1、第五章 组织职能,第一节 组织工作的内容 第二节 部门划分 第三节 职务设计与人员任用 第四节 组织中的职权关系 第五节 几种常见的组织结构 第六节 组织运作中的主要问题,第一节 组织工作的内容,图5-1 组织工作的过程,一、组织的设计组织设计的步骤包括: 1.确定组织的目标和实现目标所必需的活动 2.根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组 3.根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员,并通过决策任务的分析确定每个职务所拥有的职责与权限 4.设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段,二、组织的运作 组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。 首先需要合理地选聘人员,并
2、鼓励上级人员向下级人员适当授权、下级人员向上级人员全面负责,同时积极有效地进行上下左右的信息沟通联系。 除此之外,组织还要将已制定出来的各类规章制度落到实处,使之成为规范和约束员工行为的有效标准,以实现组织运行的正常化、规范化和制度化。,三、组织的变革 组织变革就是对组织的调整、改革与再设计,它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。,第二节 部门划分,一、管理幅度与管理层次 所谓管理幅度,就是一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。 主管人员A的管理幅度为3,B的管理幅度为5,C为7,D为8。,图5-2 管理幅度示例,主管人员A的管理幅度为3,B的管理幅度为5,C为7,D为8。 以一家具有4096
3、名作业人员的企业为例,如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同),那么其相应的管理层次依次为6、4和3,所需的管理人员数为1365、585和273名,如图5-3所示。,图5-3 管理幅度与管理层次的关系,二、部门化方式 所谓部门化,也即活动分组,是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合,形成易于管理的组织单位,如部、处、科、室、组等,这些通称作部门。 1.按人数、时间、地点划分部门,形成简单结构 2.按设备、工艺阶段或工作技能划分部门,形成职能结构 3.按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门,形成事业部结构,图5-4 职能结构图5-5 事业部结构,三
4、、组织整合手段 1.通过组织等级链的直接监督 2.通过程序规则的工作过程标准化 3.通过计划安排的工作成果标准化 4.通过教育培训的工作技能标准化 5.通过直接接触的相互调整,第三节 职务设计与人员任用,一、职务说明与职务规范 职务设计的结果通常体现在职务说明书上。 狭义的职务说明就是对每个职务应当做些什么工作做出现定。其事项包括: 职务名称与代号; 承担此职务的员工数; 所属部门名称及直属主管姓名; 待遇情况及所处级别; 职务概要,包括工作的性质、范围和目的等;,职务开展,包括工作的具体内容、对象、方法和步骤,每项工作所花费的时间及所要达到的标准,工作所需使用的物料、工具与设备,工作的环境条
5、件与疲劳程度,等等。 广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任,这部分内容亦称作雇佣规范。其事项包括: 担任该职务应接受的教育程度及工作经验; 任职者所应拥有的生理状况、个性和行为特征; 任职者所应拥有的智商程度和技能等。,二、职务设计的几种形式 职务设计是指将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。 1.职务专业化 2.职务扩大化 职务扩大化是与职务专业化相对立的一种设计思想。它不是将工作划分为细小的部分,使每个人单独承担其中某一部分的活动,而是相反地,把若干活动合并为一件工作,扩大工作的广度和范围。 3.职务丰富化 职务丰富化则是从纵向上充实和丰富工作内容,也
6、即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度,使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。,三、人员任用 人员任用是对组织中全体工作人员的配备,包括管理人员的任用和非管理人员的任用。人员任用的过程包括如下步骤: 评价现有的人力资源,包括职工队伍的规模、结构和人员素质状况; 预估将来需要的人力资源,这是根据组织任务目标和职务设计的要求确定的; 制定满足未来人力资源需要的行动方案,如内部提升与轮换,外部选聘,人才开发培训等。,第四节 组织中的职权关系,一、集权与分权集权与分权反映组织的纵向职权关系,是指组织中决策权限的集中与分散程度。 所谓分权,就是在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位的这样一种倾向。
7、 分权的对立面是集权,即决策权限主要集中在高层领导者手中。,如何判明一个组织的集权或分权程度究竟多大呢?有如下几方面的标志: (1)不同类型决策的集中程度。 (2)整个决策过程的集中程度。 (3)下属决策受控制的程度。,二、直线职权与参谋职权 直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接做出贡献的单位; 直线职权是循着组织等级链(亦称指挥链)发生的职权关系。,参谋部门对直线人员的斜向关系,是权力冲突的一大发生源。设置参谋部门是劳动分工从生产作业领域扩展到其他领域的必然结果,但参谋机构的存在使组织中的职权关系趋于复杂化。 参谋作用应该仅限于提供服务(如机修和采购部门)和咨询建议(如法律专家)这类性质
8、的辅助工作,但在实际中企业往往还设立有起帮助协调(如计划部门)和帮助控制(如质量部门、财务部门)作用的参谋机构。 通常而言,参谋职权可分为如下几种: (1)建议权,即参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助,其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳,也可能被置之不理。,(2)强制协商权,此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高。也即,有关人员在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。 (3)共同决定权,这时参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员自主决定权的程度。换句话说,有关人员不仅要在做出决定前认真地听取参谋人员的意见,而且在命令采取行动时还需得到参谋人员的同意和许可。 (4)职能职权,这是对
9、直线主管人员行使决策和指挥权限的最高程度的限制。,第五节 几种常见的组织结构,一、直线制结构 这种组织形式的主要特点是: 命令系统单一直线传递,管理权力高度集中,实行一元化管理,决策迅速,指挥灵活。 但要求最高管理者要通晓多种专业知识。 这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。 以制造业企业为例,直线制组织的结构如图6-6所示。,图5-6 直线制组织,二、职能制结构 这种组织形式的特点是,在组织中设置若干职能专门化的机构,这些职能机构在自己的职责范围内,都有权向下发布命令和指示。 其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用,并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。 其缺陷是多
10、头领导,极大地违背了统一指挥原则。 这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。,以企业为例,职能制组织的结构如图5-7所示。,图5-7 职能制组织,三、直线职能制结构 这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别就在于设置了职能机构。与职能制的区别在于,职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手,它们不具有对下面直接进行指挥的权力。 因此,这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点,又具有职能分工专业化的长处。 但是,这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。 直
11、线职能制是一种普遍适用的组织形式,我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。 以企业为例,这种组织设计如图5-8所示。,以企业为例,这种组织设计如图5-8所示。,图58直线职能制,四、事业部制结构 这种类型结构的特点是,组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门,各事业部独立核算,自计盈亏,适应性和稳定性强, 有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划,有利于调动各事业部的积极性和主动性,并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。 这种组织结构形式的主要缺陷是,资源重复配置,管理费用较高,且事业部之间协作较差。 这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多元化
12、经营的组织也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。 如图5-9所示。,图5-9 事业部组织,五、矩阵型结构 这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中,每个成员既要接受垂直部门的领导,又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说,矩阵结构是对统一指挥原则的一种有意识的违背。 这种结构的主要优点是:灵活性和适应性较强,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 其主要缺陷是:组织结构稳定性较差,双重职权关系容易引起冲突,同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。,这
13、种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。 此种组织形式如图5-10所示。,图5-10 矩阵制组织,控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。由于资本参与关系的存在,一个企业(通常是大公司)就对另一企业持有股权。这种股权可以是绝对控股(持股比例大于50%以上)、相对控股(持股比例不足50%但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响)和一般参股(持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响)。 基于这种持股关系,对那些企业单位持有股权的大公司便成为了母公司,被母公司控制和影响的各企业单位则成为子公司(指被绝对或相对控股的企业)或关联公司(指仅被一般参股的企业)。子公司、
14、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的企业集团。,图5-11 控制型组织结构,网络型结构是一种只有很精干的中心机构,以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式,如图5-12所示。,图5-12 网络型组织结构,第六节 组织运作中的主要问题,、授权与尽责 授权是组织纵向职权关系赖以形成的根本性的组织运作问题。所谓授权,就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。授权过程包括三个方面的内容: 1.分派职责 2.赋予职权 3.确立责任,图5-13 授权过程三要素,二、正式组织与非正式组织 1.正式组织的特征及表现方式 正式组织是组织设计工作的
15、结果,它是通过组织图和职务说明书等文件加以正规确定和筹划的组织形式。正式组织具有如下三个特征: (1)目的性。 (2)正规性。 (3)稳定性。,2.非正式组织的产生 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织中某些成员由于工作性质相近、社会地位相当,对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同,或者由于性格、业余爱好和感情比较相投,他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则,从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。,3.非正式组织与正式组织的对比 与正式组织的特征相对应,非正式组织的基本特征是: (1)自发性 (2)内聚性 (3)不稳定性,4.
16、非正式组织的影响作用 非正式组织的积极作用表现在,它可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足,创造一种更加和谐、融洽的人际关系,提高员工的相互合作精神,最终改变正式组织的工作情况。 非正式组织的消极作用在于,如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突,则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力,可能会束缚其成员的个人发展。此外,非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程,造成组织创新的惰性。,5.对待非正式组织的策略 一方面,管理者必须认识到,正式组织目标的实现,要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此,管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性,允许乃至鼓励非正式组织的存在,为非正式组织的形成提供条件,并努力使之与正式组织相吻合。 另一方面,考虑到非正式组织可能具有的不利影响,管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化,以影响与改变非正式组织的行为规范,从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。,思考题 组织结构设计应遵循哪些原则? 职务轮换对于激励员工有什么作用? 你认为管理层次是多好还是少好,为什么? 组织结构的基本类型?各有何特点? 正式组织与非正式组织的比较。,