1、 章义伍：首先感谢文达集团，感谢魏总的致辞，也感谢谢总对这次论坛的大力支持，今天我们跟大家分析的主题是如何打造一支高绩效的团队。团队这个概念是帮助企业提高效率的武器，相当多的企业还在使用部门，团队其实是一个新的概念，如何让团队在企业当中发挥更大的作用，并且成为最好的补充，我们今天的课程主要围绕这个课程议题给大家展开的。刚才我个人的情况已经做了一个介绍，在这儿我就直接跳过去，今天跟大家说三个单元。第一个：团队的概念以及团队在企业当中的实践。这部分通常不太受欢迎，说团队的概念和意义，如果不说透的话，大家在实践当中如何实践就比较困难，所以我们会把第一节课放在第一单元；第二节课是教大家如何选择梦之队的
2、成员；所以每个人的桌子上放了一份测试题，这是我们为选择团队成员而做准备的。第三个是一个高绩效团队是怎么形成的。要经过若干的发展周期，跟大家谈谈团队发展的五个阶段，以及在不同阶段遇到的不同问题，以及如何实现这个高绩效。这是我们今天要说的三个主题。首先问大家，在企业里面销售部是不是一个团队？回答：是。章义伍：第二个，我们中国国家篮球队是不是一个团队？回答：是。章义伍：在企业当中，高层管理者在一起是不是一个团队？回答：是。章义伍：我们现在组成一个旅行团去九华山玩，旅行团是不是团队？回答：不是。 （是）章义伍：所以如果不把团队定义搞清楚，往往在现实当中有错误的理解，我想把团队概念跟大家分享一下，分享完
3、之后，您自己理解来判断这是不是一个团队。我们一起看一下关于团队的定义，团队是由员工和管理层构成，组成一个利益共同体，团队成员拥有互补的知识和技能，他们协同作战，解决问题，达到共同的目标。我们首先来理解所有的团队成员他们的目标一样吗？应该是一样的，所以我们告诉大家，在团队当中，每个成员它的目标是一致的，每个人都是目标当中的一个链条，这个链条环环相扣在一起，缺少任何一个链条都不能成为一个团队。所有团队成员的目标只有一个，而不是多个，我想再问大家，在我们企业的部门当中，以人力资源部作为例子，每个部门的成员目标一样不一样？回答：不一样。章义伍：所以我告诉大家，部门的历史已经有好几百年了，什么时候有企业
4、了，就有部门了。团队满打满算也就 50 年，最好的当属日本和美国。中国的企业一直以来在协同方面都有问题，问题往往表现在哪里？就是团队建立的太少，在中国 95%的企业通常跟团队无缘，都是部门，而不是团队。部门的人员只能可以不一样，所以团队成员每个人的目标都是一样的，每个人都为了共同的目标在做事。第二点，大家再看，他们拥有互补的知识和技能，我们再来看看传统的部门，在销售部当中大家回答我，所有销售部的技能是相似还是互补？即便不相似也未必互补，所以真正的团队是发挥众人之力，不同的人具有不同的技能，甚至具有不同的个性，他们组合在一起完成共同的目标，这个时候相互补充性就会非常重要。一说到团队的时候，人们自
5、然会想起一个词叫“1+12”，所以结局也不一样，什么是销售部的业绩，销售部的业绩就是所有人的业绩之和加在一起。所以团队会出现 1+12 的效果。一个简单的例子可以证明这一点。小的时候，我姐姐家的小孩，我给他出一道题，我看他的成绩怎么样，他也给我出一道题，小孩嘛，他出的题当然非常简单，他说，一个瞎子和一个瘸子迷失在森林里，他们目标是要走出森林，问我怎么走。单靠瞎子的力量可以吗？做不到，因为他看不见。瘸子可以吗？不可以，因为他无法行走。唯一的办法是瞎子背着瘸子，他们是有着共同的目标，这就是1+12。真正的团队必然是有互补的知识和技能达到共同的目标。大家可以看一部美国的电影叫偷天换日， 偷天换日前面
6、二十分钟你可以看到那是一个真正的团队，这个团队通常被我们描述成团伙，因为那是盗窃的。所以在这个团队你会发现，有的人是爆破专家，有的人是开锁专家，有的人负责掩护，有的人负责运输，有的人负责吸引警察。所以这样的一群人在一起，很显然是一支团队，但是因为他们干的事不是太光明，所以我们把它称之为团伙。所以偷天换日你会发现，这个队伍当中缺少任何一个人都很难成功，这就是我们讲的互补的知识和技能，他们协同工作解决问题。顺便给大家说明一点，真正的团队大家注意一点，它跟部门不一样，部门我们说，一般成立以后，通常都会比较长期的存在，这是我们看到的现实，一个企业当中，人力资源部门不可能成立以后一两年就会消失了吧。团队
7、一般完成了他的任务就可以解散。无数人在谈如何打造销售团队，其实这只是一个说法而已，有机会我希望大家看一看组织行为学，看看来自于国外关于团队的书，这个时候你才会发现，团队它带来的是什么？我们希望大家能真正理解什么是团队，因为不了解这个概念在企业当中你就会无法和它结缘。传说中最伟大的团队在这儿！大家可以看一看，这四位朋友他的目标一样不一样？回答：一样。章义伍：什么目标？回答：西天取经。章义伍：我们再来看一看这四个人他们的个性一样不一样？技能一样不一样？你什么时候看到唐僧亲自打妖怪，我曾经说过如果有一天，唐僧带着三个孙悟空，到西天取经，这个经能取回来吗，估计取不回来，问题是谁愿意挑这个担子呢？就是抽
8、到其中一个是孙悟空来挑这个担子，估计他也会花钱雇一个人来挑担子，最终你会发现，一个高绩效团队中，是有互补的知识和技能的人组合而成的。我既可能是部门的成员，也有可能是另外几个团队的成员，我长期是它的危机管理团队的成员，大部分团队通常都会在完成任务之后消失；团队和部门是两回事。在这儿我们把团队的基本定义以美国人的方式给大家做解说。所谓的 T 代表的是 together 大家一起工作，e 代表每个人，everyone，A 代表的是 achieved，M 代表的是更多；more，简单代表的是大家一同工作，可以获得更多的能量，我们叫“三个臭皮匠顶过一个诸葛亮”。我 们要对它有不同的注解。团队管理是今天企
9、业人本管理的最新阶段，也是最开明的阶段，所以需要企业的观念，领导者领导思维的转型才可以做得到，团队人本管理的早期阶段是什么呢？是控制型，在原始企业当中，领导试图控制着下属，你做的每一步我都要控制住，否则我会感到不安，这个时候领导是绝对的重心，在这样的企业中，所有的员工以你为中心，这样的结果会导致什么情形呢？领导者职位级别越高，他就会越辛苦，越劳累，因为领导者不得不把所有的工作都先想好，想好以后在会议当中跟大家说。每个人可以对照着自己想一想，你每次开会的时候会不会先想清楚，这样的领导者通常都是控制者的思维；另外一种领导人是就是因为这个问题想不清楚所以我才开会，所以在企业当中你经常会听到一个词叫“
10、群策群力” ，所以你常常会发现，如果一个问题是我们绞尽脑汁都很难让各个部门都满意的，这个时候不如共同去决策，反而更有效率。控制型的领导过去在家庭当中也经常出现，所以过去我们说三纲五常，叫“父为子纲”，孩子最 终 的结果都会有抗拒的心理。在家庭当中被人控制也会存在。今天我们在企业当中提出一个口号叫“变控制为影响” ，控制这个词其 实是行不通的，如果有一天我走进你的企业，你告诉我，你试图想要控制我，那我肯定不跟你玩了，所以控制型领导的方式是最原始的阶段，在今天也是最行不通的，尤其是面对今天的 70 后、80 后、90 后的时候。发展的第二个阶段叫参与型；参与型是什么概念？今天我们吸引大家跟我们共同
11、决策；打个比方说，我就是劳动合同法的起草者，我在社会当中会身体力行推广它，因为我知道它自始至终的过程；同样在企业当中流程、制度也是如此，参与型的领导者方法更容易受大家的欢迎，当然参与型不是企业的最高境界，更高境界是自主型，自主型是什么概念，领导者注重对下属能力的培育，一旦你的能力达到了，领导就会充分的授权，授权以后你会发现，他会获得最大的效果，叫无为而治，这个时候领导者就可以给自己松绑，一个企业如果走到这个境界的时候，那个企业的领导人其实已经不累了，你就可以享受二十天的年假，你就可以在周一到周五来听课了。大部分的企业都希望周六到周日来听课，因为周一到周五要上班。如果你周一到周五来听课，让你的下
12、属来做你的工作，并且独当一面，所以最终回发现，领导者放手越多，下属成长的速度越快，这是自主型的领导方式和方法，所以我常说，勤劳的妈妈通常会养出懒惰的女儿，因为你把所有的活都给女儿干完了，你做饭是一把好手，就由你来做饭，洗衣服你也强，那也就由你来做。所以后面还有一句话跟着，懒惰的妈妈真有可能养出勤劳的女儿；所以这两句话大家一定要谨记。所以领导者的个人能力越强，下属跟他的差距也会越大，这样会形成一种恶果，叫魅力型的领导，外资企业有一个普遍的现实，一个领导者在具体的专业和技能上，有的时候他干不过他的下属，但是有一点，这个人懂得如何用人，三流的领导用自己，二流的领导用人才，这是他们最大的区别，这一方面
13、，大家需要向刘备学习。刘备打仗打不过五虎上将，但是他懂得桃园三结义，谋略不敌诸葛亮，但是他懂得三顾茅庐，所以刘备先有桃园三结义，后有三顾茅庐，后来才有的三分天下，姓刘的好像都很厉害，还有一个人叫刘邦，很多人问，刘邦是一个地痞流氓，他怎么会成为帝王的呢？因为他经常说，做什么什么不如韩信，做什么什么不如张良，所以他成帝王了，一个真正的领导者敢于用比自己强的人，领导的艺术就是吸引有能力的跟随者。自主型的领导方式和方法，有利于培养我们的跟随者，你在你的企业中发现，如果一个出色的领导者离开之后，整个部门基本上瘫痪了，那这个部门领导其实是不称职的，恰恰这样的人被企业看成是香饽饽，恰恰这样的人因为他自己越来
14、越强，所以他对企业有越来越高的要求，优秀的公司其实离开谁都一样。当然还有一个阶段四，阶段四是什么呢？跟前面三种完全不同，前面三种全部是领导者是个体，可是你发现了吗，如果一个领导者说这件事情由你去完成，可是这件事情我一个人完成不了怎么办呢？你不能培养一个人全面的技能，这个时候我们就强调，今天要说的主题叫“团队建设” ，你可以把 这件事情不是交给一个人而是交给一个团队去完成。所以团队管理是人本管理的最高阶段，也是阶段四。如果团队的概念在你的脑袋当中生根发芽的话，我们的员工们也会减轻自己的负担，我们不希望一个人成为全才，我们可以让他成为一个专才，我们希望他成为更多的是专才，专才的好处是可以在一个领域
15、深入到底地简单一点说，我们不希望一个人在德智体美劳全面发展，如果全面发展可能哪个也发展不好，就企业而言，跟学校是不太一样的概念，企业是希望每一个人展现自己的个性，企业是希望每个人在某一方面或者某一两个方面获得一技之长，这样一来的话，你就会保持自己的竞争力。这种观念和思维跟以往会有所不同。你无法指望一个人可以做一切，你又希望诸葛亮可以出谋划策，你又希望诸葛亮横刀立马，这是做不到的。所以优秀的领导者总是用不同的人才形成组合，形强有力的团队，这个团队对我们来说将是终生的价值和优势；今天的权利和威望已趋向从个人像团队转移。我们可以看到，个人权威越大，即便这个领导人非常的英明，最后都会出现问题。今天朝鲜
16、就在做同样的事情，中国就不一样了，中国现在是中共中央政治局常委，过去是三人团，还有七人团，过去是五人团，现在是九人团委，他们分别是管理各个层面的，但是他们需要共同把控战略层面，由此而形成他们独特的领导群体，这是我们所说的可以依赖的一点。团队的意义和价值。在今天我们把它看成是人本管理的最高阶段，这种管理一旦形成，你会发现，你一定会注重每个人的能力；单独看李云龙有没有弱点，有。赵刚也有他的弱点，有。两个人组合在一起叫 1+12。所有的组合都可以创造出一个人无法创造出的结果，不管看林彪还是罗荣桓，不管是看毛泽东和周恩来，都是这样的。人们经常提到一个词叫“自我完善” ，领导经常说你有这样的缺点，其实人
17、想改变自己的缺点非常难，我们唯一的一个词叫规避，今天我们抛出一个新的观点，也许你不太容易接受，叫自己不足别人补，你千万不要想着自己不足自己改，最后发现你不是冲着自己的目标去改。你能不能逼着张飞绣花，不可以，你能不能逼着唐僧跟妖怪打仗呢，不能。你能培养的起来吗？所以人自古以来都在强调一点，发挥他个人的优势来做事。把这个团队的概念说清楚以后，你会发现一点，我们刚才说的四个方面，四个群体哪个是团队，首先在企业当中，销售部是一个团队吗，不是，但是销售部当中可以组建团队，可以和其他部门人在一起组建团队；第二个，中国国家篮球队是不是一个团队？回答：是。章义伍：中国国家篮球队是互补的篮球知识和技能，有的打前
18、锋、有的打后卫、有的人做教练，有人做替补，所有的这些成员，他们有互补的知识和技能，每个人各司其职，各管一方，每个人都有它不同的任务，这样的一群人在一起它才会是一个团队。所以篮球队看起来是一个团队，他们的目标只有一个，那就是赢球。不像中国国家足球队，他的目标就是假球。打的挺好，都没有发现。他的心思不在这儿的时候，他不可能取得进展。企业的高级管理层在一起是不是一个团队？不是。所以他们只是一个组织了高层决策组。每个人不见得是这个链条当中的一个环节。第四点，我们所说的旅行团，它肯定不是一个团队，因为每个参加旅行团的人，他们目标都可能不一样，比方我们组织一个旅行团到澳大利亚旅行，有的人希望在海边多待一会
19、儿，有的人希望多看一些景点，叫众口难调。这个概念其实你打开书一看，他们都会做这样的解释，很清晰也很简单，所以我们一直在告诉大家，团队大部分情况之下，是外资企业在中国的专利。你说了这个概念以后，和很多人的原始概念会有反差，国内大部分的书籍在这方面也会形成误导，不是这个概念，因为我是从企业工作中，差不多前前后后组建了二十多个团队。团队经常会是跨越部门的团队；为什么大家的协作意识不够，这个关键问题常常被提出来，我们来设想这样一个情景，总裁召开联席会议，对前段时间的销售状况并不满意，他首先给销售总监发难，为什么我们这个季度的销售额在下降，他希望销售总监做出解释，销售总监怎么说呢，他这样说，他说头要想对
20、这个问题进行了解的话，我必须要告诉你一个事情，我们这个季度的销售额在下降，但是我们上个季度的销售额在上升，为什么会下降，我带你到我们库房去看就可以了，因为我们库房里摆的都是次品，大家注意一点，销售总监把难题踢给生产部，生产总监就说了，我早就说过，我们的设备不行，我打了好几次报告，老总就是不批嘛，我们现在用的是八十年代的设备，你希望我生产出来 2010 年代的产品，这是痴心妄想，我们能够做到今天这种水准，已经尽到最大的努力了。糟糕的是，我们的研发部门天天坐在我们的办公室研发，完全不考虑我们的实际，他们好像视我们为真空一样，他自己倒霉，先把这个帽子摘掉之后，又把责任踢给研发了，研发部门站起来振振有
21、辞，他说我不可能根据你的设备研发，根据你的设备研发，我们只能把产品卖给清朝人，我只能根据竞争对手来研发，和客户的需求来研发产品。总裁听完一圈之后，最后只能扇自己一耳光，打完之后散会。大家注意，今天在日本，包括在中国很多的企业，它的研发不再是研发部门的事，组建一支研发团队，你们知道诺基亚每一款手机是怎么研发出来的吗？每一百手机有四十部是诺基亚卖出去的，现在受到苹果的挑战。即便如此它仍然是这个行业的老大，尽管受到挑战，仍然是手机行业的老大；他的很多手机早已经研发出来等待着呢，诺基亚手机每一款是怎么研发出来的呢？是研发部门的事吗，不是。是研发团队的事，每个研发部门有一个人出来成为牵头人，这个研发团队
22、包括什么人呢？一定要有销售部，第二个，生产商一定要有，因为他要了解整体工艺；他会从成本的角度给你提供要求；第三个，采购部要参加；第四个，客户；第五个，你们可能想象不到，就是吸引第三方调查机构帮他做客户调查资料，诺基亚每一款手机出来之前，都有第三方调查机构帮他做调查；假如诺基亚这款手机是为我们全国的大学生设计的，调查公司的人就会在中国科技大、合肥工业大学门口守着，在文达学校门口守着，他会说这款手机专门为大学生生产的，等你从学校出来的时候他会说我是代表诺基亚机构来做调查的，我们能不能对你做简短的调查，我们不会超过十五分钟时间，当然我们有精美的礼物送给您，这样才能把你勾过来；有的学生因为不着急也就进
23、去了，进去以后他说，你们有没有看过FBI 审讯 的 审讯室，和那个一模一 样，座落在北京的一个小屋子，一扇玻璃把屋子隔开，那个玻璃从里面看不见外面，从外面看得见里面，所以资讯机构的问题一定是非常标准的，他第一个问题是，请问你现在用的是哪一款手机，文达学校的学生说，我们用的是三星，诺基亚的人会想，又是一个三星的粉丝，紧接着他又问，你喜欢三星的哪些方面，学生说出一二三，这些对它都有价值；第三，诺基亚是市场上领衔的企业，你们为什么不尝试用诺基亚的手机呢，学生就说出诺基亚的如何如何不好，这样就被诺基亚公司的人听到；第四，他说请问如果诺基亚为你而改变，你最希望诺基亚改进的三点是什么？这些问题对诺基亚都有
24、帮助，如果我们专门为你们设置一款手机，请问你希望他是什么颜色，是什么样的屏，是什么样的功能，大概什么样的价格区间你可以接受，所有这些资料都不是挖空脑袋想出来的都是从客户的需求当中挖掘出来的，这就是为什么那么重视客户的需求和满意度。企业的核心价值观第一条肯定是顾客满意度。我们今天很多企业的价值观都是从老板的角度希望员工怎么怎么做？所以我一直认为，顾客是非常重要的概念，要了解他们的需求在哪里这就对了。我刚才说的所有这些过程其实都是它整个研发的过程。所以它整个的研发，包括今天日本各种各样电器的研发都是这样来的，你会发现，美国所有的新式武器都不是军方自己在这块设计的，都是由军方提出概念，然后由公司满足
25、，确定两年时间给你多少亿美金，把我们会飞的悍马研制出来。为什么能飞起来，是为救治伤员用的。所以它的每一款产品出来都是基于客户的需求；但是大家要注意一点，一般一个产品设计出来以后，研发部门大家会发现，并不是由三到五个研发部门的研发人员来组成在一起，大家会发现，设计部门越多，意见越难统一，因为大家会为各自的观点而战争，所以恰恰形成了一个人挑水吃，三个人没水吃的情况。我在这儿给大家说三个不同团队的类型，今天的团队类型大约有四种，我给大家说其中的三种：第一个叫问题解决型团队。重点的词和关键的概念要多读，才能形成记忆。第二个叫自我管理型团队；第三个是多功能型团队。第四个团队类型我们就不说了，因为距离中国
26、现实企业太遥远了，叫虚拟型团队；因为他们有很好的信息系统建设平台，所以他们可以组成一个虚拟团队的工作，你根本没有见过这个团队成员他是谁，但是他们协同作战为了共同的目标。所以今天你会发现一个产品的设计者他不一定要到中国来，但是他的观念和思维已经到了中国，而且他已经了解了中国客户对他的需求，都有可能的，所以你看谷歌这种公司它的虚拟团队非常多，尤其是高科技的企业，中国的企业管理我一直认为相对比较原始，整体而言。所以这些年我们一直不断的在推广这种新型的思维，这种思维我们说是可以实现的，我在联想的时候就曾经实现过，完全可以成功。我们给大家分别看一看三个类型的团队。第一，问题解决型团队。问题解决型团队，顾
27、名思义是为解决公司问题而形成的团队，他们每周有几个小时的时间在一起碰头，着重改善产品的质量、效率和环境，通常的方法是优化流程，早期的团队通常都是问题解决型团队，但是有一点大家注意，问题解决型团队需要企业高层管理者授权才可以行动，所以他们几乎无权采取行动；所以早期的团队通常都要依赖于公司的高管，尤其在企业没有太多团队经验的时候，必须要由公司高级管理层扶持他们，一旦扶持到像日本的丰田，这个团队的领导到一定时候就会自然而然就会抽身出来；所以在中国你会发现，一个能力特别强的人特别强势，不容易听进去别人的意见，这个时候团队的形成难度会非常大，所以个人强势的领导并不是我们期待的第五阶段的领导人；我们希望多
28、角度、多层次、不同的人员协同作战；我们经常看到这样的电视，尤其美国的片子非常多，其中有几个重要的科学家被恐怖分子劫持，这个时候我们要派一直小分队营救他们，你会发现这个小分队当中什么样的人都有，有的人是擒拿格斗的高手，有的人是负责电信传播的，有的人是狙击手，就是打枪特别准，有的人还是开锁的高手，有的人专门负责地图和路径，当然有的人是指挥者，您最终回发现，如果其中有一个家伙不小心被打死了，整个队伍就会放弃行动，因为发报的人已经没了，这个家伙一死，其他整个的行动都会停止，这种情形之下，也是这种格局。问题解决型团队在企业里面我们说可以这样描述，如果你的产品质量有问题，你可以成立质量团队，在日本，至少有
29、十个地方会提及到质量圈，所谓的质量圈就是按照一个规则形成一个圈，他们首先了解质量的问题在哪里，接下来了解可能出现质量问题的原因在哪里，第四个，针对观念下形成改进计划；第五个就是改变这个计划，我们所说的六个路径其实就是我们所说的质量圈，其实我告诉大家，在企业当中，所有的问题点都是一个循环，你一定会找到它可能形成的原因是什么，找到问题的原因一定能找到问题解决的办法。所谓的成本控制团队就是把所有导致成本浪费的项目全部罗列出来，跟去年做比较，哪些成本上升的过快，马上就有了决策方案；比方说，一个企业的客户满意度不高，客户满意度不高，有可能团队质量问题，有可能是售后服务问题，也有可能是原材料的问题。那你就
30、要收集这些问题的原因在哪里，这些问题原因找到，就可以从源头找到解决的办法。我给大家做个例子，以我所过去的联想我们说，各部门之间是互相作战的，那个时候他们有个事业部，其中一个事业部是专门负责大客户的，前几年大家都知道，N 年前，我们看到有一个新的名词叫政府采购，所以国家税务局、北京大学这些机构，他们都要从联想大量的采购电脑，文达学校要采购就更简单了，自己来就可以采购了，联想电脑大客户的人，为了把几百台电脑卖给国家税务局，所以国家税务局提出各种各样的要求和售后服务的条款，它都答应了，先把单子拿下来再说，人家跟他说，我电脑坏了之后，必须要在多长时间之内进行维修，第二在多长时间之内维修部好必须给我一台
31、备用的电脑，所有的问题尽管答应，答应归答应，做到是另外一回事，因为售后服务部门的人手不够，他们受培训不够，所以我们无法兑现所承诺的所有事项，到了第二年，国家税务局再次采购一批电脑，这个时候人家单子已经不给联想了，给谁呢，给戴尔公司，人家说的很清楚，你们说的不算，你们不是说我们电脑如何如何，联想一这个大客户的人因为单子拿不下来，所以回去告售后服务的状，售后服务回去说，每年最光彩的是你们销售部，每年拿奖金最多的是销售部，每年出去旅游的是你们销售部，你们成为领导最宠爱的对象，这回你急了，你答应了，你能做得了我的主吗，我想招几个人，领导不比，我想做个培训，领导人不批，我们这帮人是后娘养的吗？今天这种情
32、况不复存在了，很简单，所有的大客户都有一个团队对应着，在这个团队当中，既有销售人员，又有保管原配件的人员，又有搞运输的机构，他们是授权给第三方的，同时还有售后服务部门的成员，早期拿定单的时候，销售部作为团队的负责人，一旦销售单子拿到手以后，转成什么人做团队领导？售后服务的人，他们一起来了解协议，这个协议经过几个部门认可，同时报给公司相关服务人员，所以既有法律人员又有售后服务人员，他们形成互补的态势；今天团队做的最好的是宝洁公司；他们针对沃尔马有一个团队，针对家乐福有另外一个团队，他们针对不同的客户有不同的部门。那些成员一个小时换一个人，一个小时换一个人，轮番上阵，我看小伙子、小姑娘也就二十出头
33、，我问一个杨先生，台上讲课的是小伙子，二十多岁吧，他说大概吧，他也不了解他毕业几年，我说宝洁公司真是了不起，刚毕业一两年的学生，往台上一站就是训练有素，PPT 做的非常好，图表做的非常好，所以这样的企业当中你会发现，他们会用不同的方法和思维影响大众。第二种团队叫自我管理型团队；自我管理型团队和问题解决型团队其实没有大的差别，唯一的区别就在于“自我管理” 这四个字上，换句话说，自我管理型团队他们有更大的权利，自己对自己负责。第一种团队，问题解决型团队是要看领导者的脸色；自我管理型团队真正独立自主，1015 人组成，他们责任范围广泛，可以决定自己招谁进来，他们可以决定自己的工作时间，他们可以自由挑
34、选他的成员。当年我在麦当劳公司就组建这样的团队，叫能源团队；他们团队全面为公司服务；真正独立自主，我们可以自己选择谁加盟这个团队，我们为什么会成立能源团队呢，麦当劳公司在全世界所有的设备几乎都是从美国过来的，走到他的厨房看各种设备太多了，包括外面的灯标等等，所以每个连锁店的电费耗费量极大，一个普通的连锁店，一个月的电费大约是在三万元左右，这是 1992 年，现在多少钱我估计翻了 N 倍了，可是你一个月可以做到多少钱呢，一个连锁店大约三万块钱的电费，问题的关键是大量的电被浪费了，餐饮业其实最忙的时候就是两个时间段，一天当中就两个时段，一个是中午，一个是晚上 7 点到8 点；就是为这 7、8 个人
35、我们的所有煎炉和炸炉都开着，即便在寒冷的冬天，喝可乐的人很少，因为可乐里面加冰块，但是我们整个制冰机，因为美国人有一个特点，所有机器都是自动化的，我经常会发现，到晚上，店关门的时候，制冰机里面还是满满一箱都是冰块，所以我们不能把冰块往外倒，既耗费电力又耗费人工，我不断的跟他们说，值班经理听好了，晚上五点钟以后就要把制冰机关掉了，不管你怎么说，他常常会忘记，你讲课的时候好说，因为就这一件事，但是在现实中，各种各样的事混合在一起，这个也要他记住，那个也要他记住，他记不住。所以无论你怎么喊，说这个灯不用了就关掉，楼上没有客人你可以把灯关掉，以炸薯条的机器作为例子，在不满的时候，开两个槽就可以满足客户
36、了，但是麦当劳一共有十二个槽，这十二个槽永远是开着的，设备永远是恒温的，所以机器耗费的电费是极大的，我告诉他们说，楼上没有客人，你能不能把灯和空调关了呢，他跑过去跟我说，他说关了，我说上面还有灯，他以为关的是这块，其实关的是楼下，各种各样的开关交织在一起，总共二百多个开关，他基本上头晕了。很多人会说，麦当劳那么好，为什么不培训呢，培训了，但是没用。培训了之后又离职了。一个人在麦当劳待六到八个月就算老员工了。一个人在那个店里面待很久很久那是现在的这种局面，早期的时候完全不成立，第一，离职的速度很快，第二，开店的速度更快，老人开新店，新人进老店，这个格局和沃尔马一个态势；所以叫铁打的营盘流水的兵。
37、有什么办法可以一劳永逸的解决个问题呢？当时我们成立了一个能源团队，能源团队由一个管理层牵头，组织能源团队，分别在早班、中班、晚班找到自身的管理者和自身的员工，这样形成互补的知识和技能，然后他们在一起做调查，把所有导致浪费的项目全部调查出来。所以能源团队做了三件事：第一件事调查所有导致浪费的项目，第二件事，在每一个机器上做一个开关机时间表，十一点二十到十二点是开机器，到一点这个机器又关掉，关到五点的时候又把它打开，到七点的时候又关掉，只有高峰时间段是开着的，其他时间段是关着的，每个机器上贴一个表格，谁在这个时间段工作，都有这个表格，管理这个机器，每个人都可以做到这一条。这是做的第二件事，做开关机
38、时间表。第三件事，开关太多，分不清楚怎么办？他们在所有开关上做一个标识，四个颜色，红色、黄色、蓝色等等，红色代表开店的时候开，关店的时候关，绿色代表高峰营运之前开，高峰结束之后关掉，这样管理团队是不是很简单，只要这个家伙不是色盲，他都能完成任务。这样一来完全符合我们所说的，复杂的问题简单化，这三件事做完以后，能源小组获得极大的效果，一个月电费节约了 26%；如果三万块钱的电费，一个月可以节省七八千元电费，一年就是接近十万元，一个店一年十万元，光在北京都有一百多个店，一百多个店就是一千万，全世界麦当劳分店有三万六千家，一个小小的团队做出的成果已经推广到全球，所以团队给企业带来的价值将会是无穷的，
39、如果你愿意做的话。越是管理大的企业，越要通过不同的团队试点推广自己的经验，让自己的管理升级，降低成本，提高客户满意度，如果你愿意建立团队，团队就在身边，你想怎么做都可以。得州仪器公司因为推行自我管理团队而获得国家质量奖。你必须要组建跨部门的团队才有价值。第二点，路得教友互助会因推行自我管理团队在 4 年内减员 15%。他上台以后把所有的成员召集在一起，第一节课是如何组成高绩效的团队，美国人一般跟中国人谈判，往往是国务卿和商务部的部长谈判，现在国务卿和商务部的部长还有几个华人部长他们在一起，完全是串通在一起，过去还有待着国家安全事务助理及所以美国你经常会发现，他的好几个部长同时出现，中国如果是很
40、多个部长去访问的话，通常都是由副总理带着，这反映什么概念，其实就是一个官本位的思维，是你胜过我还是我胜过你。我告诉大家，真正的团队是完全打破官本位的，一个部门的成员有可能是 Team 领导者，部门的首长可能是一个成员。第三种团队是多功能的团队。多功能的团队是什么概念？是由来自同一等级不同领域的员工组成，如果是部门经理都是部门经理，如果是主管都是主管，如果是员工都是员工，如果一个团队当中既有管理层又有员工，你会发现一点，员工常常从点上看一个问题，高层管理者会从一条线上看问题，所以多功能团队刚好可以弥补这个不足。这样他们看到的问题都比较相似，团队成员互相交换意见，激发新观点，解决面临的问题。举个例
41、子给大家听，危机管理团队，老外的公司，大家注意，为什么他们长寿呢，就是因为这个企业，我们说它有应对危机的机制，中国有很多企业在危机面前往往难以表现的很出色，比如说太子奶，前一段时间的我们看到茶籽油，他们在面对危机的时候经常反应比别人慢半拍，麦当劳公司长期都有危机管理团队存在，这个危机管理团队是干什么的呢，是应对重大危机事件，我当时是这个团队成员之一，其实这个危机责任人是总裁，他是第一责任人。所谓的授权是授权不受责，但是第一责任人还是他。所以我们那个团委成员被要求，24 小时开着 BP 机，那个时候很少有人拿着大哥大，老板早早把手机关了，睡得死死的，我们每三个月在一起，一天的培训和一天的研讨，我
42、们领导什么呢，如果有人出现食物中毒我们怎么处理，它都有应对的机制和流程，如果遭遇抢劫怎么处理，如果遭遇恐怖事件怎么处理，我们成员来自于业务部、营运部、训练部，训练部的人员懂得危机处理的专业知识和技能，第三个是采购部，因为如果原材料处问题，采购部要和第四个公共关系部，是和供应商协调的；一旦出现危机之后，通常要进行报道，所以他是对付记者们的，比方说安徽电视台，就是这个意思。这个危机管理团队你会发现，他们有互补的技能，业务部的人为什么要参加，因为通常危机会发生在各个连锁点，所以业务部一定要参加，这些人在一起为了一个共同的目标就是应对危机事件，所以麦当劳当初出现问题的时候，早就想好了应对方法。如果在麦
43、当劳公司出现了抢劫，这是在麦当劳全世界的连锁店经常出现的问题，比例比较大；抢劫通常发生在晚上，因为一天的钱在这个时候最多，抢的也多，所以你要抢是晚上抢；早上抢他还没有挣钱，麦当劳的抢劫时间多半发生在晚上，晚上有几个好处，第一，天黑；第二，钱最多，第三，通常晚上的员工数量最少，一切一切都非常有利。而麦当劳抢劫一般 80%都是内部和外部串通的，如果你自行车被丢了，第一个嫌疑的对象是保安，我有两辆都是他们干的。我们的危机管理团队成员就研讨出一套针对抢劫的方法，我们设计两个方案，一旦遇到抢劫事件以后，我们危机管理团队成员要培训所有的员工，我们怎么培训他，就是两条，所有的员工被告知，如果遇到抢劫事件之后
44、，记住四个字，前两个字是什么呢？遇到抢劫事件之后，前两个字是配合，歹徒要什么给什么，什么都给，要钱给钱，要资料给资料，要密码给密码，你绝对不能做的事是和歹徒做斗争，保护公司财产；麦当劳相信一点，以人为本，钱抢走了可以再赚，人死不可以复生；所以你看国外的人质事件今天发展的越来越人性化，要钱都给，麦当劳所有的密码都在这里，经理都知道，你要他都会告诉你，你不能跟他搏斗，你一搏斗不仅伤害自己，而且伤害了同伴；第二条；记住；你看看他是什么地方的口音，是巢湖的还是安庆的，是这个意思，肥西的还是哪里的？所以这个事你要关注，记住他的长相，但是通常歹徒看不到他的长相，他都戴着袜子，记住他大概身高多少，记住他身体
45、的胖瘦，因为这为公安机关的破案有帮助。这些东西要记住，所以我们告诉四个字，第一，配合，第二，记住。这样的条款四个字员工一定能记住，所以新加坡出现麦当劳歹徒抢劫的时候，经理和歹徒搏斗，留下了长长的刀印，公司还给他做了处分，降职，因为你完全违背了原则，幸好你没有死，幸好没有伤及其他员工，所以你一定要记住，你一定要知情报告及有的人遇到这种情况，知道却不报告，因为自己没有受到伤害；如果是这样，这个社会就没有什么公理可言了，为什么我们有的时候在外面常常被人看不起就是这个原因，缺乏团队意识，天下兴亡匹夫有责。所以人活其实是一种社会公益，这是一个人的价值观所在。麦当劳为什么做这样的规定，后来我了解清楚，麦当
46、劳所有的财产都有保险，歹徒抢走多少，平安要陪多少，你犯不着为平安保险公司而跟歹徒搏斗；这些人必须要给它绳之以法，所以一个公司如果按照正确的方式和路径做事的话，当然会非常清晰。这是危机团队。我给大家说了三个团队的类型，分别给大家三个案例，其实我一直在说，团队就在身边，你想建随时建。我们在座有做人力资源的从业者吗，经常有人跟我说，章老师，我们企业搞人力资源挺难，大部分人对人力资源的专业不懂，大家伙的觉悟也不够，观念不够。其实我告诉大家，很简单，在人力资源团队工作当中，不要以个人观念为行动，要以部门观念去行动，如果要形成新的绩效考核，对不起，千万不要以为我人力资源总监和绩效考核经理来负责任，我要成立
47、一个团队，这个团队是薪酬考核的主体；他们有六七个人，代表广泛阶层的利益，他们在一起和我们在一起组建一个绩效考核团队，如果你觉得不公平，他们就是仲裁人，这些人统一的接受绩效考核的观念；对于每一个成员有什么好处，你可以把绩效考核搞得滚瓜烂熟，同时可以利用这个机会扩大你在企业当中的影响力，你看多好，只有进步的人群，只有被欣赏的人群才会有机会加入这个团队，所以我过去广泛的加入团队建设。所以十几年前，我关于这个课的光盘就出了，就写了这个课程的书了，我一直在中国的大地上期望大家能够把团队作为一个状态和萌芽，真正的植入进去。真正的学习在于行而非知，很多人在那死读，但是无法变成有价值的成果，这是没有意义的，所
48、以真正的企业培训，强调的不是深度强调的不是兴趣，而且企业的需要，如果你单纯凭自己的兴趣和爱好，我们当然也可以说一些品牌的课，很有意思啊。这是我们所说的绩效考核，你可以组建一个团队去推动，人力资源部的经理需要懂一些管理的知识和技能，我当年在企业做总经理的时候，正好我们行政部的经理跑到我办公室跟我抱怨，因为我们公司每年 11 月份的时候要搞一次活动，这个会议当中，我们要为去年颁奖，要为新一年做规划和设计，我们要请总裁给大家说一说，未来一年我们的业绩，未来一年到五年短期的目标和长期的愿景，这种会议通常是要办的，谁要办呢？行政部门办，行政部门倒霉的要命，年年搞这个会议，所有人都用上了，但是办到最后是春
49、节晚会的结果，大家年年看年年骂，所有部门都说，行政部搞什么鬼名堂啊，钱花了不少，估计吃了不少回扣，说这个餐饮人均 60 块钱，顶多就 20，这个钱就流到行政部人的口袋里。每一年抽奖的奖品，各位都知道，过去商场老搞活动，买多少送多少，送的东西送哪儿去了他不知道就胡说，送的东西不值钱，只要一个人，其他人都跟着说，你有口难辩。我们每年放鞭炮，估计鞭炮也有名堂，行政部跟我说这番话的时候，都咬牙切齿，说现在的人怎么变成这个德行？我说你不想与人民为敌吧。行政部跟我提一个条款，他说，章总，既然所有部门都认为我这个部门吃了很多回扣，我愿意把这个事情让出来，我问他你愿意把这个事情交给什么部门做？他说交给人力资源部做，所以这个时候我作为该怎么解决这个问题呢，我跟他说，我说我虽然作为头，但是我也没有权利把你这个部门的职责直接转移到人力资源部门去了，我这样不就是以人代替法了吗，你们该怎么做就怎么做，现在你们不能因为做这件事而受到别人的诋毁你就不做，但是我可以给你指条明路，现在你们部门的人一个月的时间全部投入进去，起早贪黑不断的开会，不断的动员各个部门出什么节目，我说我知道你们过去受苦了，我说我来就是来解放你的，是普渡众生，我给你指一条明路，你可以组建一个团队，你可以从你们部门找一个热心于此事的人，各部门分别找一个人加入这个团队，你在这个部门找一个男的做男主持，在那个部门找一个女的做女主
