1、安 达 信 公 司,绩效管理体系项目,创智信息科技股份有限公司,绩效管理,绩效管理体系实施培训,二零一零年十月十九日,目录,项目背景 绩效管理系统概述 绩效指标体系的确定 绩效指标目标值的制定与修正 部门绩效考评 绩效考核体系的审阅与调整 个人评估,项目背景,23,21,22,20,18,19,17,16,时间（周）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,项目时间,主要任务,第一阶段 确定战略和政策第二阶段 完善绩效管理体系第三阶段 全面预算体系的设计第四阶段 计划和实施第五阶段 监控和评估,计划,目录,项目背景 绩效管理系统概述 绩效指标体系的确定 绩效指标
2、目标值的制定与修正 部门绩效考评 绩效考核体系的审阅与调整 个人评估,绩效管理的含义和作用,绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致 绩效评估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是绩效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的组成部分之 一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系 绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系,绩效管理循环,将企业经营方向转换为
3、绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整: 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标(KPIs)是沟通
4、业务结果的主要方法 关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,绩效管理循环,绩效管理循环,确定衡量方法,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,绩效管理最佳实践,2. 确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理
5、公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系,绩效管理循环,3. 克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,绩效管理循环,4. 监控与评估“监控与评
6、估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。,绩效管理循环,平衡分数卡： 为均衡各项评估目标，以期达到最大程度激励部门遵循公司的发展目标前进的目的，有必要采取被称之为“平衡分数卡” 的方法，即确定各项评估目标和具体评估指标的权重.,“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。,
7、绩效管理循环,5.奖励与指导,目录,项目背景 绩效管理系统概述 绩效指标体系的确定 绩效指标目标值的制定与修正 部门绩效考评 绩效考核体系的审阅与调整 个人评估,绩效指标体系的确定,战略目标,关键流程,驱动,关键绩效指标,绩效指标,),愿景,使命,价值观,绩效管理信息,市场识别,创智的战略目标,市场识别,使命以优质软件和服务为主要业务，以管理和经营方法为核心竞争力，为国内外的企业、政府机构及个人，不断提供创新产品和服务,高质量的产品和服务，功能强大的软件、 全面的服务、高素质的人才，高品味的文化,开发、研究和引进具有核心价值的产品、解决方案和经营方式,加强人才的引进，培养，和保留,建立内部电子
8、商务，并提供产品和服务,转变经营模式，向产业化发展,战略目标,提升创智在国内外的品牌形象,建立员工对社会的责任心,价值观质量意识、优质服务、创新精神、员工成长、社会责任,优化组织架构,提升员工对质量及服务的重视及要求,愿景成为国内最具实力的软件和服务企业,确认企业关键流程,主要流程/方案,市场识别,愿景,价值观,使命,战略目标,设定流程指标,立项分析,标书设计,签订合同,市场策划,客户关系管理,立项成功率（成功立项数/立项申请数）,标书设计费用/标书金额 标书提交准时率 总标书金额/总标书数 合同数/标书数（投标成功率） 总合同金额/总标书金额,销售额 人均销售额 销售（销售部）增长率 回款率
9、,细分市场销售额 市场份额 品牌认知 市场研究频率,主要客户数 客户满意率 销售费用/销售额 客户抱怨,客户获取率 市场活动费用,平均客户利润额,部门指标的确定,流程指标,部门职责,初步部门指标,公司对各个部门 的未来发展目标,确认后的 部门指标,是否可控？是否可衡量？ .,部门主管的意见,绩效评价指标的有效性测试,测试内容,确定初步的绩效评价指标体系对体系进行完整的评估测试评判单个指标的有效性评判整个指标体系的平衡性和一致性,绩效评价指标的有效性测试,单个指标的特性测试,各个指标的特性测试：该指标是否可理解？该指标是否可控制？该指标是否可实施？该指标是否可信？ 该指标是否可衡量？支持该指标的
10、数据是否可低成本获取？该指标是否与目标一致？该指标是否与整个指标体系一致？,绩效评价指标的有效性测试,平衡性测试,绩效评价 必须同时考虑,成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本,时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高,质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度,绩效评价指标的有效性测试,指标相互关系测试,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,指标A,指标B,确定绩效指标的权数,绩效评价指标大类权数的确定,运用专家评分法确定绩效评价指标大类权数邀请若干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个指标大类进行打分最后统计各指标的
11、分数以此确定绩效评价指标大类的权数,确定绩效指标的权数,确定绩效评价指标的权数,指标大类 A,指标大类 B,指标1,指标2,指标3,指标4,.,.,.,.,指标大类A权数=权数1+权数2+权数3+权数4,权数1,权数2,权数3,权数4,.,.,.,.,确定绩效指标的权数,根据绩效指标的专家评分计算其权数,某绩效评价指标的权数,制做部门绩效考核指标明细表,范例：,目录,项目背景 绩效管理系统概述 绩效指标体系的确定 绩效指标目标值的制定与修正 部门绩效考评 绩效考核体系的审阅与调整 个人评估,目标值的定义,目标值的定义,目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政
12、策落实执行。目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工,目标值的定义,短期目标值与长期目标值,短期目标值是指未来一年的目标值。长期目标值是指未来三年的目标值。,目标值的制定的主要依据,历史数据 行业最佳实践数据 全面预算基础,目标值的制定,目标值的编制程序,创智董事会下达集团公司长期战略目标 各事业部、分公司及支持部门的有关部门自行草拟短期目标值和长期目标值 由各事业部、分公司及支持部门高级管理层审定初步的短期目标值和长期目标值 上报创智董事会修正 将最终的目标值下达给各事业部、分公司及支持部门,目录,项目背景 绩效管理系统概述
13、绩效指标体系的确定 绩效指标目标值的制定与修正 部门绩效考评 绩效考核体系的审阅与调整 个人评估,部门绩效考评的程序,填制考核报告各部门在每个考核点填制该点的考核报告,集团人力资源部,月度报告,季度报告,部门绩效考评的程序,考核报告 各被考核部门上交的每个考核期的考核报告中应包括：绩效评价指标快报 本考核期（月度、季度、年度）的资产负债表和利润表(事业部和分公司) 计算绩效指标所需的原始数据的支持文件,部门绩效考评的程序,绩效评价指标快报样张,部门绩效考评的程序,注：指标差异参数即以实际发生值和目标值比较后得出，结果超出预期目标值，即a为1，否则a为1。,原始数据准确性的复核,原始数据复核程序
14、,原始数据复核的分工,原始数据准确性的复核,计算关键指标的结果,a,C = a * |A-B|D = CD,差异相对数的评分方法,计算关键指标的结果,0%,1%10%,11%20%,21%30%,31%40%,41%50%,100分,95分,85分,75分,65分,55分,0分,单项指标得分X,部门平衡分数卡部门平衡分数卡可分为：月度、季度、年度平衡分数卡,计算关键指标的结果,根据预定的条件进行奖励,总分奖惩制度按不同的分数段制定并实施奖励单项指标奖惩制度在总分超过90分的前提下，对权重最高的3个单项指标中单项得分等于100分的指标进行奖励,部门绩效考评的职责分工,绩效考评系统中部门的分类创智
15、科技各事业部、分公司、支持部门及子部门可分为四类：执行部门事业部及分公司支持部门各事业部及分公司的下属子部门,执行部门职责分工,部门绩效考评的职责分工,事业部及分公司职责：配合执行部门的各项工作 汇总子部门原始数据 填制考核报告 提供其他考评支持文件 协助执行部门的数据复核工作 制定并执行子部门的奖惩制度,部门绩效考评的职责分工,支持部门职责：配合执行部门的各项工作 汇总本部门原始数据 填制考核报告 提供其他考评支持文件 协助执行部门的数据复核工作,部门绩效考评的职责分工,目录,项目背景 绩效管理系统概述 绩效指标体系的确定 绩效指标目标值的制定与修正 部门绩效考评 绩效考核体系的审阅与调整
16、个人评估,绩效考核体系的审阅与调整,目的,对绩效考核体系的审阅与调整是整个绩效考核系统中不可或缺的一个重要环节，通过定期对绩效考核体系的审阅和调整，来达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效考核体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来,相关的定义,绩效考核评审小组：,成员组成： 成员由公司董事会或公司的高层领导指定 由各部门的主要管理人员组成 主要职能： 定期对现有的绩效考核体系进行审阅 根据现状对现有系统进行更新和调整 汇总报告，上交考核委员会审批,相关的定义,绩效考核委员会：,成员组成： 成员由公司董事会指定 由公司高层领导和各个部门及子公司的负责人组成 主要职能： 对绩效评审小组提交的修改
17、意见进行讨论 批准或否决修改意见 只有经委员会批准的报告方可生效,年度审阅,年度审阅：,周期 年度审阅的周期为一年主要工作 对前一年的实施工作进行总结 设置下一年的目标值工作流程,绩效考核体系的审阅,绩效考核体系的审阅：,周期 绩效考核体系的审阅的周期一般为三至四年主要工作 对整个绩效考核体系进行重新审阅 依据公司战略和主要流程的更改修改指标结构工作流程,目录,项目背景 绩效管理系统概述 绩效指标体系的确定 绩效指标目标值的制定与修正 部门绩效考评 绩效考核体系的审阅与调整 个人评估,个人评估的组成,个人能力评估 个人业绩考核针对每个岗位的关键绩效指标（KPI）考核,个人评估的流程,如何招募适
18、应不断变化的市场需求和公司发展战略的人才,能力模型介绍,人力资源管理面临的问题：,如何发展员工的技能和知识，以满足客户和公司的期望,如何把员工的技能和知识与工作安排挂钩,如何基于科学的衡量手段来决定员工的升迁和报酬，以满足员工个人职业发展的志愿，提高士气和客户满意程度,？,能力模型介绍,什么是“能力模型”？,“ 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。”为了未来的竞争， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad， 哈佛商学院出版社，1994年,能力模型介绍,适应能力和反应速度成为新经济时代企业获得成功的基本要素 员工的技能，
19、知识和素质日益成为企业参与竞争的最重要的资源之一。员工发展的重点从对现有的工作岗位的适任性转移到综合能力的提高，促使员工以创新的工作方式接纳新的挑战 强调能力而不是岗位描述的企业更具有灵活性。管理者可以迅速调整业务操作和组织架构，在变化多端的环境中保持竞争力。对个人来说，也能较灵活地实现岗位迁移 基于能力的管理方式迎合组织机构的扁平化趋势 强调横向的能力扩展，而不是纵向的级别递升 激励员工的自我发展和自我评估,采用能力模型的优点：,能力模型介绍,如何设计、运用能力模型？,构架个人能力模型,设计个人能力模型的技能和知识要求,经过项目小组的讨论，我们将创智个人能力模型的技能和知识要求初步归纳为以下
20、四大类：,业务技能： 掌握开展日常工作所需的信息收集、分析和系统思维能力，以及一些业务技术和工具管理技能： 促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发展，财务管理能力，组织能力业务发展技能： 建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况，适时向客户介绍公司情况并拓展公司业务范围专门知识： 掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系的职能部门的知识,构架个人能力模型,业务技能,构架个人能力模型,管理能力,构架个人能力模型,业务发展能力,构架个人能力模型,专门知识,构架个人能力模型,定义个人能力的行为表现,对某种能力的掌握程度，可以通过一系列行为表现来评判。（这些行为表现的定义应该是超越平均水准的
21、一种“目标”）,例如，熟练掌握项目管理技能的人员可能有以下行为表现：按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整个项目中的位置传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成及时确定并沟通资源需求有效处理障碍，确保项目的顺利进行,构架个人能力模型,定义个人能力的行为表现（续）,同一种能力对不同级别的人员，有不同的行为表现定义。例如，项目管理能力对项目组员，项目经理和技术总监来说，含义各不相同：,按优先次序，系统化地组织任务。理解负责的任务在整个项目中的位置传递适当的紧迫感，促使问题结论的达成及时确定并沟通资源需求有效处理障碍，确保项目的顺利进行,项目组员项目经理 项目经理 技术总监,综合评估表,“员工
22、综合表现评估表”示例（个人能力部分）目标与期望,类别,发展重点 （总额为100）,主要目标,业务技能,50,管理技能,30,业务发展能力,10,专门知识,10,综合评估表,“员工综合表现评估表”示例（个人能力部分） 表现评估,业务技能,表现评估 M A P NP NA,信息收集 按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 信息分析 有效地组织信息，以促成基于事实的决策 归纳汇总 将分析结果综合成具有说服力的报告 创造性方案 制定创造性解决方案，寻求持续改进的机会 流程分析和设计 优化业务流程 工具使用和操作 对具体的工具和技术的掌握 工作进度控制 按既定工作计划完成任务 工作质量控制 保证工作质
23、量符合企业的标准 费用控制 在预算费用内完成既定任务 方案设计 具备规划设计能力,M A P P P A P P NA P,M：熟练应用 A：掌握 P：有进展 NP：无进展 NA：不适用,综合评估表,“员工综合表现评估表”示例（个人能力部分） 表现评估,管理技能,表现评估 M A P NP NA,知识技能传授 促进企业内部知识技能的交流 职业发展设计 为下属的职业发展制定计划 个人职业发展设计 对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识技术的学习和运用 通过新知识和技术，提高创新性 承受挑战 以积极的态度接受挑战和责任 预算制定和控制 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 财务知识 具备一定的
24、财务分析知识和技能 资金管理 具备现金管理能力 工作计划 制定明确的，可实施的工作计划 团队管理 建立并维持高效的团队 协调沟通 与企业内外，不同层面的信息沟通和工作协调 监督指导 监督工作进展，并提出建设性意见和建议 评估考核 对下属作出公正的，全面的考评,A NA P A P NA P P P P P NA NA,M：熟练应用 A：掌握 P：有进展 NP：无进展 NA：不适用,综合评估表,“员工综合表现评估表”示例（个人能力部分） 表现评估,业务发展能力,表现评估 M A P NP NA,产品知识 对企业的产品有深入的了解 销售技巧 具备一定的销售技巧 客户档案管理 有效地收集并使用客户资
25、料，促进客户服务 服务意识 强化客户服务意识 发展新客户 积极拓展新的客户 内部协调 协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务 行业市场知识 掌握行业市场的相关知识 市场分析能力 对市场发展趋势作出合理的分析 市场拓展 参与市场拓展的活动,A NP P P NP P P NA P,M：熟练应用 A：掌握 P：有进展 NP：无进展 NA：不适用,综合评估表,专门知识,表现评估 M A P NP NA,行业知识 积累行业知识，提供富有影响的解决方案 职能部门知识 积累职能部门知识，促进工作的进展,NP P,“员工综合表现评估表”示例（个人能力部分） 表现评估,M：熟练应用 A：掌握 P：有进展
26、 NP：无进展 NA：不适用,综合评估表,“员工综合表现评估表”示例（个人能力部分）分值计算,M：熟练应用 A：掌握 P：有进展 NP：无进展 NA：不适用,类别,发展重点 （总额为100）,适用技能数量（非NA）,M 100,A 80,P 40,NP 0,分值,总分,48.02,综合评估表,“员工综合表现评估表”示例（业绩考核部分）指标明细表,注：员工综合评估表业绩考核部分的使用请参照实施手册,综合评估,个人能力评估结果个人业绩考核结果,汇总成个人综合评估结果,这两方面考评的结果将按一定的比例结合起来。结合的比例可以根据具体岗位有所不同。例如，对业务部门和人员来说，可能需要更加强调业绩考核的结果，因此他们的最终考评成绩可能是70来自业绩考核，30来自个人能力评估。而服务部门和人员的考评可能是50和50的组合。,激励机制,根据评估结果的整体情况，决定员工以及部门的最后的奖励,第一层次,第二层次,第三层次,第四层次,分值可以是员工个人的得分，或是各部门的整体平均分,安 达 信 公 司,
