1、课程P.P.P,课程目标：认清形势、认清自我溶入团队、明确定位提升技能、管理自我 课程形式：轻松、体验、反思、总结、运用全心参与 用心领悟 课程收获：学会辨别和运用团队中不同角色正确扮演管理者在团队中角色掌握四种层面下不同角色定位,课程大纲,认识团队运作中不同角色作用 认识企业发展与自我发展规划 认识管理者在团队的角色定位 如何扮演好管理者的角色 管理者四个层面的角色管理 团队角色管理活动体验,士 气 展 示,活动总结,团队的成果由大家共同完成，人人都会珍惜 团队的目标由大家共同制定，人人都会努力 团队要想创新必须激发每一个人的参与 创造团队的文化就是在营造成员的归属感,高绩效团队的七大特征,
2、明确的目标 共同的价值和行为规范 经验与成果的共享 良好沟通 有效授权 归属感 多种角色互补,唐僧取经团重组,如果说要留下一人看马，留谁？ 如果要加一人？加谁？ 讨论10分钟，推荐一人代表发言,活动的启示,团队中需要不同的角色 每一个人都有优点和不足 作为管理者要善于用其所长 作为管理者还应能容其所短 管理者的用人之道，就是将合适的人放到合适的位置,重点整理,团队的成就和每一个人息息相关 一个人的失误就可能影响团队的表现 每个人都要完成自己的任务 有人会表现出色，有人会有差距，团队工作要相互补位 团队目标是大家共同制定和完成的，人人都会努力和珍惜,员工发展目标 组织目标 战略目标,素质 要求,
3、行为 能力,行为 方式,业务运 作流程,财务 目标,非财务 目标,绩效改进,业务运 作流程,业务运 作流程,动机 个性 兴趣,知识 技能 经验,工作活动 工作规范 工作质量,客户 内部经营 学习与成长,收入 利润 成本,企业经营价值链,经营客户,企业的 可持续 性发展,企业的 可持续 性发展,企业的 可持续 性发展,企业的 可持续 性发展,企业的可 持续性 发展,企业经营价值链,企业人力资 源开发与管 理系统,企业人力 资源产品 的提供,员工需求得 到满足与个 人价值实现,员工满意,员工生产 率与素质,经营人才,企业核心能力标准图,流程,关系,技术,独特=社会的复杂性+原因的模糊性,持续学习=
4、经验挑战,价值=收益/成本,知识,职业经理管理能力模型,四个系统图的思考,组织的变化带来个人发展目标的变化 员工成为了企业经营价值链的一环 企业核心竞争力其中之一取决于管理者的能力 我们需要不断学习与完善,作为管理者,我们也会不同的环境扮演许多的角色,处理各种关系 有些角色是我们自愿的,有些角色是别人赋予的,但每一个角色都要用心演好 角色错位是角色扮演最大的障碍 摆脱习惯的角色定位是最有挑战性的,重 点 整 理,角 色 认 知,管理者从何而来？,角色产生的根源,“替身”,管理者是领导的替身，是将领导的思想和观念变成行动以达成其经营目标的组织实施者。,角 色 认 知,角色认知-基本概论,管理工作
5、是实现上级思想的过程。 管理好坏的最终评价标准就是能否体现上级制定的工作目标。 管理是通过协调他人的活动来实现组织的目标。 管理者是组织中指挥他人完成任务的人。,执行者完成任务是天职 领导者韩信带兵多多益善 传承者准确无误传达上级意图 创造者实事求是灵活应变 监督者确保行为者的执行 指导者训练属员提升能力,角 色 认 知,角色认知-能力结构,管理层级,技术技能,人际技能,概念技能,高层,17.9%,42.7%,39.4%,中层,34.8%,42.4%,22.8%,基层,50.3%,37.7%,12%,角色认知-能力要求,管理层级越高,专业技能的要求就越少 管理层级越高,思想观念的要求就越高 无
6、论那一层的管理者沟通和协调人际关系的能力都是最重要的 合格的管理者就是比上级会做,比下级会想,角色认知-管理职能,计划-确定目标、制订战略、协调活动 组织-做什么、怎么做、谁去做 领导-指导、激励、解决冲突 控制-设立标准、监控过程、评估结果,角色认知-管理循环,计划 Planning 执行 Do 检查 Check 修正 Action,对管理角色的一种划分方法，就是管理者同时扮 演着上司、下属、同事和自我四个关系层面的角色。 维持并发展这四个层面的角色，我们该做些什么呢？ 上司 业务及利润目标的实现、经营质量的提升 下属 良好的工作环境、公正的评价、成长的机会 同事 团队合作、客户满意 自我
7、自我肯定、自我发展,角 色 认 知,作为下属的职业经理,职业经理是某些人的下属，准确认知自 己作为下属的角色是什么，是职业经理的第 一个基本功。,作为下属职业经理 常见的角色错位,错位一：民意代表 错位二：领主 错位三：向上错位 错位四：自然人,错位一：民意代表,表现形式：为民请愿,要求领导改变决定以满足群众要求原 因：以为群众把自己当作代言人以为自己是群众最信任的人提 醒：下属和你谈是因为你的职位,错位二：领主,第一种：认为只要结果正确，就可以按个想 法去完全独立做事,委托人,代理人,重 要 观 念,团队需要的是整体的胜利，而不是少数人的个人英雄主义，如果个人的成功带来团队的失败，那个人也就
8、失败了。,第 二 种：是无意的 表现形式：主动工作，怕领导太累小事就自己做主了，甚至帮领导做出决定 提 醒：我们是职务代理人，不能越俎代庖,第 三 种：是有意的 表现形式：自认为上级的决定不符合自己的想法，自己是正确的，信奉“将在外君命有所不受” 原 因：自认为自己能力高，了解实际 情况，想表现决策力,错位三：向上错位,常见现象：常常评价上级的决定有何不全面，公开 抨击制度不合理。认为公司不民主，自己没 有参与。,温 馨 提 醒,我们作为经理人，我们只能在正确的场合 建议，除了建议，我们要做的只第一：服从！ 第二：绝对服从！第三：完全服从！,第四位：自然人,表现形式：当下属对公司制度有意见和看
9、法 时不做表态，或同声附合，所谓 “和群众打成一片” 原 因：忘记职务身份,作为下属的四项职业准则,准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或命令；你对上司负责 准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为； 准则三：服从并执行上司的决定； 准则四：在职权范围内做事。,作为同事的职业经理,常见的现象： 一点小事上扯来扯去 一件很重要的事情踢来踢去 本位主义 别人为自己做什么都是应该的,没有我们的话你们什么也做不了。,公司其他部门都是花我们挣的钱， 或者说公司其他人是靠我们养活的。,大家都一样，谁绩效高谁的收入高。,我们应该比其他部门收入高。,乱花钱可不行，审核时得盯紧点。,怎么做都是应该的，比
10、如销售费用。,谁做的不重要？我们才不买账呢！,我们做的一切对公司来说都是最重要的，所以要全力以赴保证的。,你们养那么大的队伍干什么？ 不是想多养官多花钱吗？,有的部门实质上可有可无,我们偏偏不给你办！,其他部门都是为我们服务的,可能引发的后果,销售部门的潜台词,为什么出现内部沟通障碍,管理部门和支持部门缺乏“客户服务意识” 被管理和受支持部门外部客户意识过重，缺乏尊重与感恩 本位主义，自己职责的价值最大 对职责理解的偏差，缺乏共同目标意识和协作概念,内部管理沟通的要点,有共同的企业目标意识 对有求于已者有外部服务意识 对有助于已者有尊重感激之情 有管理意识，不要管理行为 提倡协作与共赢 关注细
11、节，切莫不拘小节,作为上司的职业 经理的角色定位,职业经理在下属面前的角色,第一大变化： 从做业务到做管理,角色的认知,官僚型,堕落型,精英型,业务员型,管理能力,第一种：管理能力很强，业务能力很弱的， 我们把这种叫做“官僚型经理” 第二种：“业务员型” 第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫 他“精英型”经理人 第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经 理，我们叫他“堕落型”的经理,角 色 认 知,从业务人员向职业经理转变 运 动 员-教 练 员 业务能力-管理能力 直接控制-间接控制 个人业绩-团队业绩 受人喜欢-受人尊敬,第二大变化： 在实现方式上，从“野牛型”走向“群雁型”,“雁群型”领
12、导，就是像雁群一样，领头 雁不是永远地在前面，那样的话，由于领头雁 承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果一 直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。所 以，雁群是交替领飞，发挥整个团队的作用， 这样才能飞得很远。作为经理人，关键不是自 己多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团 队的作用。,第三大变化： 在组织方式上，从个性化向 组织化转变,第四大变化： 在人际关系上，要从 感情关系走向事业关系,第五大变化： 在工作力度上，从守成走向变革,第六大变化： 在管理方式上，面临着 从指挥走向授权,第七大变化： 在目标上，面临从个人 目标向团队目标的转变,重 点 整 理,团队工作中需要不同的人（实干者、协
13、调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者） 每个人都要扮演好自己的角色 作为领导者，团队的每个人要合理安排，用其所长 技术家是团队的发动机 领导是团队行动的指挥者 大多数人要做执行者，也是方案的受益者 团队矛盾的解决需要牺牲个人利益的合作者,重 点 整 理,自我角色的定位和意识决定我们的行为 团队的目标不仅是完成任务 领导者不应只关心自己的目标 领导者下达指令要清楚 被领导者要准确定位 被领导者要提高执行力 沟通不是一次就能完成，要不断地传递信息,总 结,自我角色管理,管理的基础 角色管理,团队角色管理,管理者也要学会扮演 不同的角色 自我管理中最核心是处理四大角色的转换,一个高绩效的团队需要不同的角色 管理者要会合理使用每一个人,
