1、工程管理制度（修订版）总 则 第一条：为了规范和加强公司建设工程管理工作，提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和制度化，使建设工程管理得到有效控制，确保公司建设工程任务完成。结合公司现实情况，特制定本管理制度。第二条：本制度适用于工程管理部，对公司及子、分公司所属的新建、扩建、改建等建设工程的施工项目进行管理。第三条：工程管理部的职权责任管理内容有：配合相关领导及部门做建设工程项目立项，设计勘察方案确定，主办或协助报建报批。负责招标及合同签订，设备工艺材料考察及认质认价，施工过程质量技术、成本、进度及安全控制，对政府相关部门、监理单位、承包单位、设备工艺供应安装单位进
2、行协调管理，组织工程的验收及结算，建筑工程使用后的质保维护维修。第四条：工程管理部各专业工程师及项目工程的项目经理是承办人，部门负责人为审核人，主管领导和公司领导为审批人。承办人和审核人对所承办的事宜应调查研究，提供可靠的资料数据，汇报情况真实，并提出相应的解决方案。第五条：本制度实施前需对本部门做制度解释和相关部门做制度交底。第六条：本制度发布之日起 5 个工作日后生效，解释权和修订权归公司领导。附件：工程合同评审会签表工程进度款申报表工程结算申报表工程质量、进度、安全违约责任罚款通知单认质认价表工程联系单工程签证单工程量确认单工程征询函签发人：制度发布日期：2018 年 月 日第 1 章
3、部门管理制度本着要求部门各人员执行力强、认真负责、廉洁自律的原则，对工程管理部各人员的职权岗位划分清晰，奖惩方法得当，目标明确，流程合理的制定本制度。1、工程管理部主管领导在公司领导的监督下负责本部门的人员招聘、部门绩效考核、奖励处罚、项目经理任命、人事任免、培训学习等。2、部门每周六 17 时召开部门例会，回查总结上周工作，安排落实下周工作，资料员记录形成电子版会议纪要，电子邮件发给部门领导和各员工，抄送公司各级领导。3、部门各员工必须每日记录工作日记，每周六及月末下午 4 点前写月/ 周工作报告 ，将本周/月工作内容和下周工作计划、各种建议意见等内容详细列出。电子邮件发给部门领导。 周/月
4、工作报告不写不报的每次罚款 100 元；有特殊情况的由部门主管领导同意，周六和月末相差四天以内的可合并编写月末。4、根据 周/月工作报告安排部署的各个员工的每周每月的工作计划实施有效落实和监控，保证执行到位，工作按时按点按量完成。每年连续三次没完成的由部门负责人执行考核，由于自身原因导致的工作未落实，视情节大小予以警告、罚款（200-5000 元不等） ，直至开除。5、项目负责人或分管项目技术人员要参加项目的监理例会和其他会议，无故不参加的罚款 200 元。6、在公司领导同意后委派的项目工程的项目经理（工程甲方代表）在工程管理部的监督下全权负责项目的质量进度技术控制，并做各方协调工作，并做好相
5、关经济技术资料的签署及备案。7、公司所有在建的项目工程及零星工程的成本控制（招标价、预算、结算）统一由工程管理部管理执行，各项目工程的项目经理及工程部委派的项目经理（工程甲方代表）签署；涉及造价的，必须由工程管理部的造价工程师签字，工程管理部负责人审核并签字。8、工程管理部负责对项目工程的咨询、设计，地勘、工程施工、甲供材料及其他的工程相关的费用确认审核，预付款、进度款、结算的审核和提交公司支付。审核前整理经济技术资料，由项目工程的项目经理（工程甲方代表）及造价工程师签字后，再提交工程管理部经理及主管领导审核签字，然后报公司领导审批。 （工程付款审批表见附表）9、根据公司需要负责编写周、月、年
6、度工程资金进度计划。10、 保密制度：工程管理部所有人员对图纸、合同、概算、标底价，结算价、内部需要保密的会议纪要、领导要求保密的事情均负有保密责任。未经部门领导和公司领导同意，不得泄露给任何他人（特别是相关利益人） 。如有泄密，视情节轻重予以警告、扣除工资、开除、追究经济责任、直至移交相关机关追究刑事责任。11、 完成公司领导交代的其他相关工作。第 2 章 工程立项设计阶段管理制度1、项目立项：根据公司决策，新建、改建、扩建项目，由相关设备工艺部门提出要求，工程部和相关设备工艺部门共同制定建筑工程实施方案。无工艺要求的建筑由工程管理部负责实施。2、工程管理部负责编写项目计划书 ，并进行建筑工
7、程方案优选比对，由工程管理部负责技术经济管理及过程质量进度管理。3、工程管理部配合公司相关部门及人员进行立项评估、初设、可研、环评、安评、能评等第三方评估。4、工程部配合公司相关部门及人员进行前期的立项报批，土地手续，规划手续，招标手续，如公司无其他部门和人员办理，由工程管理部实施。5、地质勘查和设计由工程管理部负责。有设备工艺要求的设计在出图前需和设备工艺相关单位、部门及人员进行图纸会审。5、分公司、子公司的建筑工程项目立项必须通知工程管理部，项目实施必须由工程管理部全过程管理。第 3 章 工程招标及合同管理制度1、招标前的准备工作如报建、图纸审查、工程量清单、招标控制价或标底价、合同条款、
8、招标方案由工程管理部负责。2、工程项目招标由工程管理部牵头组织实施。招标前工程管理部要进行充分的经济技术调查，为招标提供可靠真实的意见及建议。3、50 万以上建筑工程项目招标成立招标委员会，招标委员会人员不得少于 5 人单数；招标委员会名单中工程专业经济技术类人员不得少于一半；名单最终由公司领导确定。4、50 万以下建筑工程及紧急维修工程由工程管理部实施，在合同谈判过程中不得少于三人参加。参加人员由工程管理部主管领导确定。5、50 以上的建筑工程招标的潜在投标人开标不少于 3 家，如不能满足三家投标人，在公司领导的同意下进行商务谈判。潜在投标人的举荐除工程管理部内部人员外可由公司所有人员推荐潜
9、在投标人，工程管理部负责资格预审。潜在投标人如举荐不够或不满足要求，工程管理部可在公司领导的授权下自行选择潜在投标人。6、50 万以下的建筑工程、紧急维修工程以及零星工程的施工队伍的确定应在公司领导的授权下由工程管理部确定施工单位，并组织施工。7、中标人的确定：工程管理部经招标后推荐中标人给公司领导，由公司领导确定。8、工程施工合同 50 万以上的执行国家或甘肃省规定的合同，50 万以下的可签署简易合同。合同一式六份，工程管理部、财务部各 1 份，综合办 2 份，施工方 2 份（施工方如有需求可增加） 。9、合同的签订：公司领导确定中标人后，工程管理部负责商务谈判和合同签署，签署的合同不得违反
10、和超过招标文件的实质性内容。并经公司领导审批（附合同审批表 ） 。10、 合同的变更：在合同执行的过程中，如遇到合同变更，应由项目经理提出，并交工程管理部负责人审核后报公司领导审批。第 4 章 工程施工过程管理制度1、工程管理部编制对施工队的管理制度（附件施工管理制度 ） ，并作为合同附件生效，具有法律效力。2、合同签订后，工程管理部委派项目经理（工程甲方代表） ，授权对该工程的进度、质量、技术、安全以及对相关单位及部门的协调督促管理。并负责项目规划编写、进度计划指定，施工方案审核后报工程管理部负责人审核。3、工程管理部组织图纸的审核会审，工地现场考察、勘察、测绘，督促设计单位按要求对图纸进行
11、答疑变更。4、工程管理部组织人员审查竣工资料和对单位工程及单项工程初验和组织竣工验收，作出土建工程结算核定意见，办理竣工结算。5、项目经理在管理过程中工作不积极，不仔细，协调不周全导致发生小的质量事故多发、工期滞后 10%的、安全检查不到位的，取消当年绩效奖励。监督管理过程中发生主控质量事故两起的，工期滞后 20%的，轻伤安全事故多发的，工资减低 20%。6、项目经理监督管理过程中发生主控质量事故两起以上，工期滞后 40%的，重大安全事故，公司领导同意后直接辞退，给公司造成损失的，追究其经济责任。工程管理部负责人附带连带责任，由公司领导进行警告、取消奖励、降薪等处罚。7、工程管理部经理组织参加
12、各个工程地基及基础验收、主体验收、竣工验收以及关键部位验收，并不定时不通知组织各个工程的质量、进度、安全的随机抽查检查。8、工程管理部经理（或委托人） 、项目经理（工程甲方代表） 、总监理工程师（或总监代表）在工程管理过程中，根据施工合同和施工管理制度结合设计图纸、国家及地方工艺规范、标准，出现质量、进度、安全或管理问题时，可对监理单位（总监理工程师除外）和施工单位，专业承包单位下达工程质量、进度、安全违约责任罚款通知单 （见附件）进行处罚。处罚结算时由造价工程师负责扣除。9、在主观意识会出现质量隐患前，出现主控项目质量事故后，出现重大质量事故及安全事故后，项目经理（工程甲方代表） 、总监理工
13、程师（或总监代表）需上报工程管理部负责人，不报瞒报视情节轻重，处以 500 元、2000 元、5000 元不等的罚款，情节特别严重的交司法机关处理。第 5 章 工程造价管理制度1、造价工程师需参与设计方案的讨论和决策，图纸会审，材料材质的确定，提出合理化建议，以提高工程的经济性，降低工程成本。2、造价工程师参加施工组织设计或施工专项方案的审核，参加过程主控项目验收、材质规格型号验收；并督促核查经济技术文件的及时提交和合理性真实性。深入工地控制工程的动态成本，发现超出拦标控制价 10%的情况时，及时汇报工程管理部经理及主管领导。并在施工过程中提出合理化建议。3、造价工程师在项目招标前需做出标底价
14、（拦标控制价） ，施工过程需审核进度款，竣工后做竣工结算，并直接汇报工程管理部主管领导。并提供部门负责人提出的造价咨询。4、造价工程师需严格执行保密义务，未经工程管理部主管领导同意，预算，标底价，进度款预算，结算价款不得透露给第三方（特别是利益相关方如施工队） 。5、造价工程师做预算实施隔离工作方式，收集好相关资料后，单独进入计价套价工作，除工程管理部主管领导同意，不得接触施工利益方核对，并不得将造价结果提前告知被审核单位。6、在核对或现场核查工程量及做法时，造价工程师必须由部门负责人或项目经理陪同。7、回避制度：在相关利益方中如有造价工程师的亲友或关系熟识的人，造价工程师应主动提出，主动向工
15、程管理部主管领导汇报并回避造价审核审计。主管领导同意的除外。8、造价工程师需严格执行谨慎性原则，每笔子目造价必须有根据有来源，无根据的或篡改的必须向部门工程管理部主管领导汇报。必须按照制度和程序实施工作。9、造价工程师需不断学习，及时做市场调查，提高自己的造价水平。10、 进度款、结算款施工单位必须填写进度款/ 结算款申报表 （见附件）并附申报预算，由项目经理或部门负责人填写申报交于造价工程师开始审计。不得提前进入审核审计，审计后交部门负责人审核。11、 造价工程师完成的工作，部门领导签字后应将整理好的整套资料移交资料员。12、 认质认价：在工程实施工程中，如果没有政府指导价的或政府指导价和实
16、际市场价偏差超过 10%的，材料材质发生变化的，材料设备明显脱离实际市场价的。根据合同，由造价工程师提出，进行认质认价。认质认价需由现场工程师（或项目经理）和造价工程师共同调查，调查后由项目经理和部门主管共同和施工单位进行确认谈判。会签后交造价工程师备案。13、 造价工程师必须按照以上条款工作，如有违反，由部门负责人视情节轻重提出警告，罚款（200-3000 元） ，取消年终奖励。如有违反本章 4、5、7 条的部门负责人提请公司领导直接开除。主观上给公司造成损失的追究其经济责任。造成犯罪的移交相关部门处理。第 6 章 工程资料管理制度14、 工程资料的管理内容有：各个阶段的图纸、合同、勘察报告
17、、招标投标文件、报建报批文件、施工过程资料，往来文件，声像文件；各种会议纪要备案，一个项目竣工后移交公司存档。15、 工程管理部资料员的工作内容为：收集、整理、分发、归档各种工程资料及声像文件，建立起资料台账。并负责本部门和各单位、各部门文件签署的工作，做好收发台账。16、 工程管理部资料员有权负责监督检查各个项目工程部、施工方、监理方的资料完整性、真实性、规范性，并提出整改意见。17、 严格执行保密制度，涉密文件必须部门负责人同意后发放借阅。未经允许透露的部门负责人视情节轻重罚款 20-500 元。第 7 章 防、反贪污腐败制度在防止和反贪污应遵循“教育防范为主，制度可靠，惩处严正”的宗旨；
18、本部门各个员工应保持清醒，立场严正。1、本部门所有人员应提高道德素质，自律自重，认识腐败的严重性和后果。2、部门负责人不定期开展贪污腐败教育。3、本部门所有人员不得收取回扣、不得介绍亲戚和自己承揽本公司工程，一经发现由部门负责人申请公司领导开除，介绍承揽工程的进行调查并解除合同。4、本部门所有人员不得单独接受施工单位、监理单位、设计单位、地勘单位等利益方的宴请，如有一些仪式礼仪性宴请，必须汇报部门经理同意后参加。5、本部门所有人员在接受施工单位、监理单位、设计单位、地勘单位等利益方的实物和礼金等(婚丧类另外)单次不得超过 500 元，每年不得超过 3000 元，否则汇报部门经理。一些礼仪仪式性礼物礼金价值超过 1000 元的归公司所有，交部门经理后提请公司领导处理。6、理清工作和亲友关系，在工作中如遇到利益相关方中有自己的亲友，需主动汇报给部门负责人，由部门经理决定是否在工作中回避。7、如违反以上条款，视情节轻重予以警告、罚款（1000-3000 元） 、取消年终绩效奖、开除等；开除后应以公告形式在公司内部公告。如给公司形成损失的追究其经济责任，
