1、Zion Consulting 清华 -锡恩总裁特训班做团队主讲人： 邢涛Zion Consulting 机密总裁应当做什么？做文化做机制做团队战略Zion Consulting 机密我们目前人力资源管理中的大问题 “ 三羊现象 ”新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。 -放羊现象元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。 群羊现象除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与成长机制让员工进化成 “ 狼” 。 - -赶羊现象Zion Consulting 机密如何解决？-做战略人力资源，打造优秀的狼性团队！Zion Consulting 机密课程介绍：一、战略如何通过人
2、力资源来实现？ -锡恩英才人力资源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？ -为战略提供强大的人力资源三、招聘 -文化认同的开始四、录用 -建立契约精神五、培养 -把员工成长放在首位六、考核 -迫使员工进化七、专题：个人战略规划 - 公司与员工实现双赢 6绩效考核业务流程组织结构岗位设计以市场为核心营造良性循环圈任职资格管理职业生涯规划与管理人力资源培训与开发岗位员工战略薪酬管理锡恩战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，帮助企业建立基础的管理平台，以实现企业的战略目标。锡恩英才战略人力资源管理关系模型价值分配员工与岗位匹配：招聘、培训、调配组织管理价值评价7说明
3、：1、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，企业首先要建立基础的人力资源管理平台，才能实现企业的战略目标。2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构完成岗位设计。8说明：3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发，才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。4、员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩，员工的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充
4、分发挥。91、流程的要素： 工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。2、流程设计的工作步骤 模块一：业务流程进行流程反馈确认与问题分析 根据盈利模式确定业务主线收集基本资料 建立流程图 各级主要领导及业务骨干广泛深入的参与完成业务流程描述 10流程图的绘制方法（ 1）流程图的分级：流程图分为一级、二级、三级。一级流程图： 公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；二级流程图： 部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编制；三级流程图： 部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门内部组织讨论、编制。流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可
5、能就会演化成一张流程图。11企业的价值链人力资源管理支援活动主要活动企业价值经营计划 /预算销售研发设计 生产客户确认市场信息行政管理12流程名称 经营计 划 /预 算制 订 流程 流程 层 次 1部 门 总经 理 计 划 财务 部 市 场营销 部 公司其他各部 门节 点 A B C D下达经营目标销售计划 /预算各部门的计划 /预算经营计划 /预算会议汇总各部门计划 /预算通过？下达各部门执行NoYes如：经营计划 /预算制订流程 流程图123456 批准13经营计划 /预算制订流程 说明任 务 名称 节 点 任 务说 明 时 限 相关 资 料下达 经营 目 标 A1 公司 总经 理将公司的
6、 经营 目 标 下达到 给 各部 门编 制 销 售 计 划/预 算 C2销 售部 门 根据 总经 理下达的 销 售目 标 制 订销 售计 划 /预 算销 售 计 划 /预算方案其他部 门编 制计 划 /预 算 D3公司其他各部 门 根据 销 售计 划， 编 制本部 门 的工作计 划 /预 算部 门计 划 /预算方案经营计 划 /预算会 议 B4由 总经 理 领导 ， 计 划 财务 部 组织 ，公司的各部门 参加的 经营计 划 /预 算会 议 ， 讨论 各部 门 的 经营计 划 /预 算方案，如果没有通 过讨论 ，根据 讨论 意 见进 行修改。经营计 划 /预算 汇总 B5计 划 财务 将各部
7、门 的 经营计 划 /预 算 进 行 汇总 。公司 经营计 划/预 算方案经营计 划 /预算的批准A6 总经 理 对经营计 划 /预 算的 汇总 方案 进 行批准。计 划下达、 执行 B7、 C7、 D7各部 门执 行 经过总经 理批准的 经营计 划 /预 算。14组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系管理层次的构成，即纵向结构管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构1、组织结构是为了实现
8、企业目标而对资源进行的系统性安排。15模块三：岗位设计岗位设计的流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构2、明确主要工作流程4、界定各部门关键职责分工5、依据关键职责设置关键岗位6、依据关键岗位设置辅助和支持岗位7、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整16部 门 市 场营销 部岗 位名称 职责简 述 市 场营销 部 经 理 全面 负责 市 场营销 中心的工作。 市 场 主管 负责 公司的市 场调 研和客 户细 分， 为销 售部提供 销 售策略、方法与工具，并负责 公司的 销 售宣 传 和品牌推广及网站建 设 、 维护 。区域 销 售主管 负责 公司
9、的 产 品在某区域的 销 售及其 销 售管理工作。销 售 员 负责 客 户 信息收集及 产 品 销 售工作。市 场营销 部文 员 负责 市 场营销 部内勤工作。1. 市场营销部市场营销部经理区域销售主管销售员 市场营销部文员市场主管173. 采购部部 门 采 购 部岗 位名称 职责简 述 采 购 部 经 理 全面 负责 公司的物料采 购 。 采 购计 划 员 负责编 制公司的物料供 应 采 购计 划，收集物料市 场 行情 资 料及供 应 商管理。 采 购员 负责 公司物料采 购 工作。采购部经理采购员采购计划员18模块四：任职资格管理 任职资格是指企业对担任某一职类的人所必须具备的知识与技能、
10、行为、潜在素质与业绩要求的总和。*知识结构*技能结构行为2业绩要求3*态度*自我形象*动机*内驱力*价值观潜在素质（素质模型）4*行为模块*行为标准分层描述知识与技能1*公司对胜任某岗位的业绩要求1、什么是任职资格？19q 任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。划分职类职种（开辟职业发展通道）职类职 种划分表编写任职资格标准（设置职业晋升阶梯）任职资格标准起草修改管理制度（建立管理机制）任职资格管理制度任职资格体系201.帮助企业建立用人标准，使员工与岗位相匹配，提高员工的适岗率，实现企业的业绩要求。2.
11、知识与技能、行为可以通过学习或培训得到提高，潜在素质深藏于心，是不易被别人发现和比较的，同时又是影响业绩主要的内在原因。为何要建立任职资格管理体系？21 建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要高层管理者高级设计员高级设计员管理职种通道 营销职种通道设计职种通道一级标准二级标准三级标准其他通道基层主管中层管理者高级营销员合格员工高级设计员高级设计员设计师设计专家 营销专家营销工程师初做者一级标准二级标准三级标准其他通道其他通道22 职业生涯规划主要是从企业的角度设计 职业通道，结合素质模型设计测评体系，并帮助企业建立职业生涯管理体系； 解决企业内部的员工发展路径，并为培训提供依据。模块五
12、：职业生涯规划与管理设计职业通道 任职资格测评 职业生涯管理制度职业生涯开发与管理的信息化23模块六： 人力资源培训与开发人力资源培训与开发模块： 帮助企业建立为改进绩效为目的的培训体系， 使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为 。培训实施培训效果评估课程设计培训计划制订课程体系、教材体系师资队伍、教学设备、学员等培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）培训目标制度层面资源层面运营层面24团队执行力管理人员培训计划管理服务人员培训计划市场营销人员培训计划技术人员培训计划 作业人员培训计划职类经营执行.商务.营销支持财经.人力资源计划统计 文化管理研发
13、现场技术 质检质保 专项技术技工.辅助工职种 职位 分层分类的培训体系相对稳定灵活变化建立分类分层的培训开发体系是企业形成团队执行力的保证25 课程名称 必要性和目的性 培训对象 课程大纲及培训方式 培训日期和地点 培训使用的器材 培训完成的标准 培训使用的资源说明 培训费用说明 培训效果的评价培训计划 的内容26核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能2、课程设计27员工 商业意识与职业行为 职业生涯发展规划 优质客户服务 时
14、间管理 商务礼仪 沟通技巧 呈现技巧 团队精神初级管理层 人际关系管理 新经理管理技巧 任务及工作管理 项目管理 团队管理与领导力 员工指导技巧 高效率的会议 普通心理学 非人力资源经理的人力资源管理课程举例：管理人员培训阶梯高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 绩效评估与考核 目标管理供应链管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财务经理的财务管理 非人力资源经理的人力资源管理 普通心理学战略管理层 全方位战略管理 组织策略与组织发展 企业资源规划 变革管理 解决问题与成功对策 管理层团队建设 人力资源管理 长期投资管理 企业内部控制28（ 1）培训效果反应层次 反应
15、层次：受学员欢迎的程度； 学习层次：评估学员的学习程度； 行为层次：学完以后，学员工作行为是否作出适当改变； 成效层次：培训为企业带来多少实质的效益。 会用（质量） ：确保内容针对性 适用（方向）：有效的学习管理 愿用（数量）：营造有利的转化环境有有 用用4、培训效果跟踪29（ 1） 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的 （绩效考核） ，进行奖励 （激励机制） ，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方 （绩效改进） ，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工
16、作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。（ 2） 绩效考核是绩效管理中的一个环节，是 对员工的工作完成情况进行 定性 与 定量 相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。 前者反映 “ 做了什么 ” 的问题，后者反映 “ 如何做 ” 的问题。模块 七 ：绩效管理30实施考核确定考核内容 、制定考核标准企业战略经营目标考核结果反馈 、应用考核结果的分析、评定绩效考核管理的过程是一个周而复始，循环往复的闭循环系统，科学的绩效管理过程应该是一个螺旋式上升的过程。原有水平确定 实施评定反馈确定 实施评定反馈上升到新水平一个绩效考核管理循环的结束可以指导下一个绩效考核循环的开展绩效考核过程
