1、铁道第四勘察设计院 建设面向市场、服务客户的现代工程设计企业管理机制 第三阶段：中铁四院集团有限公司薪酬和考核激励体系方案,上海攀成德企业管理顾问有限公司 2004年6月 武汉,受控文件,上海攀成德企业管理顾问有限公司,2,本报告使用,本项目报告及报告附件仅供铁道第四勘察设计院（以下简称“铁四院”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向铁四院以外（包括下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本项目报告及报告附件属于机密文件，仅限于铁四院内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和铁
2、四院有权采取有效措施，并追究相关责任。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,3,报告目录,第一章：项目进展回顾第二章：薪酬体系设计原则第三章：绩效考核方法介绍第四章：薪酬体系方案第五章：绩效考核体系方案第六章：工人的薪酬和绩效考核体系方案第七章：薪酬和考核激励体系实施的配套工作,上海攀成德企业管理顾问有限公司,4,项目整体计划确认,管理诊断阶段,组织结构设计,薪酬结构、 绩效考核设计,深度访谈 调查问卷 资料分析,组织结构优化调整 部门职责明确 定岗定编 管理流程优化 岗位价值评估,薪酬体系设计 员工福利政策 岗位特征分析 绩效考核体系设计 绩效考核操作细则,工作内容,提交成果,管理诊断报告,组织
3、结构设计报告 企业管理手册 管理流程方案报告 岗位评价报告,薪酬和考核激励体系报告 薪酬管理制度 绩效考核管理制度 考核体系配套表格文件,本项目旨在为铁四院设计面向市场的现代企业管理机制。现阶段是薪酬结构和考核激励体系设计阶段，其目的是为中铁四院集团有限公司建立科学合理的、可操作的现代薪酬考核体系。全面的薪酬管理制度、绩效考核管理制度和实施工作将在此报告框架的基础上继续进行。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,5,报告目录,第一章：项目进展回顾第二章：薪酬体系设计原则第三章：绩效考核方法介绍第四章：薪酬体系方案第五章：绩效考核体系方案第六章：工人的薪酬和绩效考核体系方案第七章：薪酬和考核激励体系
4、实施的配套工作,上海攀成德企业管理顾问有限公司,6,攀成德薪酬体系设计流程,工作分析,岗位评估,工资测算,薪级、幅度 、条件确定,与绩效考核挂钩,薪酬激励方案形成,组织结构 设计,岗位说明书,岗位薪酬点数,年度工资总额,岗位基准工资,薪级系列,绩效考核设计,绩效工资 发放办法,补贴、津贴,职工福利,工作成果,工作流程,条件和基础,市场工资水平,输出,输入,岗位固定和绩效工资,调薪调级办法,上海攀成德企业管理顾问有限公司,7,岗位评估是薪酬体系设计的关键环节。本项目攀成德采用的海氏评估法是国际通行的岗位评估方法，是通过三个方面要素对岗位价值进行评估、并且通过分值计算确定岗位价值的岗位评估方法,知
5、能,解决问题,应负责任,（投入） （过程） （产出）,专业知识 思维环境 行动的自由度 管理技巧 职务责任 人际能力 思维难度 影响性质,三要素及其关系,岗位评估得分 知能得分 解决问题得分 应负责任得分,注：有关岗位评估的详细介绍请参考岗位评价报告,上海攀成德企业管理顾问有限公司,8,薪酬体系设计必须从整体性和系统性着手考虑，一般薪酬体系主要由如下几种基本形式构成,薪酬体系,基本报酬,直接薪酬,间接薪酬,工资,薪水,成就报酬,上海攀成德企业管理顾问有限公司,9,薪酬体系设计的导向和原则,公司发展战略,公司人力资源战略,外部环境、市场水平,公平性原则,透明性原则,竞争性原则,经济性原则,岗位与
6、人结合原则,激励性原则,薪酬体系设计导向,企 业 文 化,薪酬体系设计原则,补偿原则,合法性原则,薪酬体系,上海攀成德企业管理顾问有限公司,10,薪酬体系设计导向,公司发展战略,公司人力资源战略,外部环境、市场水平,薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素,人才引进、人才培养、裁员计划等,市场发展预测、供求、竞争状况等,战略扩张、战略收缩、多元经营等,企业文化,薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度,薪 酬 体 系,内部公平性 外部竞争性,上海攀成德企业管理顾问有限公司,11,薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则,薪 酬,补偿劳动力再生产的费用,补偿员工恢
7、复工作精力所必要 的衣食住行费用,补偿员工为获得工作所必需的知识、技能以及生理发育先前付出的费用,补偿性原则 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用合法性原则 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等,政府有关政策和法律法规,上海攀成德企业管理顾问有限公司,12,薪酬体系设计基本原则：公平性原则,横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平。,自己,同事,对比,现 在,过 去,对 比,对比,其它 公司 员工,下
8、级,上 级,对 比,纵向公平：如果本人现在的获得与付出之比与以前或上下级人员的获得与付出的比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,13,薪酬体系设计基本原则：透明性原则,薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励雇员。 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利益的激励作用； 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本支出，而对员工
9、的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。,收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱,收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高,薪酬制度不透明,薪酬制度透明,上海攀成德企业管理顾问有限公司,14,薪酬体系设计基本原则：竞争性原则,留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证
10、招到真正需要的优秀人才。,企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面：,薪酬,薪酬,人才,企 业,企 业,上海攀成德企业管理顾问有限公司,15,薪酬体系设计基本原则：经济性原则,薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足两方面的需要。 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性
11、的薪酬制度即成为重点。,薪酬 制度,成本,效益,上海攀成德企业管理顾问有限公司,16,薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合原则,现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素，在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视个人的技能、竞争力以及职业发展。,岗位/技能1,岗位/技能3,岗位/技能2,传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等指标为依据的，而不考虑人的能力的不同以及今后的发展，激励方面的缺陷显而易见。,能力1,能力3,能力2,岗位1,岗位2,能力2,能力3,能力1,上海攀成德企业管理顾问有限公司,17,薪酬体系设计基本原则：激励性原则,通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩
12、的目的，还要达到如下目的：帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展；通过合理设计绩效考核表，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致。 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。,公司战略,绩效考核,发展 目标,发现 不足,修正,上海攀成德企业管理顾问有限公司,18,薪酬体系改革并实施成功的前提条件,建立现代企业薪酬体系,合理的组织结构组织结构的设置符合发展战略，岗位和人员设置达到精简合理，管理体系明确,铁四院正在管理变革的过程中，为建立现代企业薪酬激励和绩效管理体系，应从改革薪酬体系所配套的组织结构条件做起。此次咨询着重解决薪酬体系架构和大方向
13、问题，对于骨干人员的长期激励机制和相应的股权、期权设计需要与下一步的产权改革紧密结合,开放进出机制员工能上能下，自由流动，内部人员可以得到更新，也使庸才能被淘汰，使薪酬方案真正具有激励作用,人才市场化保证企业薪酬与市场接轨，使岗位的薪酬趋向合理,员工思想动员使员工调整心态，从思想上接受新的薪酬方案，尽量减少方案执行中的阻力,上海攀成德企业管理顾问有限公司,19,报告目录,第一章：项目进展回顾第二章：薪酬体系设计原则第三章：绩效考核方法介绍第四章：薪酬体系方案第五章：绩效考核体系方案第六章：工人的薪酬和绩效考核体系方案第七章：薪酬和考核激励体系实施的配套工作,上海攀成德企业管理顾问有限公司,20
14、,建立绩效考核体系的最终目的是为了企业战略目标的实现，也是现代企业人力资源管理工作的重要内容,企业层面,管理者层面,保证企业战略目标的实现,绩效考核体系应当起到沟通设计院战略、指引奋斗方向、层层落实推进设计院战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,员工层面,通过参与工作目标与计划制订，提高员工的自主意识和对企业的责任感 通过对自我工作绩效与能力的认识，获得有效的激励与自我提高的信息，增加员工安全感与成就感,获得有效激励,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升 是物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升
15、、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准,企业战略目标,上海攀成德企业管理顾问有限公司,21,绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统，考核的关键在于是否能够形成不断改善工作绩效的循环系统,绩效考核体系设计和实施的前提是：企业已经有短、中、长期战略目标并且能够层层分解到各部门和各个岗位,上海攀成德企业管理顾问有限公司,22,绩效考核体系设计基本原则,可操作性,可延展性,业绩相关性,绩效考核体系设计,原则一：强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路,原则二：不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善绩效考核管理体系,原则三：不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效
16、改进和提升,切合中铁四院集团公司实际情况、可操作的绩效考核体系,上海攀成德企业管理顾问有限公司,23,绩效考核方法可以分为主观考核体系、客观考核体系以及综合考核体系,主观考核体系,客观考核体系,叙述法 排序法 成对比较法 硬性分配法,关键事件法 行为对照法 等级鉴定法 行为观察法,综合考核体系,目标考核法 平衡计分卡法 关键绩效指标法,上海攀成德企业管理顾问有限公司,24,攀成德认为，完善的绩效考核体系应是一个全过程的绩效管理。除了关键业绩指标以外，还应考察能力和态度指标,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,投入,转化,产出,上海攀成德企业管理顾问有限公司,25,完善的绩效考核指标体系举例,岗
17、位职责,关键业绩指标（KPI）硬指标软指标,能力指标人际交往能力影响力沟通能力领导能力 态度指标责任心上进心事业心,上海攀成德企业管理顾问有限公司,26,攀成德建议采用的绩效考核方法：运用关键绩效指标方法（KPI）对岗位工作业绩进行考核，实行中铁四院集团公司关键工作目标的管理,上海攀成德企业管理顾问有限公司,27,与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性： 指标是否能量化? 与整
18、个指标体系一致： 相关指标是否有冲突？,关键绩效指标（KPI）具有八大特点,指标特点,设计思路,上海攀成德企业管理顾问有限公司,28,内容关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。 通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以
19、便于打分人掌握打分的尺度,步骤一 确定KPI指标,步骤二： 软硬指标评估,步骤三： 建立评估标准,步骤四： 明确评估流程,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,KPI指标体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,上海攀成德企业管理顾问有限公司,29,KPI指标体系包括硬指标及软指标,硬指标,软指标,特点,考核方式,硬指标是以统计数据
20、为基础，把统计数据作为主要评价信息,软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标,通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标,了解软指标工作产出 细化软指标考核标准 明确软指标考核流程,在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标,上海攀成德企业管理顾问有限公司,30,完善的企业绩效考核管理体系,绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划 时间
21、：绩效期间开始时,绩效过程管理： 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈； 就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间,绩效考核： 活动：评估部门/员工的工作绩效 时间：绩效期间结束时,绩效考核反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,企业绩效目标分解,部门绩效目标,绩效管理循环,绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动,上海攀成德企业管理顾问有限公司,31,报告目录,第一章：项目进展回顾第二章：薪酬体系设计原则第三章：绩效考核方法介绍第四章：薪酬体系方案第五章：绩效考核体系方案第六章：工人的薪酬和绩效考核体系方案第七章：薪酬和考
22、核激励体系实施的配套工作,上海攀成德企业管理顾问有限公司,32,本次薪酬体系的建立要打破传统薪酬设计理念上按行政级别定薪酬的惯例，建立官级与薪级不完全挂钩的新体系,L-1,L,L-1,L-2,L-2,L-3,L-3,L-1,L-2,L-2,L-1,L-2,L-2,L-2,L-2,薪级,L代表职级,上海攀成德企业管理顾问有限公司,33,打破仅通过“仕途”才能发展的传统，建立薪酬和职位多通道发展原则,官阶,贡献和薪酬,传统的职业生涯认识,管理通道（职能管理、生产管理）,技术通道,绩效和薪酬,多通道职业发展体系,营销通道,限制了高素质员工的生存和发展空间； 造成高素质员工配置错位和浪费；,员工有更多
23、的发展机会和空间； 员工的自我激励增加；,上海攀成德企业管理顾问有限公司,34,不同岗位工作贡献与产值相关度不同，考虑采取不同的激励方式,工作量和工作贡献,产值,高层管理 市场骨干 技术骨干,中层管理技术人员,一般管理和 事务人员,强相关,较强相关,弱相关,高层管理 中层管理 市场骨干 技术骨干,一般管理和事务人员 中层管理,激励程度,技术人员,绩效工资,激励方式,项目奖金,股权激励 效益奖金,注：此处为举例，不代表实际方案,上海攀成德企业管理顾问有限公司,35,本次岗位价值评估的基本情况,测评时间：2004年5月17日，19：0022：00 测评参与人员要求：熟悉铁四院生产经营情况的人员 实
24、际测评人员：1）院高层领导3名；2）各行政职能部门负责人、生产部门负责人、党群管理部门负责人、后勤管理 部门负责人共32名；3）熟悉工人作业管理的人员10名；4）攀成德公司咨询师3名； 岗位测评范围：1）中铁四院集团的新岗位和辅业部分岗位；（海氏评估法）2）铁四院工人岗位；（要素评估法） 现场答卷回收：海氏评估法评分表36份，作废1份，有效答卷35份；（不含攀成德咨询师3份）要素评估法评分表9份，作废2份，有效答卷7份；（不含攀成德咨询师3份）为确保评估过程的公正性，铁四院工作组有关人员只负责资料准备、测评人员联络等相关支持性事宜，攀成德咨询师负责评估方法介绍、现场答疑、分数统计、结果评价。,
25、上海攀成德企业管理顾问有限公司,36,实际参加本次测评的人员结构及层面统计,院领导3人,咨询师3人,辅助生产部门2人,公司及后勤部门4人,党群部门4人,职能管理部门8人,生产管理部门13人,5人,合计,12人,合计,职能管理部门,8人,1人,全院岗位测评,3人,院领导,13人,生产部门,工人岗位测评,人事处,辅助生产部门,2人,党群部门,38人,一分院,二分院,1人,1人,勘探公司,1人,无效,2人,公司及后勤,4人,攀成德咨询师,3人,全院岗位价值测评有效答卷统计,劳资处,保障中心,1人,1人,图文中心,1人,攀成德咨询师,3人,工人岗位价值测评有效答卷统计,上海攀成德企业管理顾问有限公司,
26、37,中铁四院集团有限公司岗位评估的最终得分序列,注：有关岗位评估操作的详细介绍请参考岗位评价报告,上海攀成德企业管理顾问有限公司,38,中铁四院集团岗位评估的最终得分,上海攀成德企业管理顾问有限公司,39,中铁四院集团岗位评估的最终得分（续）,上海攀成德企业管理顾问有限公司,40,在应用岗位评估得分制定企业薪酬政策前，应该分析不同岗位的市场化和资源稀缺程度，以确定薪酬政策的倾向,岗位,管理中层,当地市场化程度,当地资源稀缺性,补充速度,较低,较稀缺,较慢,高层管理,很低,极其稀缺,极慢,相对较低,技术人员,相对稀缺,一般管理人员,相对较慢,较高,不稀缺,较快,一般事务人员,很高,供过于求,很
27、快,上海攀成德企业管理顾问有限公司,41,不管是国际的经验还是国内改革的经验都表明：重要岗位和骨干人才是薪酬政策的核心问题，薪酬政策应该以企业战略为导向，向重要人才倾斜,增长的定单,先进的技术,完善的管理,优秀的员工,国际工程公司,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔盖茨 微软公司CEO,铁四院战略远景目标,改革一开始中国的决策者就提出了“让一部分人先富裕起来”的政策，这一政策的目标是克服收入分配上的平均主义，加强激励机制，提高效率，促进经济发展。中国改革开放的领路人 邓小平,启示,“劳动、资本、技术和管理生产要素按贡献参与分配。”摘自十六大工作报告
28、,上海攀成德企业管理顾问有限公司,42,中铁四院集团公司薪酬体系结构建议,中铁四院集团公司薪酬体系结构,岗位工资,项目奖金,绩效工资,经营风险奖金,在岗人员才有岗位工资，岗位工资的确定依据为岗位评估得分和岗位薪酬系数,固定工资部分 全院统一,适用于生产和科研电算部门的项目经理、项目管理人员、设计人员、绘图人员及其他项目人员。外业人员还享受外业津贴,适用于公司领导，有经营生产权的部门和二级公司负责人,浮动工资部分 各部门不同,效益奖金,适用于院中层管理人员、一般管理人员、生产部门的行政支持人员,中铁四院集团公司薪酬体系结构由固定工资（岗位工资）、浮动工资（绩效工资和各类奖金）、长期激励、福利和特
29、殊奖励四部分组成 不同人员适用不同的薪酬结构。具体构成在报告的后面阐述,股权激励,适用于院核心骨干人员 建议院里根据实际情况，结合改制建立长期激励体系,营销奖金,特殊奖励津贴,福利,长期激励部分 结合改制,住房公积金和社会保险等,例如公司首席专家津贴、技术创新奖、注册资格奖等等,适用于院中层管理人员，职能部门中层与生产部门中层管理人员的奖金来源、发放方式有区别,适用于营销人员，参加投标的技术人员，以及信息提供人员,上海攀成德企业管理顾问有限公司,43,中铁四院集团公司各类人员薪酬结构汇总,公司领导薪酬构成,岗位工资,固定部分,经营风险奖金,浮动部分,中层管理人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮
30、动部分,绩效工资,效益奖金,一般管理人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,绩效工资,生产技术人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,项目奖金,营销人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,营销奖金,含生产部门行政管理人员,生产部门与管理部门中层管理人员效益奖金来源、发放方式不同，将在后面详细介绍,城建院、公路处如果实行经营生产权下放政策，那么薪酬结构建议与公司领导的结构类似,生产技术人员的项目奖金将分为两部分发放：一部分根据项目考核发放，另一部分留到年底经综合考核后发放,营销人员的营销奖金将分为两部分发放：一部分根据日常考核发放，另一部分留到年底经综合考核后发放,上海攀成德企业管理
31、顾问有限公司,44,根据岗位工作性质，建议将现有岗位分成四个系列,1、职能管理系列,中层管理人员：职能管理部门正职、副职,公司领导：包括总经理、党委书记、副总经理兼总工、副总经理、党委副书记兼纪委书记、总经理助理,一般管理人员：职能部门一般管理人员,职能管理一等,职能管理二等,职能管理二等,2、营销管理系列,市场营销部：部长、副部长,营销管理一等,市场营销部：营销主管一级、营销主管二级、营销主管三级,营销管理二等,市场营销部：营销代表一级、营销代表二级、营销代表三级,营销管理三等,3、生产管理系列,4、生产技术系列,生产单位：处长、副处长、分院院长、副院长、项目经理,生产管理一等,生产单位：室
32、主任一级、室主任二级、室主任三级,生产管理二等,生产单位：经营计划、统计兼资料、报帐员兼行政、内勤、项目计划工程师,生产管理三等,集团公司：副总,生产技术一等,二级生产单位：高级设计师、设计师、绘图师,生产技术二等,二级生产单位：处/分院总、处/分院副总,国家：工程院院士勘察设计大师,生产技术一等,集团公司：XX专业首席专家,获取特殊荣誉称号的专业技术人员将给予年度津贴,上海攀成德企业管理顾问有限公司,45,根据岗位工作特征，设计全集团公司各类岗位薪酬固定部分与浮动部分的比例关系,公司领导、生产部门负责人的收入与集团公司整体、部门整体的经营业绩密切相关； 提高浮动薪酬比例，个人收入与业绩密切挂
33、钩，提高责任约束和经营动力。,职能管理中层与院生产经营业绩不直接相关，不过分管部门的效率与集团公司整体管理效率、成本密切相关； 适当提高固定比例，同时个人收入与院整体业绩部分挂钩，切实提升部门负责人的全局意识。,职能管理部门、生产部门一般管理人员与院生产经营业绩相关性较弱； 固定比例相对较高，浮动部分与工作绩效挂钩。,营销人员与经营业绩密切相关，提高浮动比例，上不封顶，切实提高营销人员积极性； 生产技术人员与生产密切相关，提高浮动比例，上不封顶，鼓励多劳多得； 室主任不脱产，但考虑到有一定的管理要求，提高了固定部分的比例，浮动部分与生产人员类同。,上海攀成德企业管理顾问有限公司,46,注：实际
34、岗位收入还需经过分等划级后进行修正,根据年7.5亿营业收入（2003年数据）测算岗位年收入和岗位工资（职能管理系列）,上海攀成德企业管理顾问有限公司,47,根据年7.5亿营业收入（2003年数据）测算岗位年收入和岗位工资（营销管理系列）,注：实际岗位收入还需经过分等划级后进行修正,上海攀成德企业管理顾问有限公司,48,注：实际岗位收入还需经过分等划级后进行修正,根据年7.5亿营业收入（2003年数据）测算岗位年收入和岗位工资（生产管理系列）,上海攀成德企业管理顾问有限公司,49,根据年7.5亿营业收入（2003年数据）测算岗位年收入和岗位工资（生产技术系列）,注：实际岗位收入还需经过分等划级后
35、进行修正,上海攀成德企业管理顾问有限公司,50,在测算基础上，运用现代企业岗位薪酬等级和幅度设计原则划分中铁四院集团公司薪酬等级,运用宽带薪酬设计原则，设置了11个薪等，49个薪级优点：定薪灵活，岗位所在员工工资便于调整，具备市场竞争力，岗位工资能够充分体现岗位间的差距并实现对员工的激励缺点：岗位工资等级幅度宽和分级细可能造成一定的维护成本级差设计原则：在低等级上采取小步快跑原则，充分激励一般管理人员和生产技术人员；在较高等级上采取宽幅可调原则，拉开级差，强调责任,上海攀成德企业管理顾问有限公司,51,职能管理系列级别划分、岗位工资修正和岗位年收入预测,上海攀成德企业管理顾问有限公司,52,营
36、销管理系列级别划分、岗位工资修正和岗位年收入预测,上海攀成德企业管理顾问有限公司,53,生产管理系列级别划分、岗位工资修正和岗位年收入预测,上海攀成德企业管理顾问有限公司,54,生产技术系列级别划分、岗位工资修正和岗位年收入预测,上海攀成德企业管理顾问有限公司,55,中铁四院集团公司岗位工资体系,新的工资体系中，岗位工资共有49级，金额范围从800元到11400元。 125级级差为100元，2539级级差为200元，3942级级差为400元，42-49级级差为600。,级别标准岗位工资幅度,上海攀成德企业管理顾问有限公司,56,中铁四院集团公司岗位工资进级标准,上海攀成德企业管理顾问有限公司,
37、57,中铁四院集团公司岗位工资进级标准（续）,上海攀成德企业管理顾问有限公司,58,岗位工资进级标准说明,因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同； 对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起；对于破格录用的员工，可以在建议岗位进级标准上下浮动1级进起； 对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能会有变化。为了体现岗位与人的结合，应对上岗的人具体分析，建立相应的标准。具体而言，可以在岗位进级标准上稍加调整。例如： 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在建议岗位进级标准上浮1级 对于有突出业绩表现（例如：国际国内
38、重大获奖、一贯业绩表现优秀等），可以在建议岗位进级标准上浮1级 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 对于人数较多的技术人员，需要制定操作细则说明岗位进级标准（进级标准建议参见下一页）,上海攀成德企业管理顾问有限公司,59,建议通过技术评定，确定技术人员岗位进级标准,上海攀成德企业管理顾问有限公司,60,技术人员技术级别评定打分表建议,上海攀成德企业管理顾问有限公司,61,公司领导浮动薪酬设计思路通过年度的二次考核方式决定个人浮动薪酬,公司领导薪酬构成,岗位工资,固定部分,经营风险奖金,浮动部分,年度结束后，公司薪酬绩效考核委员会根据院年度经营指标完成情况决定经营风险奖金发放额度；改制后，此
39、项工作由董事会考核决定 具体而言，可以根据经营指标综合成绩决定奖金发放额度。计算如下：目标达成率低于80时，该项指标得分为0；80目标达成率 100时，该项指标得分2目标达成率100100；100 目标达成率 110时，该项指标得分目标达成率100；110 目标达成率 120时，该项指标得分2目标达成率100110；目标达成率高于120时，该项指标得分为130；该项指标最高得分为130。 实发经营风险奖金=院年收入*0.22%*考核得分/100，若经营风险奖金奖金未发放，则该款项纳入院发展基金,根据战略规划设置年度院合同、收入、利润等财务指标,改制前，每年年初由公司薪酬绩效考核委员会根据院战略
40、规划设置一系列财务指标和经营风险奖金额度，交职代会通过后执行 改制后，每年年初由董事会设置上述团队考核指标，交职代会或监事会通过后执行,对公司管理层整体经营管理能力的考核,对公司管理层个人全年工作状况的综合考核,根据个人分管工作重点不同对公司领导分别考核 管理层某人的实发经营风险奖金=管理层实发经营风险奖金总额（本人岗位薪酬系数本人年度考核最终得分对应的发放比例）/（管理层人员岗位薪酬系数年度最终考核得分对应的发放比例）,团队考核,个人考核,团队考核指标,备注： 具体考核方法见考核报告部分 城建院、公路处如果实行经营生产权下放政策，那么薪酬将与公司领导的结构类似，发放也采取二次考核发放形式,上
41、海攀成德企业管理顾问有限公司,62,集团公司财务指标设计建议,上海攀成德企业管理顾问有限公司,63,集团公司财务指标评价标准设计建议,80,100,110,60,得分,合同额目标达成率 收入目标达成率 利润目标达成率,100,130,120,110,0,上海攀成德企业管理顾问有限公司,64,中层管理人员浮动薪酬设计思路通过日常和年度考核决定个人浮动薪酬,中层管理人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,月绩效工资,年效益奖金,各部门正副职的月绩效工资=标准岗位工资*0.5； 个人（季度头两月）绩效工资=岗位标准月绩效工资*0.6 个人(季度最后一月)绩效工资=3*岗位标准月绩效工资*考核分对
42、应的发放比例-2*岗位标准月绩效工资*0.6 岗位标准月绩效工资根据岗位相对价值决定,个人实际岗位绩效工资根据考核结果决定,KPI体系考核业绩,各部门正副职的标准年效益奖金=标准岗位工资*12； 个人实际年度效益奖金=标准年效益奖金*院财务指标评价得分/100*考核分对应的发放比例,态度考核指标,年度综合考核（综合业绩、能力）,备注： 浮动薪酬具体发放办法见考核报告部分 生产部门负责人（除城建院、公路处）与职能部门负责人的年底效益奖金发放考核内容和标准不同,年度结束后，根据生产单位财务指标考核综合得分决定各生产单位管理层年度效益奖金总额。 实发年度效益奖金=管理层年收入总额*0.55*生产部门
43、年度财务指标考核得分/100，若年度效益奖金未发放，则该款项纳入院发展基金 管理层某人的实发年度效益奖金=管理层实发年度效益奖金（本人岗位薪酬系数本人年度考核最终得分对应的发放比例）/（管理层人员岗位薪酬系数年度最终考核得分对应的发放比例） 管理层包括处（分院）正副职、总工，管理层参与项目不参与项目奖金分配,职能部门,生产部门,上海攀成德企业管理顾问有限公司,65,生产部门财务指标设计建议,上海攀成德企业管理顾问有限公司,66,生产部门财务指标评价标准设计建议,80,100,110,60,得分,自拿外委合同额目标达成率 自拿外委收入目标达成率,100,130,120,110,0,上海攀成德企业
44、管理顾问有限公司,67,生产部门财务指标评价标准设计建议（续）,95,100,60,得分,预算控制率,100,105,120,0,上海攀成德企业管理顾问有限公司,68,一般管理人员浮动薪酬设计思路主要通过日常考核决定个人浮动薪酬,一般管理人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,绩效工资,月绩效工资=标准岗位工资； 个人（季度头两月）绩效工资=岗位标准月绩效工资*0.6 个人(季度最后一月)绩效工资=3*岗位标准月绩效工资*考核分对应的发放比例-2*岗位标准月绩效工资*0.6 岗位标准月绩效工资根据岗位相对价值决定,个人实际岗位绩效工资根据考核结果决定,KPI体系考核业绩（季）,态度考核指标
45、（季）,能力考核指标（年）,调薪 职务调整 岗位调整,综合考核指标（年）,备注： 浮动薪酬具体发放办法见考核报告部分,上海攀成德企业管理顾问有限公司,69,营销人员浮动薪酬设计思路通过日常和年度考核决定个人浮动薪酬,营销人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,营销奖金,备注： 浮动薪酬具体发放办法见考核报告部分 营销奖金将根据项目合同设计提成比例，按照3亿合同，13个专职营销人员测算,商务部分,技术部分,信息费,项目跟踪营销、参与投标的市场营销人员（含部门正副职）,参与投标技术方案制作的技术人员,提供有效项目信息的人员,标准营销奖金=签定合同预期回款额*营销提奖比例（建议0.25%） 个人
46、实际营销提奖额=标准营销奖金*个人考核得分*个人提奖系数/（参与人员的考核得分*个人提奖系数）*0.7 个人提奖系数根据岗位相对价值（岗位系数）决定,按项目发放,年终发放,个人帐户累积奖金（单次）=标准营销奖金*个人考核得分*个人提奖系数/（参与人员的考核得分*个人提奖系数）*0.3 个人年终奖金实际发放额=个人帐户累积奖金*综合考核得分对应的发放比例,如果投标成功，技术人员的实际营销奖金=技术工作的标准人工时*单位人工时薪点数 如果投标未成功，技术人员的实际营销奖金=技术工作的标准人工时*单位人工时薪点数*0.5,根据院相关规定执行,上海攀成德企业管理顾问有限公司,70,生产技术人员浮动薪酬
47、设计思路通过项目和年度考核决定个人浮动薪酬,生产技术人员薪酬构成,岗位工资,固定部分,浮动部分,项目奖金,能力考核指标（年）,调薪 职务调整 岗位调整,综合考核指标（年）,备注： 浮动薪酬具体发放办法见考核报告部分,项目结束或阶段性结束,年底或季度末,核定工作量,考核结果,人工时单价,实际奖金额,立即发放,年底根据统计修正和考核结果发放,实际奖金= 工作量*人工时单价*考核对应的发放比例,70%,30%,项目考核指标（项目）,态度考核指标（项目）,或,上海攀成德企业管理顾问有限公司,71,生产技术人员浮动薪酬设计思路通过项目和年度考核决定个人浮动薪酬（续）,生产技术人员薪酬构成,岗位工资,固定
48、部分,浮动部分,项目奖金,根据不同阶段项目的统计数据，制订各专业的人工时标准； 同时根据各种类型的项目收费，计算单位人工时的薪点数； 项目奖金的发放基准建议为：项目经理根据合同制作开工报告，并将项目总目标进行分解，交给各专业负责人，各专业负责人根据分解目标，参考公司标准人工时，同时提出本专业需要完成的项目专业文件清单，交项目经理；项目经理根据各专业的人工时计算出项目的直接人工时，该人工时的X%（建议在5%-10%之间）作为管理人工时，两者相加为项目人工时； 项目预算：项目经理测算出项目需要发生的各项费用，如差旅费、招待费、文印费等，由主管领导批准后执行 项目奖金的发放按项目结束时间发放；项目时
49、间超过一季度的，可按季度发放 项目奖金的发放应结合项目考核进行；每季度根据项目执行情况，向项目部提交人工时报告，经批准后发放给项目管理人员及专业负责人，专业负责人发放给专业设计人员经项目经理审批后交财务部执行，奖金的70%直接上个人帐户，余下的30%累积在个人帐户作为年底综合考核发放；项目人工时总额的Y%（建议5%左右）作为调控奖金，处理协调返工等问题 项目人工时总额的Z%（建议5%左右）留作院质保金，若项目出现重大问题予以扣罚； 项目费用结算：合同执行完毕，进行项目结算，若项目预算节余，其中80%（建议）奖励项目组，奖励的40%由项目经理奖励项目组设计人员或管理人员，60%奖励以项目经理为主的项目高级管理人员，奖励项目经理的额度由项目部部长批准发放 科研项目可参照一般生产项目分配模式执行,
