标的实现 改进绩
31、效体系,绩效目标的建立（BSC）,提供了全面的综合的业绩衡量方法 现在和未来 财务和非财务 提供了将战略转化成可操作内容的框架 提供了一种管理系统 可预见 可预防 可纠正 可调整,成功实施平衡计分卡的公司,飞利浦有限公司,希尔顿酒店,西门子,美孚石油,摩托罗拉,杜邦,通用电器,惠普,综合计分卡通过四个层面，将战略转化为综合体系,以战略为中心的企业重要准则： 将战略转化为可实施的目标/指标,2,理论、技巧、系统及工具,财务结果,提升企业战略能力,为客户带来利益,获得财务上的成功.,实现远景目标,装备员工.,客户收益,BSC 一个因与果的商业管理模式,综合计分卡基本术语,目的,目 标,行动方案,衡
32、量指标,战略图：展示战略目标之间的因果关系,说明必须达成的战略及其关键促成要素,改善必须达到什么程度,达成战略需执行的行动方案,如何测量及跟踪战略实施结果,快速的地面周转,30分钟 90%,优化周转时间,地面停机时间 准时离港,以战略为中心企业的重要准则,为高阶工作坊的准备, 包括从会面中发现物的精髓 - “我们知道什么” 介绍战略图草案，以便: - 确认SIE面临的主要战略主题 - 对其商业要点形成一个深入的认识 - 如有可能，识别下一步将用到的初始性能测量情况 用测量允收度或战略图中的其他方式来表现SIE的战略 识别信息和它们的重要性间的差距 在领导者工作坊后，更新战略图草案，开始准备测量
33、，目标及初始定义这些步骤,步骤3,步骤4,确定度量标准及对象,选择具有主动性的战略,步骤5a,管理人员计划帮助定义型的参加运作会议的人员范围，内容和参与人员在会议中协助了解其任务及责任,5. 核心流程步骤,管理计划编制,帮助企业内部协作组完成反映战略目标的现有初始情况的对比表 (从战略草图中展开) 如有必要，形成新的初始条件 为高阶工作坊做准备 在高阶工作坊中，内部组提交来进行确认的测量量和初始情况,步骤6a,项目计划的发展 战略计划文件及其相关资料的评估,步骤 1,高阶管理层对战略连接图表的确认,发展实施计划,步骤6b,关于推行，下一步推行计划及介绍给其他部门的建议,对内部小组关于量度标准及目标定义的培训 同内部小组一起 协助内部小组完成量测模板及目标的设定 (从战略草图中展开) 同高阶小组根据需要,简要确定所讨论的结果,准备会面报告以备用于高层间的会面 SIE领导人员远程在线完成会见 与SIE领导人会见/讨论达成： - 进一步讨论其理念及目标 - 基于战略目标的架构,将目标转化为综合计分卡 - 识别哪些地方需要关于怎样做战略的更深的资格认证 识别现存的管理报告是否可以扩充或别的以支持满足管理所需信息 公司的 光谱控制 发布 的评估 精简会面讨论内容，形成“战略图”的初步草案,步骤2,为辅助计分卡展开初始计划,步骤5b,同内部小组一起编制计划,创造区域性的计分卡,案例,
