1、2018/6/7,1,7-1,第五章 组织,本章学习重点1、了解各种组织类型。2、掌握组织设计的任务、内容、原则。3、分析各种组织结构形式的优缺点及适用范围。,2018/6/7,1,7-2,IBM创始人沃尔森说：“我们不是做业务，而是在做组织，苦心经营一个组织。”成大事者都是做组织的高手。,2018/6/7,1,7-3,所谓组织就是由一定的人员，按照一定的程序，为着一定的目标而组成的分工合作、责权明确的统一体。1、目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。2、分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段 和前提。3、组织必须具有不同层次的权利和责任制度。,一、组织的概念,2018/6
2、/7,1,7-4,5.2.1正式组织与非正式组织 5.2.2实体组织与虚拟虚拟组织 5.2.3机械式组织与有机式组织,二、几种组织类型区分,2018/6/7,1,7-5,5.2.1正式组织与非正式组织,正式组织与非正式组织的区别突出表现在是否程序化:是否程序化设立、程序化解散、程序化运作等等方面。 正式组织更多地体现为程序化特征,非正式组织更多地体现非程序化特征。程序化往往意味着刚性较为严重,所以,在正式组织中,应尽可能地贯注部分灵活性,使之能更好地适应环境和培植创新。非正式组织基本上是由人们在一定的互相联系中自发形成的个体和社会关系的网络,表明非正式组织能够提供某些正式组织所不能提供的效用。
3、,2018/6/7,1,7-6,5.2.2实体组织与虚拟组织,组织的最初形态就是实体组织。虚拟组织只是社会及组织发展到一定阶段才出现的产物。特别是自从数字化网络出现之后,虚拟组织更是成为一般的学术名词及操作术语为大众所认同和接受。实体组织与一般意义上的组织为同义词。虚拟组织不同于实体组织,主要体现在这样几个方面: 1.组织结构的虚拟性 从企业组织的法人地位来看,实体组织具经济法人资格,虚拟组织则一般不具法人资格。从企业组织的结构特征来看,传统意义上的实体组织呈金字塔型, 虚拟组织结构的典型特征是网络型,管理幅度将更大限度的加大,而且富有弹性。 2.构成人员的虚拟性 实体组织的构成人员,主要归属
4、于该组织;虚拟组织的构成人员则主要不归属于该组织。 实体组织的优缺点正好与虚拟组织相反。,2018/6/7,1,7-7,3.办公场所的虚拟性 实体组织，一般都有较为固定的集中的办公场所,员工也大都在统一的办公场所上下班。虚拟组织则相反,它基本上没有集中办公场所,员工的办公场所依员工自己的要求自行安排,在虚拟组织中,员工有可能在自己家里办公,也有可能在旅行途中办公。虚拟组织注重绩效,至于办公场所则由员工根据自己的条件作出合理的选择。4.核心能力的虚拟性 企业核心能力是获得竞争优势的决定因素。企业核心能力的培植及强化,传统的思路及做法基本上是依靠内部发展,这样必然因速度、资本、技术等约束而制约着企
5、业很难大幅度、全方位地提高核心能力。其实,培植及强化企业核心能力还可以走另一条路,即依靠外部能力。这就是说,企业可以借助现代电子信息技术,将其他企业的核心能力网络进来,以自身核心能力为核心形成基于自身核心能力之上的网络核心能力。由于网络核心能力的弹性网络特性,就使得网络核心能力具有相对于实体核心能力的易重组、高速度、低成本等特性。 5.2,2018/6/7,1,7-8,也称官僚行政组织 也称适应性组织 具有非人格化特征 具有人格化特征 通过规则、条例产 通过内化的职业 生效率 标准提高效率 严格的层次关系 纵向与横向合作 固定的职责 不断调整的职能 高度的正规 低度的正规化 正式的沟通渠道 非
6、正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策,机械式组织,有机式组织,2018/6/7,1,7-9,管理劳动的分工： 横向分工： 按照一定标准将管理活动按照业务活动的相似性和集中性分解成不同岗位和部门。横向分工的结果是部门的产生。 纵向分工： 规定各管理层次人员的职责和权限。纵向分工的结果就是权力的分配。,2018/6/7,1,7-10,三、管理幅度与管理层次 1、管理幅度 一名主管（领导者）直接管理下属的数量。 2、管理层次 从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。,2018/6/7,1,7-11,管理幅度、管理层次与组织规模的关系 组织规模一定：管理幅度与管理层次成反比 管理幅度
7、一定：管理层次与组织规模成正比 问：某公司有91人，管理幅度为9人，问公司有几名管理人员？几层管理？ 答：10人，3层,2018/6/7,1,7-12,如何确定管理幅度 一个原则：适宜性 四个因素：工作能力、工作内容和性质、 工作条件、工作环境,2018/6/7,1,7-13,四、两种基本的组织结构形态 锥形管理幅度小、管理层次多扁平型管理幅度大、管理层次少,2018/6/7,1,7-14,五、组织结构的设计 1、概念 组织设计 在管理分工的基础上，设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系。,2018/6/7,1,7-15,组织结构 表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方
8、式以及各要素之间相互关联的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-16,2、组织设计的任务和主要步骤 任务 提供组织结构系统图、 编制职务说明书,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-17,组织结构系统图 以树形图形式简明地表示组织内的机构构成及主要职权关系 职务说明书 以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织中其它职务或部门的关系，以及该职务担当者应具备的任职条件等。,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-18,基 础 理 论,步骤 职务设计与分析 部门划分和层次设计 再次分析并形成关系网络 完成系统图和职务说明书,2018/
9、6/7,1,7-19,3、组织设计的原则 目标至上，职能领先 因事设职与因人设职相结合 管理幅度适当 责权利对等 命令统一,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-20,4、组织设计的影响因素 环境 战略 技术 发展阶段 规模,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-21,六、部门划分的标准 什么是部门化？ 在管理劳动横向分工的基础上，根据不同标准将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位的过程。,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-22,部门划分的标准 1、职能部门化 按业务活动的相似性来划分部门，是一种传统的、普遍的组织形式。,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-23
10、,优点：专业化分工，有利于提高效率；相互依存，有利于维护组织的统一性；有利于团队水平的提高。局限性：不利于区别贡献，调整产品结构；不利于培养综合型高级管理人才；可能产生部门间的不协调。,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-24,2、产品部门化 根据产品的生产和销售来划分部门。,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-25,基 础 理 论,优点：专业化与多元化经营相结合，减少风险；有利于企业及时调整生产方向；有利于区别贡献大小，提高内部竞争；有利于培养综合性高层管理人才。 局限性：对部门经理的能力要求较高，企业如何找到他；可能会各自为政，破坏统一命令；成本会增加。,2018/6/7,1,
11、7-26,基 础 理 论,3、区域部门化 按地理业务单元来划分部门。,2018/6/7,1,7-27,基 础 理 论,4、综合指标 在实践中不可能只按一种标准来设计部门，而是采用两个以上的标准（部门化方式）。,2018/6/7,1,7-28,基 础 理 论,七、集权与分权1、权力的含义 管理者影响别人的能力，包括专长权、个人影响权与制度权。,2018/6/7,1,7-29,基 础 理 论,专长权 管理者因具备某种专业知识和技能而产生的影响力。个人影响权 因个人的品质与社会背景而产生的影响力。制度权 管理者因组织赋予的权力而产生的影响力，其实质是决策的权力。,2018/6/7,1,7-30,基
12、础 理 论,2、集权与分权的相对性 集权 组织中的高层集中了较多、较大的决策权，而中下层只有较少、较小的决策权。 分权 组织中的中下层被赋予较多、较大的决策权，而在高层只保留较少，较小的决策权。,2018/6/7,1,7-31,基 础 理 论,决策权 制度权、法定权力，与组织内一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。 集权与分权是一个相对的概念，因时、因事、因组织、因人不同而表现出集权与分权的相对集中与分散；没有绝对集权，也没有绝对分权。,2018/6/7,1,7-32,基 础 理 论,3、组织中的集权倾向及其弊端 集权倾向产生的原因历史惯性、领导个性、集权带来的好处。 过度集权的弊端降低决策
13、的质量、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情、防碍后备管理队伍的培养。,2018/6/7,1,7-33,基 础 理 论,4、分权的标志与实现途径 分权的标志 决策的频度、决策的幅度、 决策的重要性、对决策的控制程度。,2018/6/7,1,7-34,基 础 理 论,分权的途径制度分权 在组织设计与调整时，根据组织活动的目标、特征，规定各管理岗位的职责和权限。授权 领导者将部分权力委托给某个或某些下属。授权有随机性、弹性控制、不放弃性的特征，是一种领导艺术。,2018/6/7,1,7-35,八、实际中常见的组织结构类型 1、直线制结构,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-36,特点：
14、各种职务按垂直系统直线排列，“一 个人，一个头”。 优点：决策迅速、命令统一、责权明确、秩 序井然、灵活机动、管理费用低。 局限：横向协作差、过度集权、决策失误率 高。 适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境 简单。,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-37,2、职能制结构,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-38,特点：组织内除直线主管外还相应地设立了一些分担某些职能的机构，下级直线主管除接受上级直线主管的领导外， 还必须接受上级各职能机构的领导和指示。优点：专业管理、减轻直线主管负担、工作细致、深入。局限：多头领导、权责不清。适用范围：高校、医院、图书馆、设计院、会计师事务所。
15、,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-39,3、直线职能制结构,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-40,特点：兼有直线型和职能型的优点，直线主管在某些特殊任务上授权给职能部门。 优点：既统一指挥又发挥参谋人员的作用、分工细密、组织稳定性高。 局限：缺乏信息的横向沟通、协调工作量大、难以培养综合型高管人才、适应性差。 适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-41,4、事业部制结构,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-42,特点：独立的产品市场、独立核算(利润中心)、自主经营。优点：决策机构专业有力、事业部主动灵活、管
16、理人才辈出、内部有竞争、克服组织僵化。局限：所需高管人才多、管理成本高；集权与分权关系敏感；难以控制、易产生内耗。适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市场、能成为利润中心),基 础 理 论,2018/6/7,1,7-43,5、矩形制结构,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-44,特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔。局限：双重领导、责任不清、临时观念。适用范围：大型运动会组委会、影视公司、应用研究单位、重点建设项目。,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-45,6、集团控股型结构 这是在非相关
17、领域开展多种经营的企业常用的一种组织形式，已超越了企业内部边界的范围,母公司,子公司,关联公司,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-46,7、网络型结构,管理咨询公司,研发机构,制造商,销售商,物流服务,广告代理服务,经理小组,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-47,这是一种只有精干中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部组织进行业务经营活动的组织结构形式。虚拟公司多为这种结构形式。这种组织结构比较适合玩具、服装制造企业。出版公司以及一些大型跨国公司也采用这种组织结构。,基 础 理 论,2018/6/7,1,7-48,实践与应用,2018/6/7,1,7-49,航空 潘安公
18、司 西南航空公司 汽车 通用汽车公司 丰田汽车公司 广播 哥伦比亚广播网CBS 有线新闻CNN 计算机 IBM DELL 百货 西尔斯公司 沃尔玛公司,行业,上世纪60年代的“明星”,21世纪的“明星”,实践与应用,案例：当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的20世纪60年代21世纪主要行业高绩效组织的比较,2018/6/7,1,7-50,21世纪的“明星”的特点：人员较少、扁平结构、团队取代层级、按过程或客户而不是职能进行组织。,实践与应用,2018/6/7,1,7-51,2018/6/7,1,7-52,2018/6/7,1,7-53,第五章 复习思考题,1、组织设计的步骤和原则。2、几种典型组织结构形式的优缺点。3、如何理解集权与分权？4、基本概念：组织、正式组织、非正式组织、机械组织、有机组织、组织设计、管理幅度、管理层次、学习型组织,
