1、西南财经大学硕士学位论文成飞（集团）公司下属分厂流程再造研究姓名：刘可为申请学位级别：硕士专业：工商管理导教师：颜安20051101企业流程再造的产生背景、流程再造的概念、核心、主要内容和类型 等，讨论了 BPR对企业管理的意义、业务流程再造和企业组织变革的 原则，同时还探讨了信息技术与业务流程再造的关系。第二章主要介绍了成飞业务流程再造的背景。介绍了成飞概况， 分析了面临的环境和应对环境的战略，并围绕战略的实施，着重介绍 了成飞“三步走”企业改革总体部署。第三章主要分析了成飞下属分厂流程再造的必要性与可行性。介 绍了分厂原有组织结构与业务流程中存在的问题，分析了分厂进行流 程再造的可行性，探
2、讨了分厂BPR的策略。第四章是关于分厂组织变革的实施。研究了分厂BPR的指导思想 和组织结构调整的原则与具体方案，中层干部、党群系统以及负责人岗位设置等问题。文章的第五章主要讨论了分厂流程再造的主要困难和应对策略。 第六章则是关于分厂BPR的实施效果与进一步改进的建议。对分 厂BPR的效果进行了分析，总结了分厂BPR工作中积累的经验，并着 重研究了分厂流程再造以后暴露出的问题，提出了自己对于进一步完 善分厂Bra 工作的建议。 笔者在分厂BPR之前，参与了方案的调研、建议和讨论工作；并 积极推动方案的实施 了解实施的进度并反馈信息，为及时发现问题 和纠偏提供了决策参考；之后，又针对工作的效果做
3、出评价，对暴露 出的问题进行分析，对下一步亟待巩固和开展的工作提出了建议。通 过本论文，笔者希望对同行业解决类似管理问题提供借鉴更希望所 提出的问题和建议，能对成飞下属分厂BPR工作的完善和巩固提供参 考。关键词：成都飞机工业（集团）有限责任公司（成飞）分厂 改革部署 业务流程再造（BPR) 建议AbstractChengdu Aircraft Industry (Group) Cooperation, Ltd.(CAC) is an large company in Fighter Bussiness. Now, taking an important defence responsibil
4、ity CAC faces a great chance, as well as a big challenge at the same time. So, from the beginning of 2004，CAC had established the “Three Tread“ transforming policy. The first tread is to change the management branches of the headquarters, which had been carried through In 2004. The second tread is t
5、he Business Program Reengineering to the manufacture branches, which will be discussed in this article. The third tread will be taken in 2006，it will include the BPR .of the technology branches of the headquarters.The major business of CAC is to study and manufacture aviatic production and there are
6、 14 part manufacturing branches belonged to it. In these branches, a lot of problems affect the military production manufacturing, such as too much managers, difficulties in commanding and military /commercial production mixing. Having worked in CAC for 10 years , experienced from a normal technicia
7、n to a leader of CAC culture, the author is very familiar with Branches Program Engineering and low efficiency. After MBA study, the author even has deeper understanding about them.In Jan. 2005,“the Team of BPR in Branches“ was established in CAC，and the work of BPR in manufacture branches was offic
8、ially initiated. The main responsibility of “the Team of BPR in Branches“ is to study and establish the project of manufacture Branches, then submit to the Organization Transforming Committee. After decision making, BPR wil】 be in charge of executing and controlling. The author was honoured as one o
9、f “the Team of BPR in Branches“ to join in the project deciding and executing. Through it, the author understanded more aboutmanagement theory, and also reinforced in the exerting ability. By the chance of writing this article, the author reviewed the process of BPR work and put forward some suggest
10、ion to improve work.The Organization Structure Transforming is the essence of this article because the main content of Branches BPR in CAC is to transform the organizations.There are six sections in this article. Section One is about BPR Theory, including the background, conception, core, main conte
11、nt and types of BPR. In this section, also discuss the significance of BPR to Company Management, and principle and Company Organization Transforming. The end of this section is the part to argue the effect and support of IT.Section Two is about the background of CAC BPR. In this section, the author
12、 also introduce the general situation in CAC, analyze the present circumstance and the stratagem in this circumstance. In the end part, this section emphasizes on the “Three Tread“ policy.Section Three is about the necessity and possibility of BPR in Manufacture Braches of CAC In this section, the a
13、uthor introduces the former organization, main flows and problems in them, analyzes the possibility of BPR in Manufacture Branches, and discuss the policy of BPR in Manufacture Branches.Section Four is about executing Organization Transforming in Branches. Discuss the guidance instruction of BPR in
14、Manufacture Branches, the principle and detailed project of Organization Transforming, and position setting of middle-level leader, party system and chief person.Section Five is about the difficulties and solution of BPR in Manufacture Braches.Section Six is about the executing result and the sugges
15、tion to advanced impovement. The author evaluates the effect of BPR in Manufacture Branches, analyzes the reason of BPR getting along well, studies the problems after Manufacture Braches BPR, and puts forward the suggestion to enhance Manufacture Branches BPR.The author joined the project survey, su
16、ggesting and discussing before Branches BPR, paid attention in progress and effect，knew about feedback to find problems and correction measures in the process, and also advanced the evaluation of last effect, analyzed the problems then put forward the suggestions to consolidate and develop the next
17、step. Through this article, the author wishes to submit references to brother companies, and also wishes to submit references to perfect and reinforce BPR in Manufacture Branches, CAC.key words: Chengdu Aircraft Industry (Group) Cooperation， Ltd.(CAC), Manufacture Branches, transforming policy，Busin
18、ess Program Reengineering (BPR), suggestions西南财经大学工商管理硕士（MBA) 学位论文原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行调査和研究工作取得的成果。学位论文中除正文对于直接引用 的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包含他人已 发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财经大学或其他 教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位做出重要贡献的单 位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方式表明。因本学位论文 引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南
19、财经大学所有。 特此声明学位论文作者签名：- i 别 S军工业是国家的战略性产业。中国的航空军品制造企业在近50 年的发展中，走过了一条从无到有、从小到大的发展历程。党的十六 大基于对国际国内形势的判断，提出了 “坚持国防建设与经济建设协 调发展的方针，在经济发展的基础上推进国防和军队现代化。” 2的 新论断。相应地成飞的主要客户-空军，也提出了更多更高的要求。 在这种难得的机遇面前，成飞加大了技改投入，可是在硬件不断升级 的同时，却发现：公司发展的速度仍然不尽如人意！ , 经过冷静地思考，成飞高层管理者认识到：技术和管理是企业运 行的两个车轮缺一不可。作为国有独资的特大型军工企业，成飞在 它
20、由小到大的过程中，生出了许多“大企业病”，如管理层级多，组 织结构臃肿，组织效率低下等等。这些问题仅仅通过硬件投入是难以 解决的。于是成飞在进行技改投入、硬件升级的同时坚决地启动 了业务流程再造工作。业务流程再造的主要手段一个是组织结构的变革，一个是信息技术的应用。笔者认为在实际操作过程中，对于一个任务异常繁重的大企业，不太可能立足于零起点，从组织结构变革和信息技术应用两方面双管齐下同时展开业务流程再造工作；而必须把其中一个作为首要的、引导式的手段，另一个作为跟随式的手段来带动业务流程再 造。成飞是国家863计划cms工程首批试点单位，多年来在信息技 术的投入和使用上力度较大在同行业中处于领先
21、地位。同时，随着 多种管理信息系统的开发和运用公司也进行过一些相应的流程调 整，但见效不大。因此，成飞把组织结构的变革作为改革的着力点和 主线，进行了下属分厂的企业流程再造。在中国共产党第十六次全国代表大会上的报告：全面建设小康社会开创中国特色社会主义事业 新局面 2 0 0 2年11月8日， TtaiTLT丄土人gjjit第一章业务流程再造（BPR)理论概述第一节业务流程再造理论产生的背景： 谁说大象不能跳舞？二战以来，特别是70年代以来，企业所面临的外部环境发生了 很大的变化：现代科学技术特别是信息技术迅猛发展，并且应用于生 产的周期不断缩短，产品技术含量不断提高，产品更新换代不断加快 生
22、产力水平得到极大的提高。与此同时，市场国际化趋势日益发展 竞争日趋激烈；信息技术使顾客对商品信息的了解更加全面充分商 品的日益丰富使得顾客的需求个性化和挑副等等。总之竞争环境 在迅速变化，顾客不断出现新的特点，市场具有不确定性，这些都使 得企业要想赢得顾客、臝得市场变得更加困难，也使得企业必须不断 提高反应的速度和质量。在企业内部而言 一方面，全球经济的发展和旺盛的需求使得企 业规模不断扩大。另一方面，企业变大后，在传统的劳动分工思想指 导下，为了加强管理，分工愈来愈细，把管理职能划小、划细，增加 部门和相应的管理人员。随着管理层级的增加，企业愈来愈庞大。其 导致的结果是员工被束缚在简单重复的
23、岗位上，工作情绪低下，劳动 生产率不高；部门间的协调工作量大大增加，部门之间互相扯皮的现 象层出不穷，决策耗时长，无法应付市场的迅速变化。概括地说，企业在由小到大的过程中已经留下了不少的弊病：一 是每个部门只是负责整体工作中的一部分；二是“功能”式的局限思 考的弊病。许多企业发现，在他们完成客户订单的过程中，有许多步 骤、许多组织单元与所需要的输出根本无关，有时甚至难于找到某些 步骤为何而设立。取消这些步骤可以大大节约成本，并且为顾客提供 更快的服务。这样做非常好，却需要打破部门之间的界限。如上所述，企业遇到了前所未有的困惑和矛盾：外部环境要求企业能够作出迅速而准确的判断和反应，而内部特点却使
24、得企业节奏缓慢；效率低下、决策执行不到位、反应失灵！这个问题已经成为了企业界和管理界都在不断探索、并且急于找到答案的问题丨前IBM董事长兼CEO郭士纳更是形象地把这个矛盾概括为怎样让大象跳舞的问题。“这不是大象是否能够战胜蚂奴的问题这是一只大象是否能够跳舞的问题，如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开 舞台。” 3在这种情况下，为了打破阻碍生产力进一步发展的旧管理模式 以业务流程再造(Business Process Reengineering,简称 BPR)思想为代表的管理变革适应了新生产力的要求，备受管理学界和企业界的 关注。第二节业务流程再造的概念、核心和主要内容1990年，美国学者迈克尔
25、哈默（Michael Hammer)在哈佛商 业评论上发表论文再造，不是自动化，而是重新开始 (Reengineering Work: Don t Automate Obliterate）。托. 马斯 达尔波特（Thomas Davenport)等人也都发表了有关再造方面 的论文。1993年，哈默和詹姆斯钱皮（James Champy)出版了再 造工程一企业革命的宣言（Reengineering TheCorporation-A Manifest For Business Revolution)，在管理学界引起巨大轰动欧洲和北美的许多大公司纷纷引入业务流程再 造思想指导实践，管理学界掀起研究和
26、探讨BPR的热潮。 一、业务流程再造的概念与基本思想。哈默把BPR定义为：从根本上反思业务流程，对之进行彻底的重 新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准 上发生戏剧性的改善。业务流程再造的基本思想是以企业的关键作业流程为核心，重新 设计企业内部的组织结拘、运作方式和行为准则，并强调企业内部的3郭士纳：谁说大象不能跳舞？，中信出版社,整体性与协调性，注重使用信息技术重新设计更有效的作业流程，取 消不产生价值的作业，改变管理层次繁多、管理组织庞大的弊端。二、构成业务流程再造理论的核心。从H_er提出BPR的概念到现在，BPR的研究己得到广泛关注， 构成BPR理论的核心有以下三
27、个方面：1、流程的再造。企业再造应以业务流程为中心从根本上重新 分析、设计组织之间以及组织内部的业务流程。流程是指为 完成某一目标或任务而进行的一系列逻辑上相关的活动的有 序集合。BPR强调业务流程的核心地位，而不是像以前被看作 为支持管理流程的辅助地位。2、组织的变革。再造后的业务流程是组建新的组织单元的基础。 组织工作单元与组织结构有密切的关系，面向流程的、团队 形式的组织工作单元使组织结构层次减少向扁平化方向发 展。再造后的组织是以流程为工作单位，每一个流程必须有 相应的团队为之服务。3、信息技术的应用。许多BPR的专家认为企业再造需要信息技 术的支持，Haimner等认为信息技术是BP
28、R的使能器(enabler)。利用信息技术进行企业再造时，要求运用归纳 性的思维，即先考虑信息技术的效益，而不是釆用先发现问 题然后再试图利用信息技术解决问题的传统思维。三、BPR的方法一般有两类、1、系统化改造法（SYSTEMATIC REDESIGN)。即辨析理解现有流 程，系统地在现有流程基础上创建所需产出的新流程。2、全新设计法（CLEAN SHEET APPROACH)。即从根本上重新考 虑产品或者服务的提供方式，零起点设计新流程。四、BPR实现的手段主要有两个。1、组织变革。BPR之所以能达到巨大的提高，在于变革组织结4中信出版社： 企业须要加速产品改进和型号引进。4、生产特点转向
29、多品种、小批量，需要生产上的精艺制造和JIT。5、国家提出军品生产线“精化分立”的要求要求限定一定人 员数量。6、公司具有较强的任务导向，目前正从完全按照计划生产逐步 转向计划与市场并存的格局。(1) 完全的计划经济模式的特点包括：任务第一；外部市场计划 性强；市场无竞争；成本控制居于弱势（中国空军对于军机 采取成本加提成的定价体系），等等。(2) 在目前市场经济与计划经济混合的模式下，呈现出的特点 有：既有指令性任务国内市场，即中国空军，又要主动 开拓市场，即军机外贸市场；外部环境日益要求企业的快速 反应能力；中国空军等客户对成本控制逐步提出较高要求(要求设计定型、生产定型的机种持续降低成本
30、），等等。三、成飞三级管理的组织结构模式（如图2-1所示四、成飞保持多年稳健发展的主要原因。成飞连续20多年保持盈利，累计向国家上缴利税数亿元。究其 主要原因如下：(-)国家对于国防建设的重视以及国内、外对于战斗机的需求较大。成飞的主业是战斗机。近50年来，成飞研制、生产、交付军机 10多个型号数千架，外贸出口军机数百架。一方面，党和国家注重 国防建设，尤其是在党的十六大提出“国防建设要与经济建设协调发 14展的论断”后，整个航空工业迎来了“千载难逢的机遇”。另一方面， 成飞成立47年来，一直在国家垄断行业内经营，是典型的国有军工 大型企业。作为军工企业，成飞享有政策、法律以及自身技术方面无
31、可替代的在位优势。总经理各分厂下属的全职能车间i三级管理的组织结 构模式：二 ）成飞拥有一支高素质、专业化的航空人才队伍,13人 企 企 经 财 工 团 科 总 总 必、检.标 器 计 技力 业 业 营 营 务 会 委 协 特 冶 工 验 准 材 算 术资 文 发 监 管 部 设 金 艺 处 质 质 机 中源 化 展 控 理 师 师 师 量 量 中 心部 部 部 部 部 室 室 室 管畑处 心埋处-惠都机 M管 岁 東卑 总 都技 术 營 fg-ipn總年 ,苐石 岁 政革 一 各 4、 ,装 钣 数 航 工 标 动 设 试 数 复 热 民 锻 若配 金 控 空 艺 准 力 备 飞 控 材 表
32、 机 铸 干厂 厂 加 液 装 件 公 公 站 加 加 处 制 分 投工 压 配 公 司 司 工 工 理 造 公 资厂 件 厂 司 中 中 中 分 司 企厂 心 心 心 公 业经理部2-1617成飞14000余名职工中，工程技术、管理人员约占1/3以上，公 司不乏有工程院院士、五一劳动奖章获得者、全国劳动模范、全国技 术能手等高端人才。这支高素质的干部和职工队伍，在一项项国家急、 难、新、重的任务中千锤百炼，默默地为我国国防事业和成飞的发展 做着贡献，并且有着政治素质高、纪律性强等准军事化的特点。 成飞作为典型的军工国有企业，随着企业自身的发展和环境的不断变 化，现有的企业管理、组织结构、企业
33、文化已经不能适应公司发展的 要求。目前正面临着计划经济向市场经济转型的矛盾，多方面的因素 和新的战略目标迫使成飞必须对原有的运营模式进行变革，建立新型 的高效运营模式。第二节成飞环境分析一、政治、经济、社会等方面的环境分析。(一）在政治因素方面，成飞的主要客户是中国空军。航空军品 是一个国家的战略性产品，尤其是国家的重点型号项目，更是一项“政 治任务”。军令如山客户对成飞所提出的质量、进度、服务方面的 要求几乎是无可辩驳的。因此 “特殊理解市场、特别养注用户”的 “市场观、用户观”是航空军品企业的经营文化。当然这种特殊性 一方面给成飞带来了质量、进度、服务方面的压力，另一方面也带来 了党和国家
34、的高度关注，注入了强大的动力。在国家政策上，航空军品行业对于国家的战略性使之成为了垄断 行业，国家是企业的唯一投资方。这是最大的政策保障。同时，国家 政策和上级主管部门也对军工产业提出了新的要求。比如国防科工 委、中航一集团、省市政府在国有大中型企业建立现代企业制度和 加强管理基本规范、关于国有大中型企业主辅分离、辅业改制、 分流安置富余人员的实施办法、四川省人民政府关于加快国有重 要骨干企业建立现代企业制度的意见等文件中要求：1、军机业务和其他业务（包括民机转包）进行“精化分立”， 成飞首先要保证军机的研制生产。2、军机业务、民机转包业务和其他民品业务、第三产业等业务实行主辅分离。3、要求将
35、第三产业进行主副分离。4、要求分离企业办社会职能。(二）在经济因素方面，随着中国综合国力的大大提升，国家已 经具备更有力地支撑国防建设、对航空军品加大投入的条件，并且正 在加大投入。(三）在社会环境方面，虽然和平与发展仍是时代的主题，但霸 权主义、恐怖主义、局部争端等却是各国都不可忽视的威胁，可以说 国际局势“静水流声”。另外，中国的统一大业尚未完成，周边环境 极其复杂。所以，国家对于国防建设是高度重视的，中国空军对于航 空军品的需求是迫切和高标准的。综合以上政治、经济、社会等环境因素可以看出，成飞面临的挑 战在于：不是没有市场，而是怎样达到市场所提出来的进度、质量、 服务方面的婆求：成飞的改
36、革不是想不想改的问题，而是怎样按照国 家政策和上级主管部门的要求，快改、改好的问题。二、竞争环境及行业总体吸引力分析。波特在他的竞争战略中，从对公司的吸引力出发，提出了一 个为管理者提供思考竞争环境的结构五种力量分析法。它可以让 19经营者以更高的视野去观察所在的行业，通过评价在行业中发挥作用 的力量的相对强度，对竞争环境产生新的、重要的认识，从而有助于 形成更好的竞争战略。波特认为，行业中有现实竞争对手、顾客、供应商、潜在竞争者、 替代品生产商五种力量在发挥作用他们共同决定了这个行业潜在的 盈利性。由于军工产品的特殊性使得潜在竞争者、替代品生产商这两 个因素基本上不存在，下面就重要分析现实竞
37、争对手、顾客、供应商 这三种力量及其影响。1、在现实竞争对手方面，目前中国战斗机的主要研制生产基地 包括成飞、沈飞和西飞。从己有的产品格局来看，一方面是 产品差异性大、各个企业分工不同；另一方面，成飞生产的 奸击机各项性能更高并拥有自主知识产权，所以竞争对手并 不能对现实的订单造成争夺和威胁。但重要的是：国家会把 下一代飞机研制生产的基地选择在哪个公司？ 一个极为重要 的因素就是哪个公司的技术、人才、管理等各方面的综合实 力更能担此重任。所以说，成飞明天的饭碗取决于今天的实 力。2、从顾客的角度来分析，在国内市场上，由于目前中国空军对 于军机装备具有需求迫切、选择空间小、没有替代品、对价 格不
38、敏感等因素，这些都有利于成飞的经营与发展。但同时， 顾客对成飞产品的性能、质量、服务和速度的反映如何，却 可以影响国家的下一步投资决策，所以，尽管价格不是关键 因素，但是产品的性能、质量和服务却是成飞应该极力加强 的工作。在国外市场上，公司军机外贸的主要对象是巴基斯 坦等第三世界国家，由于一些主要的武器出口国不对这趋国 家进行武器销售，所以我们也还是比较主动的。3、从供应商的角度来分析，成飞在国内的原材料、零部件供应 商由于其产品的专用性强，顾客范围小，所以，应商的伲价 能力相对较弱，对成飞是一件好事。但是在国夕f的供应商则 恰恰相反。但总的看来，我们对于供应商的控制力和影响的 手段都极小。通
39、过以上在战斗机行业中发挥作用力量的相对强度比较可以看 出：影响成飞竞争环境的主要力量是现实竞争对手和顾客。要将这些 力量都转变成为对我们有利的力量，主要的着力点不是外部的市场开 拓，而是企业内部的反应速度、产品质量和产品服务。三、成飞所处环境的SWOT分析(如图2-2所示)。环境决定战略，战略决定组织，战略的变化将会对组织结构的变 化提出要求。由图2-2可见，当前的成飞内部优势极为明显，外部面临着非常 难得的机遇。但是企业内部的劣势和矛盾也比较突出，外部面临的威21胁也极为严重。能否发挥优势、抓住机遇，取决于企业能否克服劣势， 规避威胁。所以，在这种“千载难逢的机遇、空前严峻的挑战”面前， 成
40、飞必须制定正确的战略，并且从战略出发进行大刀阔斧的企业再 造。优势(Strength)1. 与军方保持良好客户关系2. 主要产品具有自主知识产权3. 具有较高的生产管理、质量管理水平4. 相对一般非军工企业，成飞具有较 强的产品研发能力5. 具有丰富的飞机制造行业的经验劣势（Weakness)1. 管理效率低下，满足不了客户的要求2. 长期的计划经济和封闭的环境,使员 工缺乏市场意识和竞争观念3. 公司员工之间亲属关系、人际关系错 综复杂4. 公司自由现金流短缺机会(Opportunity) 国家的国力增强，国防投入相应增加 国家高度重视-主创新并加大投入 国际社会区域动荡，军机出口有市场 国
41、家给国企主辅分离相应政策 西部大幵发带来更多的发展机会 经济全球化加速，国际大型制造商 把制造中心移至发展中国家威胁（Threat)(1) 2010年后军品的收入具有不确定性(2) 外部市场竞争日益激烈，对市场能力 和企业管理能力要求越来越高(3) 军机的订单逐渐演变为小批量、多品 种的方式(4) 军品的市场也逐渐出现竞争(5) 911事件使转包生产业务萎缩图2-2:成飞的SWOT分析 图22第三节成飞的总体战略与“三步走”的改革部署由上节的环境分析可以看出，成飞要发挥优势、弥补劣势，抓住 机遇、规避威胁，就必须依据环境制定正确的战略，而要保证战略的 实施，就必须进行企业改革和BPR。一、 成
42、飞的总体战略。企业的发展战略是企业发展的纲要，是企业前进的方向和行动纲领。当前，中国航空工业第一集团公司和成飞都用“千载难逢的机遇、空前严峻的挑战”来形容面临的有利影响和不利影响。这几年，与环 境相适应，成飞也相应地对战略进行了一凿调整和转型。完整的企业战略体系包括愿景、使命、战略、战略目标体系、实 施方案和策略、企业文化与价值观等内容。下面是成飞企业战略体系 的主要内容：1、愿景：愿景回答“希望未来成为什么样的企业”。成飞的发. 展愿景是：创建学习型、数字化、和谐成飞；成为国际知名、 国内一流的现代航空企业集团。2、使命：使命回答“企业的客户是谁？将为客户提供什么样的 服务”。成飞的使命是：
43、“铸国防利剑，扬中华国威。”3、战略：战略是企业对于它未来的一种选择。它回答“选择成 为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置”。成飞的发 展战略是：本着以航空为本，军民结合的思路，做到产品全 23面进入国际市场、提高国内市场份额、加快新项目开发，2010 年达到销售收入100亿。4、实施方案和策略：是为实现目标体系而制定的具有长期性和 连贯性的行动纲领，它包含组织、预算、政策、员工职责、 运作流程、奖惩制度、文化氛围等。成飞的实施；案和策略 包括：解放思想、转变观念；深化改革，加快体制创新步伐； 稳步推进结构调整；推进科技进步和创新；改善和加强管理； 进一步扩大对外开放等等。5、企业文化、价值观：是企业持续经营的载体，企业伦理道德 的底线。如成飞的企业价值观是“航空报国”；企业道德是 “笃学、诚信、敬业”等等。综上，从成飞的战略角度来分析，成飞改革的目的，是为了产品 全面进入国际市场、提高国内市场份额，实现既定的2010年达到销 售收入100亿的战略目标。如果不进行流程再造，以成飞目前的状况， 有较大难度！
