1、深圳金融电子结算中心ERP项目总体设计方案,版本：1.0作者：普华永道项目组日期：31-May-2002,目 录,第一部分 - 业务运作模式,第二部分 - 应用系统体系,第三部分 - 组织蓝图,第四部分 - 业务流程模型,第五部分 - 通用性蓝图,第六部分 - 附录,业务运作模式,财务运作模式,将往来帐及供应商客户管理从单纯帐务管理中分离将往来帐及供应商客户管理纳入单独的应付、应收财务子系统。明细帐事务在子系统中直接进行处理，同时通过预设的会计信息和自动会计规则自动形成总帐需要的会计信息。以业务流、信息流驱动资金流。将会计核算重点前移至财务子系统的处理。引入自助报销的费用管理模式由员工网上填写
2、报销单，通过工作流、审批层次和相应审批权限进行审批，费用报销流程通过工作流进行管理。严格的预算管理系统联机检查可用预算状况以保证实际费用支出不超出预算，在超预算时进行超支报警，将预算控制从事后变为事中及事前的控制。同时通过报表比较预算与实际金额的差异，满足预算的事后控制,财务运作模式（续）,集成业务系统进行详细的收入考核实现结算中心席位费、票据清分、小额系统、电子联行、大额系统、财税库系统以及网络服务中心的支付网关、代收付系统大量不同类型的收入业务与应收帐管理系统的集成。将应收业务按业务类型考核到客户，并细化到会员银行网点以利于考核分析。固定资产管理为结算中心、金融联各个单位(公司)各自使用一
3、套固定资产管理帐簿来管理该单位的所有资产。明确各单位（公司）的资产所有权和使用权，跟踪资产存放位置信息和固定资产租赁信息。通过组织层次关系实现不同用户对资产信息的权限控制。客户及供应商的分层结构管理客户及供应商分成主层和明细层结构管理。客户及供应商主层信息在金融联内部各公司（单位）共享，各公司（单位）在共享主层信息的基础上建立明细层的供应商客户档案，独立进行本公司的供应商客户管理。各公司独立维护具体应收应付事务，并记到供应商客户的明细层次。,人力资源管理业务运作模式,人力资源组织模型金融电子结算中心和金融联分别设为独立的人力资源组织(Business Group)，建立独立的人力资源数据库。同
4、一人力资源组织下的信息完全共享。对于跨组织的人员，在两个人力资源组织分别维护。目前人事处和财务处一套人员，同时负责结算中心和雁联的人事和财务工作，这些人员将作为结算中心人事处和财务处人员和雁联人事处和财务处人员分别输入系统。建立能力素质模型能力素质模型是对出色完成某一岗位所需的能力素质（包括技能，知识，态度及个性等）的定义，通常需要定义为可观察并衡量的具体行为特征。能力素质模型的主要应用包括：为招聘提供人员筛选的客观依据，确定员工培训与发展需求及提供培训成果衡量的标准，为绩效考评提供最佳实践标准，通过能力匹配实现客观的继任规划。 建立由业绩+能力的评估体系实现由业绩驱动的评估体系向业绩+能力的
5、评估体系的转变，业绩评估体系沿用结算中心过程控制系统，它的评估结果将影响员工的薪资，能力评估结果将指导FESC招聘、培训、继任规划及员工职业发展路径管理。,人力资源管理业务运作模式（续）,人力资源管理模型,项目会计运作模式,项目立项前成本的管理方式 通过设立虚拟项目收集项目立项前发生的成本，如果立项成功，通过项目间成本分配将虚拟项目的成本转移到新项目的项目成本中；如果立项失败，则直接对该虚拟项目所发生的成本按成本中心费用化，并关闭该虚拟项目。 项目预算管理模式 立项前的虚拟项目只在总帐预算中做总的预算控制； 立项后的项目按会计期间、项目任务及费用支出类型三方面进行定义； 预算的变更通过版本控制
6、来管理。 项目成本的收集和核算模式 项目成本核算结构包括人工成本、直接费用、采购物料和服务成本，通过以下方式进行收集： 人工成本=人工标准费率*项目人员实际工作小时，项目人员实际工作小时通过项目人员填写Timesheet收集； 直接费用主要指为项目发生的费用报销，通过网上报销及应付模块收集； 采购物料和服务的供应商发票，通过应付模块收集。,项目会计运作模式（续）,项目开票和收入确认方式 根据合同按项目确认收入和创建发票，实现按项目进行利润分析。 对在建工程按资本项目进行管理 对于需要资本化的在建工程，在项目会计模块设立资本项目跟踪在建工程的成本，当在建工程完成后，通过项目资本化处理将在建工程转
7、化为固定资产。 结算中心软件开发业务外包的处理 基于结算中心转包给雁联的软件开发业务按外部客户签订合同的方式进行结算，在结算中心项目组织中按购买外部服务处理，在雁联公司项目组织中按外部合同项目进行管理。统一内外项目的管理模式，精简业务运作流程。,采购业务运作模式,结算中心集中采购管理结算中心负责结算中心和金融联下属公司供应商的选择和定价，实现采购资源的共享及合理控制采购成本。子公司独立执行采购业务各子公司独立执行采购业务，在给定的合格供应商范围内选择采购供应商，并可以引用供应商的报价信息；对于各个公司特殊的采购业务，由每个公司独立安排采购，包括供应商选择和询价。采购审批层次管理在保留目前现有的
8、预算控制管理方式之外，通过设置采购审批层次对单次采购金额进行分级审批控制，不同金额的采购需要不同级别的审批授权，以此控制单次采购发生的合理性。,银佳公司代理业务运作模式,使用进销存管理软件管理银佳公司业务银佳公司的业务需求（采购、库存和销售）使用独立的进销存管理软件管理，财务方面（总帐、应收、应付、固定资产、现金管理）通过Oracle产品进行管理进销存管理软件管理银佳公司的业务需要满足以下要求进销存管理软件和Oracle系统间的关系进销存管理软件和Oracle产品之间不建立直接的接口，通过进销存管理软件提供的报表数据（包括入库、出库单，进销存日报表，库存余额报表等）来帮助实现Oracle财务数
9、据的录入。,产品序列号管理 货位管理 销售订单管理 发货管理,采购订单和历史交易记录管理 采购询报价管理 产品价格管理 产品配置变动（非标产品）管理 产品代码管理,应用系统体系,应用环境（Instance）的设置,建议使用同一个应用环境（Instance）管理结算中心和金融联各公司的业务使用一个应用环境具有以下优势： 减少用户的硬件成本 减少用户的系统维护成本 简化财务集中处理，如合并、分摊和调整等 跨结算中心和金融联的报表开发难度较小 减少数据重复录入，保证了数据的一致性和正确性 有利于软件支持部门集中和高效的提供软件支持服务 支持数据的集中管理使用同一个应用环境有以下限制： 如果结算中心和
10、金融联需要数据分离，使用同一个应用环境有较大的限制，一般需要顾问的介入才可以完成 结算中心或金融联中一方数据的维护（如数据备份和恢复）可能会影响到另一方鉴于目前金融联和结算中心的业务情况，建议使用同一个应用环境（Instance）来统一处理结算中心和金融联的业务。本文档以下所有内容都是基于一个应用环境来编写。,多组织结构结算中心,业务组织 Business Group,帐 套 SOB,法律主体/ 业务单位 Legal/ OU,部门 Dept.,多组织结构结算中心（续）,设置结算中心业务组织（BG），结算中心下的四个单位，包括结算中心、食堂、工会和网络服务中心在同一个业务组织下进行人力资源的管理
11、，共享人事管理资源。由于结算中心、工会、食堂和网络服务中心不会涉及到财务合并的要求，在系统中分设结算中心、工会、食堂和网络服务中心的财务帐套（SOB），独立管理各个单位的帐务信息，确保数据的安全性。将结算中心和网络服务中心设置为单独的法人实体（LE）和业务单位（OU），在子系统（应收、应付管理系统等）中处理详细的事务处理信息。工会和食堂在总帐中处理所有的财务信息，故不设置单独的法人实体（LE）和业务单位（OU），仅通过帐套中的公司段值归集财务信息。注：法人实体（LE）和业务单位（OU）可以根据公司业务的发展需要在日后增加。通过设置具体部门将财务核算到不同的成本中心，通过设置汇总来实现结算中心下
12、各个的管理系统的财务信息汇总。结算中心和金融联之间的内部交易业务根据公司实际需求选择通过Oracle系统的全球内部交易处理系统（GIS）来处理，确保财务处理的一致性和正确性。结算中心和金融联公司间不存在合并的需求。,多组织结构金融联,业务组织 Business Group,帐 套 SOB,法律主体/ 业务单位 Legal/ OU,部门 Dept.,多组织结构金融联（续）,设置金融联业务组织（BG），结算中心下的各个公司，如雁联、银雁、银佳、呼叫中心、广告公司等在同一个业务组织下进行人力资源的管理，共享人事管理资源。由于金融联下属的各个公司需要进行财务合并，设置单独的财务帐套（SOB）来处理各个
13、公司的帐务，从而最有效的实现公司的合并要求。注：允许根据公司发展的需要日后增加新的帐套（SOB），如新增一个不同记帐本位币的帐套根据各个公司的法人地位设置法人实体（LE）和业务单位（OU），从而在子系统（应收、应付管理系统等）中处理详细的事务处理信息。银佳上海办事处和雁联北京作为办事处和分公司，不具有独立的法人地位，所以在系统中设置为业务单位（OU）,从而在子系统中处理详细的事务处理信息。注：法人实体（LE）和业务单位（OU）可以根据公司业务的发展需要在日后增加。,多组织结构金融联（续）,通过具体部门的设置将财务核算到不同的成本中心。通过设置部门和公司的汇总来实现金融联下各个的事业部的财务信息
14、汇总。金融联和结算中心之间的内部交易业务根据公司实际需求选择通过Oracle系统的全球内部交易处理系统（GIS）来处理，确保财务处理的一致性和正确性。金融联下属各个公司间的交易也可以通过Oracle系统的全球内部交易处理系统（GIS）来处理。金融联集团目前的财务合并需求可以通过设置汇总和FSG报表生成来实现。根据公司发展的需要，如果有多个帐套之间的合并需求，可以使用Oracle系统的全球合并系统（GCS）来处理。,项目成本支出组织结构（结算中心）,业务实体/经营单位(Legal/OU) 项目任务所属组织 项目发票收帐组织,项目支出组织,项目直接人工统计对象,项目成本支出组织结构（雁联）,业务实
15、体/经营单位 (Legal/OU)项目任务所属组织 项目发票收帐组织,项目支出组织,项目直接人 工统计对象,人力资源管理,对每个员工的管理详细到在某一时间，该员工所在的：人力资源组织 职务 职位 薪酬 级别 工资套(工资发放组织) 成本中心及个人档案,人力资源管理架构,员工,组织 职务 职位,薪酬福利组 级别,工资套 成本中,心,能力档案,培训档案,工作经历,学历档案,职业发展计划,其他信息,硬件系统结构,ERP应用系统体系结构,数据集成架构及策略,应收发票导入接口,在各外围业务系统中生成应收发票的平面数据文件。通过SQLLOAD将发票信息导入临时表中。运行客户化的发票导入并发程序(PL/SQ
16、L)将发票信息写入ORACLE应收发票标准接口表中。运行自动发票导入并发程序，将发票信息写入AR相应的表中,考勤信息导入接口,在外围系统(打卡系统)中生成考勤信息的平面文件。通过SQL LOAD 将考勤信息导入到ORACLE系统的临时表中。运行一客户化的并发程序，该并发程序调用ORACLE的API函数将考勤信息导入ORACLE系统的相应表中。,招聘信息导入接口,在网上招聘子系统中生成人员招聘信息的平面文件。运用SQL*LOAD 将招聘信息导入临时表中。运行客户化的并发程序(PL/SQL)，将招聘信息写入Oracle 人力资源管理系统中。,人事信息导出接口,开发一并发程序(PL/SQL)，从Or
17、acle人力资源系统中读取相关人事信息，并生成平面文件。开发一程序(C语言或其它)，从平面文件中读取人事信息，并写入容借系统或通用系统。,考核、餐费、补贴、医药费、购物等导入接口,从各支系统，按固定的格式生成相应的考核、餐费、补贴 、基本工资、医药费、购物等信息的平面文件。用SQL*LOAD 将该类信息导入临时表。运行客户化并发程序(PL/SQL)，将该类信息导入Oracle薪资系统。,财务管理系统体系-总帐管理,帐套管理和多公司合并实现方式金融联下属各公司共享同一财务帐套，以便于合并公司报表的实现。集团公司和事业部的合并财务信息通过定义FSG报表来实现。通过设置汇总公司实现对事业部和集团公司
18、的实时在线查询。金融联下属各公司的财务信息相对独立，设置安全性规则，使不同使用者按相应权限只能访问本公司的业务。金融联暂未上线公司通过ADI导入帐务数据到Oracle系统，以满足合并报表的需求。当各个公司逐步使用Oracle系统后，可以直接在Oracle系统中实现财务信息的合并。凭证录入方式手工录入的凭证需要财务部主管在线审批，审批后的会计凭证才可以执行过帐动作，以更新会计科目余额。在线审批的处理方式确保了凭证的正确性和完整性。通过子系统，如应收、应付款系统产生的会计分录不需要进行在线审批。公司间往来凭证在通过GIS系统处理时需要得到对方公司负责人的在线审批同意，才能够被引入到总帐中作进一步的
19、处理，从而确保公司间交易在交易双方公司间的一致性。使用Oracle的ADI工具，或通过定义和生成凭证冲销、重复性凭证、成批分摊凭证来方便凭证的录入工作，同时提高凭证的有效性。,财务系统体系-总帐管理（续）,加强财务报表和分析功能系统提供标准报表满足一般的财务报表功能。通过FSG（报表生成器）来定义和生成各种科目余额有关的财务报表，如公司费用明细报表。使用ADI工具来协助FSG报表的开发和生成。通过强大的财务分析功能（OFA）进行按客户、产品、地区、时间、公司、运作系统、部门、项目多个角度的数据分析，实现数据的追溯功能。外币事务处理通过月末和年末汇率重估的功能，自动计算外币交易的未实现汇兑损益通
20、过外币折算的功能，将会计科目余额转换成非记帐本位币的其他报告币种，实现如不同记帐本位币公司的外币折算和合并要求。预算控制管理联机检查可用预算状况以保证实际费用支出不超出预算，对每一笔科目涉及预算的凭证，都会进行资金检查与资金预留。对于无需严格控制的预算类型，则使用对照比较型预算，通过在事后报表比较预算金额与实际使用金额的差异进行预算控制，不进行实时资金控制。对于一些汇总科目（如某个部门一特定的费用类别）的预算控制，在汇总层次设置超支报警，在明细层次不设置预算控制。单个科目发生额超出预算时，系统不提供警告。在该汇总层次下所有科目的实际发生额汇总超出预算的汇总时，系统将提出警告。,金融结算中心会计
21、科目结构的设置,公司段设置的内容包括结算中心、结算中心各独立核算单位、金融联集团及各下属公司，下属公司的外地子公司、分公司、办事处和合资公司 随着集团公司业务的壮大，新成立和加入的公司在系统中进行后续维护 设置汇总的合并公司，实现对具体公司（如雁联深圳）、合并公司（如雁联合并公司）和集团公司（如金融联集团）财务情况的同步在线查询和报告 结算中心和金融联共享统一的科目段值，科目段值在将来允许增加和修改，但是必须由集团财务部统一维护，确保财务处理的一致性和满足报表合并的要求 在科目结构中设置产品和项目段，实现按项目和产品的财务核算及分析 为满足公司业务发展的需要，在科目结构中设置备用段，在需要的时
22、候启用备用段帮助公司从新的角度对财务数据进行核算和分析,财务核算对象基本单元的转化,将核算对象基本单元从以往的会计分录和明细科目转向原始单据。系统直接对原始单据进行核算和管理，并由这些原始单据及所作的操作自动产生会计分录,财务系统体系-应收帐款管理,收入核算各单位的业务收入及其他收入均在应收帐款模块实现，与应收相关的费用支出（财务费用）也同时在应收帐款中处理。按照各单位收入类型不同设置多个应收帐款的交易类型将各种债权分类，将重点放在应收帐款和内部往来等各种债权的动态管理上。使用发票批管理，方便对应收发票分类归集和日后的查询。其他收入业务明细分类，分别定义相应的备注行（Memo Line）进行其
23、他业务收入的考核。收款管理按不同的付款方法和不同的银行帐户，进行收款并核销客户应收款。对于结算中心大量类似业务的收款核销采用成批核销方式进行处理，提高收款处理的效率。使用现金收款批管理每月主营业务的收款。,财务系统体系-应收帐款管理（续）,详细的自动会计取值规则在自动会计中设置应收、收入、销售税、运费帐户等的取值规则。进行大量的应收事务处理时帐户自动取值，无需手工干预。应收和收入帐户段取值分别取自于交易类型，备注行，客户地点。对于收款事务，帐户取值分别取自收款方法及收款银行。客户管理结算中心各业务系统的会员银行（客户）进行统一编号统一管理。将客户划分为客户-客户地点-业务目的三层的层次结构，所
24、有应收事务处理明细到客户业务目的层。客户层信息帐套内共享，业务目的层信息及事务信息各单位独立。,财务系统体系-应付帐款管理,供应商管理定义唯一的供应商编码和命名规则，通过定义单供应商，多地址的方式来处理多个公司共享同一供应商的情况。定期和不定期对供应商的业绩进行考核，包括供应商交货、供应商产品质量、供应商产品价格等各个方面。应付发票管理使用发票批的录入方式对发票进行归集和分类管理。通过手工录入发票的方式处理采购和非采购类型的发票录入。对于采购类型发票，将发票与采购订单进行三维匹配并记帐，从而控制发票的正确性和合理性。对于非采购发票，则直接在应付系统中手工录入应付发票并自动记帐。通过发票导入程序
25、处理包括员工网上报销、项目管理模块和其他外部系统的发票导入。定义员工为供应商来管理员工报销，同时员工暂借款也通过应付发票进行借款跟踪。,财务系统体系-应付帐款管理（续）,发票付款管理使用付款期限及发票挂起释放进行对发票付款的控制。通过付款批的方法处理员工报销大量的付款，进行快速成批付款，定义系统的格式化输出内容，直接将格式化输出传递到银行由银行安排将资金转移到个人帐户。税务处理根据公司实际需要定义不同的税码处理各种增值税和免税的处理，系统根据税码税率自动计算进项税额。固定资产发票的处理在系统中记录固定资产采购形成的发票，通过运行应付款向固定资产的传递程序，将资产的数量和成本信息传递到固定资产模
26、块，在固定资产模块中进行具体的资产管理事务处理。,财务系统体系-固定资产管理,固定资产帐务管理为结算中心、金融联各个公司(单位)各自使用一套固定资产管理帐簿来管理该单位的所有资产。为各公司（单位）设置各自的资产税簿，在资产税簿中记录将来发生公司合并时由于父子公司折旧方法及政策不同的差异。将资产分类在原有财务分类的基础上，细分为资产大类和资产小类。资产大类的划分与财务分类一致，资产小类为资产大类的明细划分。无形资产及在建工程管理无形资产、递延资产也作为资产的一种分类视同固定资产处理。同时使用在建工程管理收集工程成本并在完工后对其进行资本化。项目相关的在建工程在项目管理模块进行成本收集，资本化后作
27、为固定资产管理。固定资产折旧及实物管理资产的折旧费用分配到使用该资产的部门(各成本中心)。资产的成本科目的所属成本中心由该资产的折旧费用计到的成本中心决定。通过资产位置弹性域及责任人跟踪资产的实物使用情况。对于资产转移，装拆，重分类，调整事务由资产实物部门代为进行系统处理。固定资产组织关系及安全控制按各单位（公司）之间的层次关系设置相应的组织关系，并通过组织关系定义相应的安全权限。金融联集团及各事业部可查询各下级组织的资产基本信息。,财务系统体系-固定资产管理（续）,固定资产键及标签管理建立一段资产键弹性域，规则沿用当前资产实物系统编号规则。用资产键代码作为查询标准进行屏幕查询和报表查询。使用
28、标签号进行固定资产的标签管理固定资产增加固定资产的外购直接从应付系统中进行成批引入，补充资产需要的信息后进行资本化处理。需要通过项目管理的在建工程使用项目管理模块进行管理，并集成到固定资产模块。固定资产历史跟踪通过在线历史事务跟踪，进行固定资产历史事务的详细跟踪，反映资产从购进，折旧，调整至报废的事务处理详细情况。,财务系统体系-现金管理及自助报销,引入自助报销的工作模式由员工网上填写报销单并通过工作流审批层次和相应审批权限进行审批，将报销流程纳入工作流管理。员工填写的报销单需要经过主管和财务的双重审批。主管从费用的合理性方面进行审批，财务从费用的合法性（同公司政策的比较等）方面进行审批。只有
29、经过主管和财务审批同意的报销才可以进入付款流程。对于部分不能上网员工的费用可由指定人员仍以该员工名义代为填写报销单，由原员工主管审批。对于高层领导的费用报销也可指定专门人员为其代为填写报销单，按该领导的审批层次进行审批。对于与项目直接相关费用，在报销单中输入项目信息，由项目经理审批此费用。银行对帐和现金预测对开户银行收付事务月末进行手工对帐。将来银行提供对帐电子数据后使用自动对帐功能进行对帐。根据各业务单位、事业部及金融联集团的需要定义相应的多个现金预测模板，现金预测的数据来源包括Oracle的各个产品模块，如应收应付、采购、总帐等。使用模板定义的预测规则进行将来一段时间内现金流入流出预测。对
30、于现金流量表的编制则仍以手工编制或通过开发完成此需求。,人力资源管理系统架构,人力资源-组织架构和人事档案管理,公司组织架构管理搭建及管理公司组织架构，定义每个员工在组织中的位置，明确员工的主要角色和职责，定义汇报关系。金融电子结算中心和金融联设为独立的人力资源组织(Business Group)，建立独立的人力资源数据库。同一人力资源组织下的信息完全共享。对于跨组织的人员，在两个人力资源组织分别维护经过对FESC业务分析，对职务采用两个字段加以定义，分别为名称及代码；对职位采用一个字段加以定义，既名称；对级别采用三个字段加以定义，分别为地区、职务群和级别；请见后页图解。人事档案管理人事档案管
31、理涵盖员工个人及家庭成员信息、专业和学历信息、工作经历、能力档案、福利信息、薪资和成本中心信息、合同、培训档案及其它。,结算中心总经理,职级 A 步骤1,2,3,职级 B 步骤1,2,3,4,职级 步骤1,2,3,4,薪资点数,薪资, ,1000 1050 1097 1145 1170 1225 1265 1300 1340,1 2 3,1 23 4,12,A,B,C,薪资幅度,GC,区域,管理群,职务群,级别,GC.管理群.5,职级,职级,科长,名称,1,代码,科长.1,职务,职务,培训科长,名称,培训科长,职位,人力资源部,组织,职位,科长.1,职务,会计财务负责人,人事处负责人,其他,技
32、术培训,培训科长,人事科长,综合培训,人力资源-组织架构和人事档案管理（续）,人力资源-招聘管理,招聘管理将招聘信息公布在网上，员工可网上查询招聘信息及该空缺所需能力要求，申请空缺。通过修改工作流来弹性化招聘流程及批准机制。提供申请人信息快速录入方式。在审核应聘人资格时，提供应聘人与空缺岗位适应性匹配功能。基于工作流的管理方法管理录用的批准和申请过程，根据申请人所处阶段自动产生信件，自动连接新雇佣员工到空缺职位上，不必重复输入员工和申请人信息，接受申请人信息并从有效申请人中挑选候选人。对招聘活动类型进行评估，招聘成本进行分析。,人力资源-职业管理,能力素质模型初步拟定将能力分成三大类，分别为核
33、心能力、管理能力和专业能力。衡量及评级标准暂定五级。能力素质模型的定义为 （图解见下页）：核心能力需求在组织层加以描述管理能力需求在职务和职位层加以描述专业能力需求在职务和职位层加以描述基于能力素质模型来支持招聘，部署，员工职业发展计划等人力资源管理活动，并将能力素质模型与培训管理相连，为培训管理提供指导。绩效评估根据职务和职位设计能力评估模板，依据工作流实现评估，包括员工自评，员工上级及上上级对员工的评估和360度评估。,人力资源-能力模型,能力素质模型的建立及在系统中的实现方法,人力资源-培训管理,培训管理培训管理分为三大部分，即培训资源管理、培训事件管理和参加学员管理，详细内容见下图解。
34、,l,登记,l,取消,l,预定,l,再登记,l,替换,l,计划,l,设定,l,预定,l,拒绝,l,评估,参加学员,培训事件,l,资源分配,l,可利用资源,l,所需资源,培训资源,人力资源-薪酬体系框架,薪酬体系是公司用于回报员工付出劳动的一整套认可和回报体系，通过该体系能达到激励员工完成公司的战略目标。在人力资源管理模式中,我们已建议采用组织（Organization）、职务(Job)、职位(Position)的人力资源管理模式。在薪酬体系中我们建议采用薪资+福利的管理模式。在定位薪资时，引入职级(Grade)的管理方式，具体的方式如上页所述，职级的定义由区域、职务群和级别三项元素组成，不同公
35、司可以按照实际需求设置；职级确定职位对应的薪酬等级，员工分配在某一职位上，从而确定该员工对应的薪酬水平。基于目前金融结算中心的现状，我们建议: 金融结算中心员工薪资由固定薪资和浮动薪资两部分组成,固定薪资由员工所在职位的相关职级确定,浮动薪资由员工的业绩表现决定; 按区域、职务群和级别三项元素在Oracle人力资源管理系统中进行职级设置； 将新的薪资体系理念逐步推广到公司高层； 看准时机进行薪资体系改革； 结合Oracle人力资源管理系统中已有所准备的相应设置。在福利管理中，我们将其分为以下几个组成部分： 假期、股权、医疗、养老、工具和设备、房补及培训。,应纳税收入类,税前扣项类,应交个人所得
36、税,税后扣项类,免税收入类,信息类,结算中心工资套,食堂工资套,保安工资套,金融联工资套,应纳税收入类：基本工资、岗位工资、房补、补贴 税后扣项类： 餐费、水电费、购物费、工会费 免税收入类： 生活补贴、独生子女费,雁联工资套,人力资源-薪酬体系框架（续）,为员工提供相应的福利是人力管理的重要方式，以上福利结构为兼顾金融联现在及将来的福利计划。,人力资源-福利结构定义,项目立项前成本的管理,项目立项前成本的核算范围 对于结算中心的开创类项目，有了项目投资意向时，在项目立项前通常有一段较长的前期准备阶段，这一阶段所发生的成本我们都把它纳入立项前成本的管理方法中。 具体实现方法： 设立虚拟项目收集
37、项目立项前发生的成本； 为虚拟项目建立专用的项目模板； 为虚拟项目分配专用的编号规则。,项目定义,项目定义包括以下四方面的内容： 确定项目WBS结构：根据项目计划中的内容确定项目的WBS结构； 确定项目资源清单：根据项目计划中的任务资源分配确定项目资源清单； 创建项目模板：对WBS基本相同的项目建立一个项目模板； 定义项目：根据已建立的项目模板快速定义项目。,项目定义（续）,项目模板和项目定义的基本内容：,项目定义（续二）,定义结算中心和雁联的项目类别和项目模板： 将FESC的项目根据项目业务范围按系统流程分为三类：合同项目、间接项目和资本项目。合同项目既有项目成本核算又有发票和收入业务；间接
38、项目只用于跟踪项目成本；资本项目用于核算需要资本化的在建工程项目。 雁联公司的项目主要是软件开发类项目及服务类项目，以合同项目管理模式为主； 结算中心的管理工程、拓展项目及开创类项目主要是跟踪成本核算，以间接项目管理模式为主 设立各种类型的项目模板以加快项目定义，建议在系统中先预设软件开发大、中、小项目模板，服务项目模板，拓展项目模板，开创类项目模板六类模板。 下图为中型软件开发项目的WBS结构：,项目预算管理,项目预算类型定义 项目预算包括成本预算和收入预算。项目成本预算按会计期间、项目任务及费用支出类型三个层次定义；收入预算只针对合同项目，根据合同按项目收款里程碑任务来定义。 项目预算输入
39、方式 通过设置预算输入方法控制预算的输入层次；通过复制实现预算的快速输入。,项目成本管理,项目成本,项 目 计 划,项 目 预 算,供应商发票,人工成本,使用成本,费用,汇总查询,成本分析,项目成本收集工作流：,项目成本管理（续）,通过自动会计规则产生会计分录 通过一次性设置灵活的自动会计规则，用于项目成本产生时的会计科目的自动获取。自动会计规则可以根据需求进行修改，以满足业务不断发展和变化的需要。 通过成本分配实现间接费用的分摊 对于一些不能区分项目的间接费用，如办公费，在发生时直接记入总帐科目，期未通过设置成本分配规则分摊到各个项目中。,资本项目的资本化,对结算中心和雁联的在建工程，在项目
40、会计模块设立资本项目进行成本的归集和跟踪： 根据资产用途定义资本项目分类； 建立资本项目专用模板，便于快速定义资本项目； 在建工程完成后，通过项目资本化处理将在建工程转化为固定资产信息。,项目开票核算,项目发票和项目收入的确认根据项目合同为相应的收款里程碑任务分配资金，并按每个里程碑的收款额设立收款事件在系统中自动产生拟定发票和拟定收入，同时通过系统的标准接口将发票和收入信息传送至应收管理模块和总帐管理模块。 项目会计与应收管理模块及总帐管理模块的高度集成减少了发票的维护工作量，又能保证数据多维使用及来源的一致性和准确性。,项目汇总查询,实时地监控项目成本和进度随时按期间（本期、本年、前期、项
41、目开始至今）、按项目任务及按资源汇总项目成本和收入，并将成本和收入实际与预算进行比较，做到实时快速地监控项目成本的发生状态及项目进度的执行情况。 按多种方式进行项目状态汇总查询： 按项目的任务汇总查询； 按项目资源汇总查询； 按任务和资源的组合汇总查询； 按任务的支出类型汇总查询。,采购业务运作模式,结算中心集中采购管理结算中心负责结算中心和金融联下属公司供应商的选择和定价，实现采购资源的共享及合理控制采购成本。从系统操作方面，结算中心需要帮助中心和金融联下属公司维护合格供应商以及报价信息。子公司独立执行采购业务各子公司独立执行采购业务，在给定的合格供应商范围内选择采购供应商，并可以引用供应商
42、的报价信息；对于各个公司特殊的采购业务，由每个公司独立安排采购，包括供应商选择和询价。采购审批层次管理在保留目前现有的预算控制管理方式之外，通过设置采购审批层次对单次采购金额进行分级审批控制，不同金额的采购需要不同级别的审批授权，以此控制单次采购发生的合理性。采购订单管理根据公司具体的采购业务，使用采购协议和标准采购合同的方式来处理不同的采购业务。采购申请管理对于设备和固定资产等金额较大的采购，使用系统的采购申请流程来加强对采购的控制和管理系统自动对采购申请的金额比对预算的可用资金，超过可用资金将自动给出警告。同时系统使用采购审批层次对采购申请进行合理性控制。,采购业务运作模式（续）,分组织管
43、理各个公司的采购业务结算中心、金融联及下属各个公司定义独立的组织，各公司独立处理采购业务。包括供应商地址信息和采购事务处理的独立。金融联下属各个公司的组织共享同一个总帐帐套，所有采购事务处理产生的会计信息将汇总到金融联的财务帐套中。采购价格管理通过系统中的采购询价和报价流程来获得供应商价格信息，在系统中对各个供应商的报价信息、历史采购价格信息进行比较，综合其他选择因素决定最终的采购供应商。合格供应商管理根据具体需要定义采购产品需要合格供应商管理，只有被定义为合格供应商的才可以通过系统执行采购。通过合格供应商管理来控制采购来源，确保采购的质量。采购接收和退货处理定义直接接收的方式在系统中处理采购
44、的接收和退货，并需要指定不同的接收地点。通过“无订单接收”的方式来处理货到但是没有采购订单的例外事项，必须事后为无订单接收补采购订单，并作相应的匹配。,组织蓝图,深圳金融电子结算中心组织架构,工作岗位设置见附件一：结算中心工作岗位设置表,深圳金融联控股发展有限公司组织架构,深圳雁联计算系统有限公司组织结构,工作岗位设置见附件二：雁联工作岗位设置表,业务流程模型,通用性蓝图,附录一(能力素质模型),能力素质模型-初步分析,根据深圳电子金融结算中心的业务运作模式，员工队伍能力构成特点，及公司“团结，高效，服务，创新”的企业文化，参考业界最佳实践，结合Oracle人力资源管理系统中能力管理部分的系统
45、特点及能力素质模型在系统中的应用，建议以下能力素质模型： 能力分类 w核心能力：体现公司文化，服务于公司核心竞争力，要求公司员工必须具备的能力集。 w管理能力：管理及领导能力，要求公司管理者（处级以上人员）必须具备的能力集。 w专业能力：各职能部门所需的专业能力集。按职能部门分类分为财务类，人事类，市场类，业务拓展类，和技术类。每类专业能力按所需知识，所需技能，所需人格态度来具体定义。 能力衡量标准 针对每一能力的衡量，采用通用的五级衡量标准，即可以适度拉开差距，又不致使操作过于复杂。 核心能力w客户导向：以客户需求，客户满意度为工作重心。 w主动创新：持续改进工作方式，提高工作效率。 w协调
46、能力：有效与他人沟通，交流，建立良好的，互相支持的工作关系。 w学习能力：求知欲强，能在短时间内掌握工作所需的新知识，新技能。,管理能力 任务下达/通知：分配任务，并将任务信息及完成任务所需的资源信息及时，清楚地传达给员工。 控制：控制任务完成的进度和质量，并正确评估个人或工作组的表现和效率。 计划：确定长期目标和策略，并确定工作任务的优先等级，合理配置人，财，物资源。 解决问题：发现问题并及时有效的提出解决方案。 咨询/沟通：在做出影响员工的决定前，与员工沟通并鼓励员工参与并影响最终决定。 影响：应用个人魅力/影响力激发员工对工作的热情，责任感，和对领导命令的服从。 认知：对业绩表现突出的或
47、对公司作出特殊贡献的员工给予及时的鼓励和表扬奖励：对业绩表现突出的和具备更强能力的员工给予物质上的奖励。 指导：对员工的技能拓展和职业发展给予指导。 支持：对需要帮助的员工给予帮助和支持。 关系网建立：与与公司业务发展相关的外部资源建立并维持友好合作的关系。 工作组建立：鼓励合作，Teamwork, 解决合作中存在的冲突。,能力素质模型-初步分析（续）,专业能力（以财务人员专业能力为例） A.知识 对经济环境，所处行业，及公司经营发展状况和方向有一定的了解，能作为决策伙伴参与公司经营决策。 了解国家有关财经法律，法规，依法行使会计职能。 精通财务会计知识。 B.技能 组织编写公司财务制度，促使
48、财务工作规范化，科学化。 根据公司经营目标和计划，编制各项预算和收支计划。 采集并分析数据，为公司决策层和其他部门提供经济预测和经营决策的依据。 熟悉帐务审计，配合接受有关部门的检查和监督。 熟练操作电脑及使用 Oracle 财务软件处理日常财务工作。 确定工作任务的重要性等级，优先处理重要任务。 C.态度和性格特点 诚实，严谨。 有责任心，公私分明。,能力素质模型-初步分析（续）,能力素质模型-会计财务处处长能力素质模型案例,能力核心能力 客户导向：以客户需求，客户满意度为工作重心。 主动创新：持续改进工作方式，提高工作效率。 协调能力：有效与他人沟通，交流，建立良好的，互相支持的工作关系。
49、 学习能力：求知欲强，能在短时间内掌握工作所需的新知识，新技能。管理能力 任务下达/通知：分配任务，并将任务信息及时，清楚地传达给员工。 控制：控制任务完成的进度和质量，并评估个人或工作组的表现和效率。 计划：确定长期目标和策略，及工作任务的优先等级，合理配置资源。 解决问题：发现问题并及时有效的提出解决方案。 指导：对员工的技能拓展和职业发展给予指导。对经济环境，所处行业，及公司经营发展状况和方向有一定的了解。,能力最低等级要求1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5,专业能力 了解国家有关财经法律，法规，依法行使会计职能。 精通财务会计知识。 组织编写公司财务制度，促使财务工作规范化，科学化。 根据公司经营目标和计划，编制各项预算和收支计划。 采集数据并分析数据，为公司决策层和其他部门提供经营决策的依据。 熟悉帐务审计，配合接受有关部门的检查和监督。 熟练操作电脑及使用 Oracle 财务软件处理日常财务工作。 确定工作任务的重要性等级，优先处理重要任务。 诚实，严谨，有责任心。,
