1、以KPI为核心的 绩效管理体系,我们遇到的问题？ 公司战略目标如何与员工日常工作紧密联系？ 公司发展壮大了，绩效管理如何作，怎么来衡量一个部门、一个人的业绩？ 用什么样的方式激励员工？ 考核结果还是考核过程？,历经五年绩效管理方法的探讨,从360度到KPI考核 从简单到复杂，再到简单,目录,某通信公司人力资源管理体系概况 某通信公司公司考核历程回顾 KPI（关键业绩指标）介绍 以KPI为核心的绩效管理体系 以战略为基础的经营目标管理系统 以绩效考核流程为核心的制度管理系统 以数据分析为核心的经营分析系统,职位管理（对工作的研究）,人员管理（对人的研究）,如何根据经营战略设计合理的职位体系,人力
2、资源管理的两条线,如何根据业务流程设计合理的分工体系,如何界定每项工作的标准和工作目标,如何确定完成业绩所需要的员工素质要求,核算每个职位的人力成本和产出,如何评价一个人的显在和潜在能力素质,如何针对个人特点有针对性进行人力开发,如何激励员工完成各项工作任务,不同年龄、不同阶段员工的需要有哪些,职业人员必须具备的素质有哪些,人力资源主要工作：就是如何将职位管理和人员管理动态的、系统的联系在一起,分层分类的 任职资格体系,以KPI为核心的 绩效管理体系,基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系,基于战略的 人力资源规划,培训开发 职业生涯规划与设计,基于岗位适应的职位 分析系统,某通信公司人力资源管理
3、体系,营销晋升通道,5级,4级,3级,2级,1级,高级管理者,高级营销专家,中级管理者,高级工程师,营销专家,客户经理,有经验者,初做者,任职资格系统,一线主管,技术专家,高级技术专家,技术晋升通道,管理晋升通道,某公司考核历程,2000年,360度全方位考核,2001年第一版,基于员工全方位能力测评的考核,2001年第二版,基于关键绩效指标的考核系统,2002年修订版,基于战略的KPI考核系统,2000年考核表,2000年考核表（续）,2001年考核,考核流程开始规范 2001年上半年考核表格设计非常繁琐，以主观评价为主，每个人从十几个角度进行评价，填写十张表格（例：张彤共评价了40个员工，
4、共填写了近500张表，历时一周） 考核结果与基本工资挂钩 例：2001年上半年考核得分表,绩效考核体系完善,自2001年下半年开始，公司引入了KPI指标系统 简化考核表格，变主管评价为客观评价 简化考核流程，三级考核制（自评、直接上级、间接上级评价） 考核结果与奖金挂钩 遇到的问题： 公司战略如何与员工日常工作挂钩； 统计体系的建立,2002年再次修订考核体系,绩效管理系统化 以战略为基础的经营目标管理系统 以绩效考核流程为核心的制度管理系统 以数据分析为核心的经营分析系统 强化KPI指标系统 引入平衡记分卡考核方法 变结果控制为过程控制,KPI（关键业绩指标）介绍,平衡记分卡 公司战略 KP
5、I（关键业绩指标）,执行策略的工具平衡计分卡思想,愿景与战略,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,内部流程角度,我们的经营效率如何？,客户角度,我们以何种形象展现给客户？,学习与发展角度,我们的员工感觉如何？,战略性平衡记分卡的架构,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部商业流程,客户,什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ?,为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?,为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善生活?,为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?,因,果,行动,结果,KPI体系推动的几个步骤,公司战略制定 KPI体系的设计 KPI指标的制定与分
6、解 依据KPI指标体系的企业动态信息管理系统,决策层,高层主管,中层主管,基层主管,企业的社会宗旨,使命与愿景,组织的总体目标 中长期战略目标,企业整体年度目标,部门/单位目标,业绩 个人目标,组织层级体系,目标层级体系,操作层人员,根据华利达公司的战略目标需求，明确组织目标，并以目标为轴线传递压力和动力，在组织各层面进行合理分解。清晰的目标的特征： 组织目标适合华利达的组织战略/方向。 能明确地表现组织产出和关键成功要素 能明确的表明公司的经营模式和关键结果领域和绩效行为 能体现的公司的价值标准与价值要素 分解落实到公司各层面（职位）,KPI在组织层面进行分解,企业关键绩效指标（KPI）设计
7、,三级KPI体系,战略目标和工作重点,公司一级KPI,部门二级KPI,职位三级KPI,自上而下分解,自下而上保证,KPI指标选择示例,某通信公司KPI绩效考核体系介绍,以战略为基础的经营目标管理系统 以流程为核心的制度管理系统 以数据分析为核心的经营分析系统,某通信公司的战略管理体系,愿景,十年发展战略,三年经营战略,年度经营目标（收入与利润）,某集团公司的目标管理体系（按组织结构）,集团公司年度经营目标与重点,各办事处、分公司工作目标与重点,各业务部、职能部工作目标,各产品线、项目组工作目标,自上而下分解目标,自下而下上汇总业绩,高管层绩效目标,个人工作任务,中层管理者绩效目标,基层管理者绩
8、效目标,员工绩效目标,某集团公司的目标管理体系（按时间）,年度目标,季度目标,月度目标,高管层指标：主要考核利润指标,中基层指标：KPI指标（财务、客户、内部流程、团队学习与成长）,事务类员工：KPI指标（财务、内部客户、内部流程、自我学习与成长）,挑战目标与达标目标,【挑战目标】：经过全力努力才能达成的目标，在公司公布的各项指标性文件中，原则上公布的都是挑战目标。 【达标目标】：达标目标挑战目标80。即完成挑战目标的80为达标目标。,财务指标季度分解,目标分解案例（以收入和利润为中心）,业绩合同,以平衡记分卡为基础的KPI指标体系,管理分工KPI标准内容三级KPI管理体系指标描述,管理分工,
9、公司平衡记分卡由集团公司人力资源部统一管理，人力资源部负责制定公司一级KPI指标、部门二级KPI指标的设计，职位KPI指标设计方法。每一经营年度，由人力资源部负责制定本年度平衡记分卡考核内容，由各分公司、子公司、办事处及其部门根据本部门各种资源情况，设计各项标准以及权重，经集团公司人力资源部批准后执行。,平衡记分卡（KPI）内容,财务角度,学习与发展,客户角度,公司愿景,利润,费用,收入,新业务拓展,客户满意度,服务响应,内部流程,制度体系,质量控制,文档,人员素质水平,核心员工管理,凝聚力,职业技能,三级KPI体系,公司一级KPI：集团公司针对各分公司、子公司、办事处设定的KPI指标，公司一
10、级KPI指标即对公司高管层（包括集团公司总裁、副总裁、各分公司总经理、副总经理、办事处主任）的KPI指标，公司一级KPI以结果为导向，按季度进行考核。,某通信公司KPI目标内容（高管层）,部门二级KPI,部门二级KPI：各分公司、子公司、办事处对下属部门设定的KPI指标，部门二级KPI指标即对公司各业务部、职能部经理层（包括各行政部经理、业务部经理、系统部主任、产品线经理）的KPI指标，部门二级KPI以结果为导向，按季度进行考核,某通信公司部门二级KPI目标内容（市场、销售类）,某通信公司部门二级KPI目标内容（商务部）,某通信公司部门二级KPI目标内容（工程部）,某通信公司部门二级KPI目标
11、内容（行政、财务部）,三级KPI体系,职位三级KPI： 【管理层KPI】公司管理层的职位KPI即为其所领导团队的部门二级KPI。 【基层员工的绩效指标】基层员工的绩效指标包括KPI指标和行为指标两部分，KPI指标根据部门二级KPI指标分解得出，行为指标（过程行为的规范性）根据公司任职资格标准要求制定。,基层员工KPI指标与行为指标权重比例,指标描述示例（1）,指标描述示例（2）,平衡记分卡指标标准设定,平衡记分卡各项考核指标标准，参照以下方法制定： 【自上而下分解，自下而上保证】 公司一级KPI各项指标值（公司每年度以正式文件的方式下达）按照自上而下分解的方式向职位三级KPI各项指标值分解，原
12、则上各部门二级KPI指标内容应包括所有公司一级KPI指标，职位三级KPI指标内容应包括所有部门二级KPI指标。 依据自下而上保证原则，各职位三级KPI考核标准原则上高于部门二级KPI指标，部门二级KPI指标原则上高于公司一级KPI指标。 【参考历史因素】所有KPI指标标准，在参考直接上级KPI指标的同时，还应参考同期或上一季度本职位的KPI值及完成情况。 【参考同业优秀公司水平】,以流程为核心的制度管理系统,适用范围 考核分类 责任分工 考核流程 级别设置 中期述职 绩效辅导,适用范围,集团公司总部、及所有下属子公司、办事处的正式聘用、试用员工。 总裁、副总裁 总经理、副总经理 办事处主任 系
13、统部主任、部门经理 产品线经理 工程师、客户经理、产品经理、主管下列人员排除在外：长期缺勤包括工伤、停职等原因，评定期间出勤不满两个月者。,考核分类,根据时间分类 年度考核 季度考核 月度考核根据被考核对象分类 正式员工考核 试用员工考核,责任分工,人力资源部：考核主管部门，负责制订考核方案、流程，负责考核的策划、组织、统计、分析。 三级考核评价分工： 员工自评 直接上级评价 间接上级批准,考核流程,工作目标与标准沟通,考核前辅导,考核结果通报,间接上级批准,考核结果兑现,设计考核表格,确定考核人,限定考核期限,确定考核目标,个人自评,主管评价,绩效面谈,计划阶段,实施阶段,评估与反馈阶段,考
14、核结果分析,考核评估,考核信息反馈,考核实施“评价三步法”,目的：避免宽容化、极端化、以偏概全、逻辑错误、期末突击等错误倾向,考核级别设置,员工考核结果严格与部门考核结构挂钩,奖金,【奖金】公司以工资总额的一定比例增发员工奖金，奖金根据绩效考核结果按季度发放。,季度考核结果处理,考核结果与奖金挂钩方案（年度）,持续不断的绩效沟通,绩效沟通与辅导,绩效沟通贯穿于绩效考核的全过程中，不同阶段绩效沟通的重点不同： 计划阶段：管理者和员工对工作目标和标准达成一致意见，以成为期末评判员工绩效的依据和标准； 辅导阶段：员工和管理者就达成工作目标各种条件的变更进行沟通，员工与管理者共同分析问题产生的原因，解
15、决问题，达成目标。 检查阶段：管理者通过员工实际完成结果与目标的比较，找出偏离，与员工共同探讨解决方案 激励：通过物质、精神上的反馈，激励员工努力完成下一工作目标,考核督察,对于所有考核评级为非B级（即：S级、A级、C级、D级）员工，人力资源部组织对其考核表及相应证据进行核查；对于考核评级为B级的员工，人力资源部组织抽查，抽查的比例为20以上； 公司人力资源管理委员会在考核过程中行使检查职能，主要检查考核的公证性、处理员工投诉。 考核者如果明显违背事实而进行虚假考核的，其本人考核级别降一级，全公司通报批评；,中期述职制度（中高层管理人员按季度述职）,目标承诺陈述（量化指标完成情况） 主要业绩行
16、为分析（成功事例分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整与新目标的确定,以数据分析为核心的经营分析系统,财务管理系统 CRM系统 工程信息管理系统 HRM系统 质量管理系统,某公司目前应用的系统,【财务管理系统】 于1998年开始普及财务软件，目前使用金蝶K3财务软件。 【CRM系统】 2003年6月开始使用金蝶CRM系统。 【工程信息管理系统】 2003年年初完成基于Lotus Notes开发的工程信息管理系统。 【HRM系统】 2003年开始设计基于Lotus Notes开发的HRM管理系统，目前已经完成基础模块开发。 【质量管理系统】 2002年通过ISO9001:2000版认证。,OK！ 欢迎批评指正,
