1、战略性绩效管理,中国人民大学出版社,第一章 概论,第一节 绩效绩效（performance）：活动的结果和效率水平。 绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。包括:工作行为、方式及工作行为的结果,绩效的概念与层次,绩效的内涵是一个过程的概念研究绩效问题必须考虑时间因素绩效反映在行为、方式和结果三个方面,绩效的性质,多因性 员工绩效的优劣不取决于单一因素多维性工作能力 工作态度 工作业绩动态性绩效会随时间的推移而发生变化,影响绩效的主要因素,技能 员工的工作技巧与能力水平激励 改变员工的工作积极性环境 组织内部和外部环境机会 偶然性因素,影响绩效的主要因素,环境,技能,机
2、会,激励,绩效诊断,P=F(S,M,E,O) 绩效F（技能，激励，环境，机会）,第二节 战略性绩效管理,绩效管理的内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。 树立一种绩效为本的观念；树立一种系统理论的观念。 广义绩效管理的三种观点： 管理组织绩效的系统 管理员工绩效的系统 综和管理组织和员工绩效的系统,绩效管理的内涵,狭义的绩效管理 人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。 绩效管理的特征 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 强调沟通辅导及员工能力的提高 是一个过程，包括
3、若干环节,绩效管理与绩效评价,绩效评价的概念所谓绩效评价（performance appraisal，PA），就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。 绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。,绩效管理与绩效评价,绩效评价和绩效管理的区别 首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评价信息在管理决策中的应用。 其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。,战略性人力资源管理,战略性人力资源管理概念的提出 战略性人力资源管理的提出源于管理实
4、务界和理论界对日本和美国管理模式的比较、总结和反思。美国人沃克（Walker）于1978年在将人力资源规划与战略规划联系起来一文中，初步提出将战略规划与人力资源规划联系起来的思想，这是战略性人力资源管理思想的萌芽。,战略性人力资源管理,理论基础,企业资源基础理论源于50年代彭罗斯（Penrose）的著作企业增长理论。卡佩利和辛（Cappelli & Singh） 巴尼和赖特（Barney & Wright） 拉杜和威尔逊（Lado & Wilson） 博克塞尔（Boxell） 赖特（Wright）,战略性人力资源管理的基本特征,战略性人力资源管理（strategic human resourc
5、es management，SHRM）是相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态。,战略性人力资源管理关注的问题在于： （1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结合起来； （2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合； （3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常工作的一部分来调整、接受和应用。,人力资源管理经历的三个阶段,表11人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别,战略性人力资源管理系统及其影响因素,战略性人力资源管理系统构建的影响因素,1企业的环境（战略性人力资源管理系统构成如图1-1）2使命（使命陈述的样本，如图1-2） 3愿景（索尼公司
6、20世纪50年代的使命如图1-3）,使命,核心价值观,愿景,战略,人力资源战略与规划,业务流程 组织架构,工作设计/ 工作分析 胜任素质,招募,甄选,组织文化,员工关系管理,工作评价 能力评价,薪酬 管理,解雇 退休,职位 变动,培训 开发,绩效 管理,战略性人力资源管理系统构成1-1,陈述使命的样本1-2,沃尔玛让普通百姓买到有钱人用的东西。 沃尔特迪士尼（WaltDisney）让人们快乐。 3M公司创造性地解决未解决的各种问题。 索尼体验发展技术造福大众的快乐。 夏洛特市 夏洛特市的使命是确保提供高质量的公共服务，增进市民的安全、健康和生活质量。我们将识别和回应社区的需求，并通过如下方面关
7、注客户： 创造并维持有效的合作关系； 吸引并留住熟练的、有激情的员工； 运用战略经营计划。,索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3,索尼公司20世纪50年代的使命和愿景 1使命 体验发展技术造福大众的快乐。 2愿景 远大目标： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。在美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机上，我们将会取得成功。50年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新精神的公司相媲美。“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗
8、制滥造。,战略性人力资源管理系统运作的基本要求,战略匹配性 （1）战略性互动匹配。 （2）突发性匹配。 （3）作为一个理想的实践组合的匹配。 （4）作为整体性的匹配 （5）“捆绑”（bundles）式匹配。 战略弹性-战略的灵活性,战略弹性是企业依据自身的知识能力； 战略弹性来源于企业自身独特的知识能力，,战略性人力资源管理系统中的绩效管理,绩效管理与工作设计及工作分析的关系,工作设计 工作分析 绩效管理与工作设计及工作分析的关系,1.工作设计,工作设计的方法包括：,（1）工作专业化 （2）工作轮换 （3）工作扩大化 （4）工作丰富化,2.工作分析,所谓职位，就是人和任务的结合。接下来需要我们
9、去做的就是工作分析。 工作分析（job analysis），简单地讲，就是解决“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”的问题，它是人力资源管理的基础，是获得有关职位工作信息的过程。 工作分析是人力资源管理的平台。,3.绩效管理与工作设计及工作分析的关系,工作设计和工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式；同时，绩效管理的结果反过来也会对工作设计和工作分析产生影响。 首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。 同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。,绩效管理同招募与甄选的关系,招募与甄选 招募的渠道有两种：企业内部招募和企业外部招募 甄选的方法与技术：笔试、
10、工作样本技术、评价中心技术、面试、求职者背景调查与资料核实以及体检等多种方式。绩效管理同招募与甄选的关系 绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。运用员工绩效评价的结果检验企业现有甄选系统的预测效度，并不断探索和开发更加适合本企业特点的甄选方法，是企业人力资源专业人员的一项非常重要的工作。,绩效管理同培训与开发的关系,人力资源培训开发系统模型,培训需求分析,设置培训目标,拟定培训计划,实施培训活动,进行总结评估,组织分析工作分析个人分析,绩效管理与职位变动及解雇退休的关系,职位变动与解雇退休 1.职位变动包括职位晋升和职位调动。 2.解雇是指员工与企业的雇佣关系的非自愿性终止。解雇
11、应当是正确的、有充分理由的。 3.退休（retirement）是一个人自己停止工作的时间点，通常在6065岁之间.绩效管理与职位变动及解雇退休的关系 1.解雇退休：当绩效管理中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇退休的依据之一。 2.职位变动：可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更适合的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。,绩效管理与薪酬福利的关系,薪酬福利,基本工资,绩效工资,奖励/奖金,福利与服务,反映的是技能或者职位本身的价值,用来承认员工在过去一段时间内行为和成就的工资,与公司业绩直
12、接挂钩的薪酬（长期/短期计划）,带薪休假、服务、保险等,薪 酬,第三节 战略性绩效管理系统模型,系统的五个特征,企业管理控制系统,决策系统制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产和人员和财务方面的各类信息组织实施系统实施结果是绩效管理的依据,战略性绩效管理系统模型,评价 什么,评价结 果如何 应用,使用什么评价方法,谁来 评价,多久评价一次,战略目的,开发目的,管理目的,绩效 计划,绩效 监控,绩效 评价,绩效 反馈,三个目的:四个环节:五项关键决策:评价什么、多长时间评价一次、谁来评价、使用什么评价方法、评价结果如何应用,战略性绩效管理系统
13、模型,战略目的 管理目的 开发目的,绩效计划 绩效监控 绩效评价 绩效反馈,绩效管理系统的评价标准,战略一致性标准 明确性标准 可接受性标准 信度标准 效度标准,本章思考题,绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？ 谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系。,第二章 战略性绩效管理的工具与技术,首先，要正确认识现代战略性绩效管理工具和技术与传统的表现性绩效评价的区别及联系 其次，要正确认识战略性绩效管理工具与具体的绩效评价方法之间的区别和联系。 最后，要正确对待各种战略性绩效管理工具的优劣和组织匹配问题。 绩效管理工具与技术的演变，见下图2-
14、1,2-1绩效管理工具与技术的演变,评价内容范围在横向不断拓展,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,关注经营功能在纵向不断提升,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,表：绩效管理工具的比较,第一节 组织效能评价标准,斯坦利E西肖尔（Stanley ESeashore）是当代美国著名的管理学家和社会心理学家，于1965年发表了组织效能评价标准。 西肖尔认为，要全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度。第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营的成果，可以由其自身的数值加以判
15、断。将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况。第三，许多从属性、低层次子指标群反映了当前的经营状况，并预示着迄今所取得的进展和实现最终目标或结果的可能性。,图22 西肖尔的金字塔形,组织效能评价标准金字塔,最终标准,中间标准（输出性标准）,基础标准,组织目标的多重性和相互冲突,西肖尔认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的。由于这些目标具有不同程度的重要性，因此在目标的选择上显得比较复杂。 管理人员的决策要基于各个角度对企业经营业绩进行多重评估，而不是使所有的目标值都达到最大。,建立评价标准体系的理论方法,第一种方法主张，一个组织要想实现其长期
16、目标，必须连续不断地满足9项基本要求或解决9个基本问题。 第二种方法以组织的领导者或经理人员的个人价值观为出发点，并由此决定了不同的评价标准体系。 第三种方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近10多年的实际数据资料来进行实验，有可能确定大约10项判断保险公司经营状况的中间标准。这些标准相互独立，对公司最终经营业绩的影响程度各不相同，而且每一项标准都可借助于一批子标准或分标准进行度量或统计综合。,第二节 目标管理,目标管理（management by objectives，MBO）是1954年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践（The Practice of Mana
17、gement）一书中提出的。 德鲁克的主张：将目标管理与自我控制结合起来 了解：乔治欧迪伦的目标管理定义,目标管理的基本内涵,X理论和Y理论 X= “严厉的”或“强硬的” 管理行为 Y=个人目标和组织目标的结合 目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，目标管理的本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。,目标管理的实施,目标管理包括以下两方面的重要内容： 第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标； 第二，定期与员工讨论其目标完成情况，包括四个步骤：
18、1.计划目标 2.实施目标 3.评价结果 4.反馈,对目标管理的评价,目标管理的成功之处 1.重视“人”的因素 2.目标、体系、任务等非常明确 3.目标实现能力强目标管理遭受的质疑 1.惰性 2.标准难以确定 3.因短期目标而牺牲长期利益,第三节 标杆管理,标杆管理的含义,杆管理（benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。,施乐公司的标杆管理定义 美国生产力与质量中心的标杆管理定义,标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使
19、自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。,标杆管理,标杆管理的类型,1内部标杆管理 2竞争标杆管理 3职能标杆管理 4流程标杆管理,标杆管理的作用,首先，标杆管理是一种绩效管理工具 其次，标杆管理有助于建立学习型组织。 最后，标杆管理有助于企业的长远发展。,标杆管理的实施,标杆活动的五个阶段 （1）计划 （2）分析 （3）整合 （4）行动 （5）完成,标杆管理的五个实施步骤 第一步 确认标杆管理的目标。 第二步 确定比较目标。 第三步 收集与分析数据，确定标杆。 第四步 系统学习和改进。 第五步 评价与提高。,第四节 关键绩效指标,关键绩效指标的基本内涵,（1）
20、关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。 （2）关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 （3）关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 （4）关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。,基于关键绩效指标的绩效指标体系设计,关键绩效指标的确定,一是企业级关键绩效指标，是通过对企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得来的； 二是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得出的； 三是个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。这三个层面的指标共同构成企业的关键绩效指标体系。,企业级关键绩效指标的确定,（1）
21、确定关键成功领域。（图2-3） （2）确定关键绩效要素。 （图2-4） （3）确定关键绩效指标。 （图2-5） （4）得出企业级关键绩效指标汇总表（见书上表22）,图2-3,利润与成长,技术支持,优秀制造,人力资源,客户服务,市场领先,优秀制造企业,某制造企业关键成功领域的确定,图2-4,利润与成长,技术支持,优秀制造,人力资源,客户服务,市场领先,优秀制造企业,某制造企业关键绩效要素的确定,利润,资产管理,新产品开发,核心技术的地位,国产化,质量控制,成本,交货,市场份额,销售网络的有效性,响应速度,服务质量,主动服务,员工满意度,员工开发,图2-5,市场领先,优秀制造,某制造企业关键绩效指
22、标的确定,质量控制,成 本,交 货,市场份额,销售网络的有效性,准时交货率,来料批通过率,次品废品减少率,单位产值费用降低率,目标市场占有率,销售增长率,销售计划完成率,贷款回收率,业务拓展效率,部门级关键绩效指标、 个人关键绩效指标的确定,对部门级关键绩效指标进行分解通常有两条主线： 一是按照组织结构分解； 二是按主要流程分解。个人关键绩效指标的确定与部门级关键绩效指标的确定相类似,一般绩效指标的确定,部门级一般绩效指标的确定部门级一般绩效指标来自流程、制度或部门职能。同样采用成功关键因素法来确定部门级一般绩效指标，其方法与企业级关键绩效指标的建立方法基本相似，只是分析对象变成了部门。 个人
23、一般绩效指标的确定个人一般绩效指标来自两个方面，一方面是对部门级一般绩效指标的承接或分解；另一方面来自个人应该承担的职责。对于个人职责，同样需要进行甄选，选取重要的指标进行考核。,指标类别与员工责任,表2-3 指标类别,第五节 平衡计分卡,由哈佛商学院的教授罗伯特S卡普兰（Robert S Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P诺顿（David P Norton）在平衡计分卡：良好绩效的评价体系一文中提出的一种新的绩效评价体系。 平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力，它能帮助企业有效地解决两大问题：绩效评价和战略实施。,平衡计分卡的产生和发展,平衡计分卡提出的背景,20世
24、纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显。 信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业经营的基本前提。世界经济正在从工业经济向知识经济过渡。 价值创造模式从依靠有形资产到依靠无形资产的转变，对绩效评价系统具有重要的影响。 经济环境的变化也促使管理学界研究企业应当如何迎接挑战。 核心竞争力 流程再造 知识管理是管理理论的又一创新 彼得圣吉”第五项修炼”，以建立学习型组织。,平衡计分卡的产生和发展,平衡计分卡的发展,平衡计分卡自提出以来，不断得到完善和发展。1990年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组对12家公司进行了为期一年的研究，以寻求一种新的绩效评价方法。,卡普兰和诺顿认为战略的成功执行需要三个
25、要素： 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略 而在平衡计分卡体系中即为： 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织,平衡计分卡的主要特点,1平衡计分卡是一种绩效评价系统 2平衡计分卡是一种战略管理系统 3平衡计分卡是一种沟通的工具 4平衡计分卡强调“平衡”的重要性（1）财务指标与非财务指标的平衡。（2）组织内外的平衡。（3）前置指标与滞后指标的平衡。（4）长期目标与短期目标的平衡。 5平衡计分卡强调因果关系的重要性,使命、核心价值观、愿景和战略,使命（mission）是组织存在的核心目的，即组织为什么存在,组织为人类做出什么样的贡献和创造什么样的价值。 核心价值观（core val
26、ues）是指导组织决策和行动的永恒原则。 愿景（vision）是人们对组织未来的期望、发展蓝图和预期目标，描绘了组织在未来5年、10年甚至更长时间里最终想成为什么样子。 战略（strategy）是组织在认识其经营环境和实现使命的过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，战略是选择为或不为，它是平衡计分卡的核心。,平衡计分卡的四个层面,财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面四个层面的关系见下图2-9,图2-9平衡计分卡的四个层面,战略：描述一个企业打算如何为股东创造持续的价值,财务层面,财务绩效（滞后指标）提供了组织成功的最终定义-什么是成功？ 财务战略描述一个企业将如何创造持续成长的股
27、东价值,客户层面,一方面定义了目标客户的价值主张，客户价值主张的选择是战略的中心要素；另一方面，还包括衡量客户成功的滞后指标，如客户满意度、客户保持率、客户增长率等。,内部业务流程层面,为客户创造并传递价值主张。 内部流程业绩是客户和财务结果改进的领先指标。,学习与成长层面,无形资产是持续创造价值的最终源泉。 描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来，以支持战略。,描述结果,希望实现什么,驱动战略,如何实施战略,四个层面的绩效目标链接为一条因果关系链，使无形资产与战略协调一致，改善流程业绩，进而驱动客户和股东成功,利用战略地图规划战役,战略地图概述 战略地图是平衡计分卡的发展和升华，它提供了一
28、个可视化的表示方法：在一个只有一页的视图中说明了四个层面的目标如何被集成在一起用于描述战略。,总成本最低战略的战略地图（图2-11） 产品领先战略的战略地图（图2-12） 全面客户解决方案的战略地图（图2-13） 系统锁定战略的战略地图（图2-14）,利用战略地图规划战役,利用战略地图规划战役,战略地图三要素 量化 确定时间线 选择行动方案,六步骤流程 确定利益相关者的价值差距 调整客户价值主张 确定价值提升时间表 确定战略主题 提升战略资产准备度 确定战略行动方案并安排预算,案例2-1：消费者银行利用战略地图实施战略性绩效管理,公共部门的平衡记分卡,政府和非赢利组织平衡计分卡架构图,使 命,
29、案例及思考,案例22平衡计分卡在美国夏洛特市政府的应用复习思考题1.谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变。2.谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤。3.平衡计分卡是如何承接组织战略的？平衡计分卡的特点是什么？,第三章 绩效计划,绩效计划是绩效管理的第一个环节，是绩效管理成功的首要一步。 各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。这份协议以及达成协议的过程，就是绩效计划。,第一节 概述,绩效计划的目的和内容,计划的目的和作用在于，给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。
30、,绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方应做出什么样的努力，应采用什么样的方式，应该进行什么样的技能开发等内容。,绩效计划的特征,绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 计划绩效是全员参与的过程,绩效计划的步骤,准备阶段 沟通阶段 制定计划阶段,绩效计划的关键点,绩效计划必须与组织战略相承接 来源于企业的战略目标或部门目标; 来源于职位职责； 来源于内外部客户的需求。 绩效计划应当面向评价 第一项关键决策是解决好评价什么； 第二项关键决策是多长时间评价一次。 绩效计划过程中的员工参与和承诺,第二节绩效评价指标体系设计,绩
31、效评价指标的概念及构成,所谓评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。,四个构成要素，即： （1）指标名称 （2）指标定义 （3）标志 （4）标度,四种评价尺度,量词式的评价尺度。 等级式的评价尺度。 数量式的评价尺度。 离散型 连续型 定义式的评价尺度。,绩效评价指标的基本要求,1内涵明确、清晰 2具有独立性 3具有针对性,绩效评价指标的分类,工作业绩、工作能力和工作态度评价指标 软指标和硬指标 “特质、行为、结果”三类绩效评价指标,如何设计绩效评价指标体系,基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用
32、系统评价理论 目标一致性理论（如图）,评价对象的 系统运行目标,绩效评价 的目的,绩效评价 指标体系,绩效评价指标的选择原则,目标一致性原则 独立性与差异性原则 可测性原则,绩效评价指标的选择依据,绩效评价的目的 评价对象所承担的工作内容和绩效标准 获取评价所需信息的便利程度,绩效评价指标的选择方法,工作分析法 个案研究法 问卷调查法 专题访谈法 经验总结法,绩效评价指标体系的设计原则,定量指标为主，定性指标为辅原则 少而精原则,构建绩效评价指标体系的步骤,步骤一：设计绩效评价指标库少而精原则 步骤二：针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标 步骤三：确定不同指标的权重,第三节评价周期决策,评
33、价指标与评价周期,评价指标分为：业绩指标、能力指标和态度指标,工作业绩：评价周期短，1个月 工作能力：评价周期较长，半年或1年以上 态度指标：评价周期长。,企业所在行业的特征与评价周期,在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。评价周期应与企业绩效周期相符。 生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。 生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年为周期，有些甚至为两年。,职位职能类型与评价周期,中高层管理者的评价周期 半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。 市场营销、生产、服务人员的评价周期 市场营
34、销：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。 生产工人：短期的、及时的绩效评价。 服务人员：评价周期应当与销售、生产人员一样，尽量采用较短的评价周期。,职位职能类型与评价周期,3 . 研发人员的评价周期 按照项目阶段确定评价周期; 可以按照时间周期对科研人员进行评价; 不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方 式和周期。4. 行政职能人员的评价周期 随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。,第四节 绩效计划的制定,（1）该完成什么工作？ （2）按照什么样的程序完成工作？ （3）何时完成工作？ （4）花费多少?使用那些资源？,制定绩效目标的SMART原则,绩效目标应该是明确具体的 绩
35、效目标应该是可衡量的 绩效目标应该是有行为导向的 绩效目标应该是切实可行的 绩效目标应该是受时间和资源限制的,制定绩效目标的方法,表3-8,表3-9,表3-10,表3-11,复习思考,试分析系统评价理论和目标一致理论在绩效评价指标体系设计中的应用。 选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么？请举例说明。 列出绩效评价周期决策的影响因素。,第四章 绩效监控,在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的，这就是绩效监控。,第一节 概述,绩效监控的过程 在绩效监控阶段，管理者主要承担两项
36、任务：,连接计划绩效和评价绩效的中间环节,一是：通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差； 二是：记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。,绩效监控的目的和内容,绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。 因此，管理者绩效监控的具体内容就是在绩效计划环节中确定的评价要素、评价指标和绩效目标，而监控过程中得到的信息也正是绩效周期结束时评价阶段所需要的。 对不同性质的组织、不同类型的部门、不同特点的职位、不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一的，而是根据工作实际的不同具体确定的。,绩效监控的关键点,绩效管理的监控过程是否有效、判断管理者的绩效
37、监控是否成功，取决于三个关键点。 管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。 管理者与下属之间绩效沟通的有效性。 绩效评价信息的有效性。,第二节 领导风格与绩效辅导,绩效管理主管领导风格的选择,领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素，而这些情境因素可以被分离出来，作为影响领导者行为和业绩结果的中间变量。 经常被使用的中间变量包括：领导者成员的关系、任务的结构化程度、领导者的职位权力、下属的成熟度、群体规范、下属对领导决策的认可度以及下属的工作士气等。被广泛接受的领导权变理论有：领导情境理论、路径目标理论等。,绩效管理主管领导风格的选择,领导情境理论,任务行为（指导行为）,关系行为（支持行为）,
38、领导者行为,下属的成熟度,（高）,（高）,（低）,高 中 低,不成熟,成熟,绩效管理主管领导风格的选择,路径-目标理论,工作绩效 满意度,工作绩效 满意度,工作绩效 满意度,绩效辅导,绩效辅导层次与员工建立一对一的密切联系。 营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围。 为员工提供学习机会。,指导时机 正在学习新技能时； 正在从事一项任务，而你认为如果他们采取其他方法能够更加有效地完成任务时； 被安排参与一项大的或非同寻常的项目时； 面临崭新的职业发展机会时； 未能按照标准完成任务时； 弄不清工作的重要性时； 刚结束培训学习时。,绩效辅导,指导方式,教学型指导者,学习型指导者,教学型指导者 命令
39、和劝说,演示和帮助,拓展和挑战,学习型指导者 鼓励和表扬,图4-3 指导风格,第三节 绩效沟通,沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身，让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。,编 码,发出者,反 馈,解 码,接收者,反 应,图4-4 沟通过程模型,发出者,反 馈,媒介,有效沟通七个基本要素,结合上面的模型，我们认为，有效的沟通过程包括以下七个方面的基本要素： 沟通的目的 信息源（发出者） 信息本身 媒介 接收者 反馈 环境,绩效沟通的目的和内容,沟通在管理中的重要地位,不同管理者用于沟通 活动的时间分布 图4-5,绩效沟通的内容,我们可以通过回答以下两个问题来确定
40、沟通的具体内容： （1）作为管理者，为了更好地履行职责，我必须从员工那里获得什么信息？ （2）作为普通员工，为了更好地完成工作职责，我需要哪些信息？ 通过绩效沟通，管理者和员工应该能够回答以下问题： （1）工作进展情况如何？ （2）绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何进行修正？ （3）工作中有哪些方面进展顺利，为什么？ （4）工作中出现了哪些问题，为什么？ （5）员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们克服困难？等等。,绩效沟通的方式,正式的绩效沟通正式的书面报告定期会面,非正式的绩效沟通 网络留言 面谈 书面形式,建设性沟通,绩效沟通应该是一种建设性的沟通这种沟通是一种在不损害，甚至改善和巩
41、固人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。,建设性沟通技巧在组织信息时的运用完全性原则对称性原则（一是采用双方都能够理解的媒介手段，二是采用恰当的语言表达方式。）,建设性沟通的三个合理定位原则,对事不对人的定位原则 责任导向的定位原则 事实导向的定位原则,倾听技巧,（1）解释。倾听者要学会用自己的词汇解释讲话者所讲的内容，从而检验自己是否理解了。 （2）向对方表达认同。 （3）简要概括对方表达的内容。 （4）综合对方表达的内容，得出一个结论。 （5）站在对方角度进行大胆的设想。,积极倾听的8个建议,（1）为听做好准备。 （2）培养自己的兴趣。 （3）倾听主要的观
42、点。 （4）以批判的态度听。 （5）集中注意力，避免分心。 （6）善于做笔记。 （7）帮助说者。 （8）克制自己。,第四节 绩效信息的收集,信息收集的方法,主要的信息渠道有：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。收集的信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。,管理者为了获得员工绩效的信息，可以考虑做下面的工作：,（1）定期安排与员工的会面来评价他们的绩效。 （2）对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展，考察绩效是否达到了目标。 （3）回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表。 （4）到各处巡视工作的进展情况，并与员工进行非正式的讨论。 （5）
43、从与员工共事的其他人那里得到对员工本人的反馈（正式或非正式的）。 （6）检查工作的产出和结果，以检查其质量或者准确性。 （7）要求员工做工作进展报告。 （8）提出要求后，检查任务完成情况，或者看是否有需要帮助员工解决的问题。 （9）通过分析工作结果、讨论改进方案，评价工作任务或绩效目标完成的情况。 （10）关注顾客的投诉和满意度（内部或外部），以便评价、检查员工的绩效。,复习思考,绩效监控环节的关键点有哪些？谈谈你对绩效监控环节重要性的认识。 谈谈你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解。 沟通的含义是什么？方式有哪些？怎样才能实现真正的建设性沟通？,第五章 绩效评价,第一节绩效评价的理论框架,
44、绩效管理系统两个最基本的层次： 一是企业外部出资者对企业及其高层管理者的绩效管理； 二是企业内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理。,相应地，绩效评价一般包含两个层次： 一是对于组织绩效的评价， 二是对于员工绩效的评价。,绩效评价过程模型,任何评价活动都包括以下四个环节：,(1）确立评价的目的，选择评价对象。(2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法。 （3）收集相关信息。 （4）形成价值判断。,进行绩效评价的五个过程,确立目标,建立评价系统,整理数据,分析判断,输出结果,使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划,确立并培训评价主体，形成评价指标体系，
45、选择适当的评价方法。,回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统作相应的对比。,运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种其他信息。,形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。,组织绩效评价系统的构成及设计要求,组织绩效评价系统的构成,组织的发展战略及经营目标,关键成功要素,核心技能、核心价值观等,组织绩效评价指标,部门（团队） 甲的绩效评价指标,部门（团队） 乙的绩效评价指标,（表示个人职位的绩效评价指标）,组织绩效评价系统的构成及设计要求,组织绩效评价系统的设计要求,1战略一致性（目标一致性） 2反映组织的特征 3客观性 4准确性 5可接受性 6可
46、控性 7及时性 8应变性,员工个人绩效评价,绩效评价的行为导向作用,1评价主体对员工行为的引导作用 2评价周期对员工行为的引导作用 3评价标准对员工行为的引导作用 4评价指标对员工行为的引导作用,员工个人绩效评价,绩效评价的内容,1业绩评价 2能力评价 3潜力评价 4态度评价,1常识、专业知识和相关专业的知识 2技能、技术或技巧 3工作经验 4体力,能力,工作能力,工作业绩,工作态度 其他人为因素各种外部变量,第二节绩效评价主体的选择与评价者培训,选择绩效评价主体的一般原则,（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。 （2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。 （3
47、）有助于实现一定的管理目的。,不同评价主体的比较,对应评价：上级评价、同级评价、本人评价、 下级评价、客户和供应商评价,评价者培训,(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。 (2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。 (3)使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。 (4)避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。 (5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。,评价者培训的目的,评价者误区的类型,1晕轮效应 2逻辑误差 3宽大化倾向 4严格化倾向 5中心化倾向 6首因效应
48、7近因效应 8评价者个人偏见 9溢出效应,避免评价者误区的方法,评价者培训的主要内容,1评价者误区培训 2关于绩效信息收集方法的培训 3绩效评价指标培训 4关于如何确定绩效标准的培训 5评价方法培训 6绩效反馈培训,评价者培训的实施方法,评价者培训的时间 管理者刚到任的时候 进行绩效评价之前 修改绩效评价办法之后 在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训,评价者培训的具体实施形式： 与日常技能培训同时进行 独立课程 独立课程举例： 1.课堂讲授 2.绩效评价实战培训 3.绩效反馈面谈的实战培训 4.培训总结,如何进行绩效评价实战培训,所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例
49、，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准和评价表格加以评价。 通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距，从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。 通过这种实战培训，能够统一评价者对评价标准和尺度的认识，尽量减少主观评价过程给绩效评价带来的不准确性。,短篇案例的设计,当由本企业专业人员主持培训时，他们可能会从外部培训资料市场上购买现成的案例，也可能采用企业的现在职或曾在职人员作为案例。 如果企业请外部的咨询顾问进行培训，外部顾问往往会根据企业制度设计个性化的案例，一些对企业了解比较深入的外部咨询顾问也倾向于通过前期的调研访谈了解企业中真实发生的案例。 重点了解：不同的案例来源各自的利弊。,长篇案例的设计,背景资料的设计 案例内容的编制 案例内容的构成,背景介绍 评价对象的简介 绩效评价期间内的相关事实资料 相关参考资料 题目,运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主要包括以下五个步骤,
