1、制造企业物流管理面临的问题 1,全球金融危机,企业面临空前的降低成本压力。 全球金融危机,直接导致市场需求下降。产品积压,企业利润大幅下降,甚至一些小型企业正处于倒闭的边缘。 2,物流管理组织体系不完善,业务运作效率低。 物流管理组织体系不完善,主要表现在物流管理功能分散在采购、生产管理、物流、制造及销售等部门,多头管理,协调困难。 3,跨部门协作不良,效率低,反应慢。 企业从接受客户订单、产品设计开发、供应商开发与评估、编制生产计划与物料计划、采购与跟催、仓储与配送、生产,到产品交货,业务涉及到销售、设计、质保、生产管理、物流等部门。各部门都有自身的考核指标,存在着部门利益,由于市场预测不准
2、,导致生产计划跟不上变化,物料控制与采购协调困难,不是缺货,就是积压,遇到问题常常扯皮。 4,ERP 系统功能不完善,系统操作不规范。 目前制造业使用的 ERP 系统普遍存在系统功能与业务管理部配套或不适应的问题。国内软件大都侧重财务管理功能,对生产制造管理作用不大,国外 软件,如 SAP 系统功能完善,但价格昂贵。在系统应用中,常常因 BOM 更改、产品编码不一致、计划变动或系统操作不同步等,导致系统数据不准确。给采购、计划、生产及物流业务带来不利影响,甚至造成混乱。5,对供应商管理不力,供应服务水平不能适应企业的发展需要。 部分供应商技术垄断。供货周期长、批量大、供货不及时或不配套、产品质
3、量不稳定,导致或者库存居高不下,或者停工待料。 提高制造企业物流管理水平的对策 1,构建高效的物料控制组织体系 构建高效的物流体系,是解决物流管理中存在诸多问题,降低物流成本和提高快速反应能力的关键。 (1)传统的物资供应体制突出供应保障功能,将供应商开发、谈判及签约等商务功能 ,即Sou rcing 与采购跟催业务,即 Purchasing 归采购部管理。 这种体制导致采购部门就像灭火队,不利于供应商开发与管理、不利于生产计划、物料计划与采购业务之间的协调和沟通,往往因计划变动、BOM 更 改、供应商供货不及时等问题导致扯皮,协调困难,甚至影响生产。因此,生产计划、物料计划、物料采购业务与仓
4、储管理功能整合是企业生产与物流管理发展的趋 势。 建立高效的物料控制管理体制,就是把采购商务与采购业务分离,将直接物料采购业务划归生产计划与物料控制部门,如上海大众汽车、上海通用汽车、奇瑞汽车、比亚迪汽车、上海汽车制动系统、上海延锋伟世通、重庆李尔汽车装饰件和东风康明斯汽车发动机等都采用类似的管理体制。 几点说明: 采购部应将主要精力放在开发供应商、同供应商谈判和签订协议上,对供应商供货质量和服务水平的监控,则通过实施详细的采购框架协议来保障 (包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等),具体讲,就是将采购框架协议 (同供应商签定的游戏规则 )移交给生产与物料控制部(或称物流部门)执行。 物
5、料采购订单员根据物料计划下订单,并催货(新产品和间接物料、原材料采购等则由采购部下订单和跟催)。 质量、技术、物料控制等部门依据框架协议同供应商横向联系,提高处理问题的效率。(2)物控组织机构设置 物料控制组织是生产计划与物料控制部门中负责对物料进行管理和控制的组织。 2,实施物流运作管理一体化 物流一体化的目标:系统优化、信息共享、资源整合、降低成本和快速反应。实施物流运作管理一体化主要包括以下三大措施: (1)主生产计划与生产作业计划管理一体化 所谓主生产计划与生产作业计划管理一体化就是将车间生产作业计划制定职权归PMC。生产作业计划员归属 PMC 管理,但工作地点不变。即生产计 划员由原
6、归属制造部门变为归属 PMC。不改变其工作职责,只改变其归属。通过主生产计划与生产作业计划管理一体化,转化车间生产计划员的立场,由原来侧重 以制造部门利益考虑问题向从企业整体利益考虑问题转化,有利于强化生产计划执行力度,有效控制在制品和成本库存。(2)物料库存的一体化管理 传统库存的概念是指仓库的库存,在实际运作中,而物料进入制造部门后,物料进入生产成本,由制造部门自管。这种管理方式既不利于生产成本的准确核算,也不利于对物料的监管。所谓物料库存的一体化管理就是对仓库与生产现场物料的全过程控制,即无论仓库物料还是生产现场物料。都是库存的组成部分,只要未生产出成品, 物料未被消耗,库存就没有减少,
7、生产现场物料只不过是从仓库转移而来的。制造部门领料或仓库向制造部门发料是一种地点转移过程,而库存并未变化。目前采用 SAP 系统的企业在成品物料消耗转化成为产成品时,通过 BOM 倒扣料的方式使物料库存量发生变化。 (3)仓储与生产现场物料一体化管理 传统领料或送料方式下,车间物料由材料员负责管理,仓储部门与车间必须进行物料数量交接,常常因数量差异进行交涉,导致作业环节多,效率低。物流不畅。 实施仓储与生产现场物料一体化管理,就是通过改变车间材料员的归属关系,即仓储员与车间材料员都归属于物流部,其实质就是将原来领料或送料方 式,改变成为配送方式。通过转变车间材料员的归属关系,使材料员由原来侧重
8、以制造部门利益考虑问题,向从企业整体利益角度考虑问题转化,在生产现场发挥物 料配送服务和对物料消耗督促的作用。 因此,要实施仓储与生产现场物料一体化管理,就必须对仓储与生产现场物料实行全过程控制,这样,才能做到物料配送与物料消耗、库存信息更新与成本核销同步化。 3,建立物流配送体系 (1)物料配送的概念 物料配送是指物流部门根据生产作业计划或看板指令,多批次、小批量,将物料准时、及时地送到生产现场或工位的发货方式。 (2)领料、遥料、配送利与弊 领料方式:车间根据生产计划 ,到仓库领料,车间人员增加,车辆往返多,物料占用控制难,仓库管理被动。 送料方式:车辆往返多 ,仓库人员多,成本高,物料批
9、量大。 配送方式:仓库根据生产作业计划和看板。及时进行车辆和人员调度,将物料准时配送到工位。可以减少车辆往返和送货人员数量,小批量配送,有 利于控制车间物料占用,提高物流对计划变动的适应性。配送采用拖车或人工发送物料,拖车与叉车不同,拖车具有良好的经济性(拖车几万元,叉车 30 万元以 上) 、安全性,作业效率高 (可挂几节)、占通道小等特点。 (3)物料配送操作 物料配送是指按生产计划分装、备料。按生产现场需求指令进行及时、准确送货的发货方式。 主生产计划和作业计划信息到仓库。 物流部门按生产线进行分工,设置物料拣货、配货员和车间巡视配送员,设置物料看板。仓库应在生产进行前按生产作业计划提前
10、将最小单元配送到工位。 生产操作者根据计划进行生产,消耗完最小单元(一箱物料) 将看板放入指定位置,由车间巡视配送员携带看板和空容器到仓库取料,然后配送到工位,仓库进行记帐。 4,整合供应商,改进供货方式 (1)推行供应商管理客户库存(VendoPManagedInventory,简称 VMI)供货方式 VMI 是指供应商为满足客户 JIT 供货的要求,将物料储存在客户仓库或靠近客户的第三方物流仓库,其所有权归供应商。VMI 供货方式既有利于供应商降低运输成本 ,也有利于客户避免库存积压和资金占用,目前 VMI 在汽车行业普遍采用。体现了供应链中的双赢。 (2)推行供应商直送工位的 JIT 供
11、货方式 JIT 供货方式是指靠近客户的供应商 ,为满足客户 JIT 生产的要求,对体积大、笨重的物料,根据生产进度,小批量、多品种配送。如在上海大众汽车附近的供应商采用 JIT 或同步化供货方式向上海大众汽车供货。 (3)第三方物流集货配送(Milk-Run)方式 Milk-Run 供货方式是应用了乳品企业循环到牧民牧场取奶的原理,由主装工厂委托第三方物流公司按需求计划挨个到供应商处小批量集货,以 满足小批量生产对物料需求的物流方式。如上海大众和上海通用汽车同安吉 TNT 物流公司合作,整合国内零部件供应商物流资源,开展 Milk-Run 的物料供 应,既解决供应商小批量供货运输成本高、 社会
12、交通运输压力大的问题,也满足了小批量、多品种生产对物料的需求。基于的制造企业内部物流管理2009-4-21 17:35 羊 英 【大 中 小】【打印】【摘要】本文首先分析了制造企业内部物流流程主要由 9 大环节构成，然后对制造企业内部物流管理存在的问题进行了详细的分析。针对所面临的问题，本文提出如果制造企业成功实施应用 ERP 则可以为内部物流管理带来便利，并从三个方面分析了 ERP 对制造企业内部物流管理的作用。 【关键词】ERP 制造企业 内部物流管理 一、引言 在企业信息化进程中，ERP 的实施和应用已经被公认为是非常必要的。无论是跨国大型企业集团还是民营小型企业，都把 ERP 的应用作
13、为信息化的一个主要任 务。ERP 全名为企业资源计划，就是对企业的资源进行规划。企业的资源包括：物料、人、资金和信息。最重要的是，这些资源都是动态的，其中物料“动起来” 就形成了物流，信息“动起来”就是信息流。物流管理就是要将信息流和物流协同起来，为企业创造更多的利润。ERP 的本质功能在于集成管理，因而能有效地提 升制造企业物流管理的能力。 二、制造企业内部物流分析 如图 1 所示，制造企业内部物流流程由以上 9 大环节构成， 其中原料采购、存货管理、厂内运输、成品储存、出厂运输是直接和物流有关的，而其他 4 个环节间接地决定了物流的走向。伴随着该物流流程的是一系列的信息。 在没有信息化的企
14、业里，这些信息体现为：领料单、出库单、入库单、订单等等。 三、制造企业内部物流管理存在的问题分析 制造企业因其是生产制造实体性的产品，其内部物流的产生是不可避免的，而不合理的内部物流管理必然带来成本的急剧增加。 首先，带来浪费的积累，增加产品成本。如图 2 所示，一个环节的物流管理欠缺精准必然带来下一层次的进一步浪费。 其次，难于进行精细化管理。现代制造企业大多为批量生产，物料的采购、使用和产品的生产都是按批量计算的。这样的管理方式通常是比较粗略的。比如，要想了解某批甚至某件原材料的利润或成本是很困难，而实际上这些信息对如作业成本计算法是非常必要的。 第三，难于对各个部门进行合理的物流管理绩效
15、测评。对各个部门的物流管理绩效测评首先需要一个合理的绩效考评指标体系，其次需要充分的信息。而目前制造企业内部通常没有把物流管理作为一个非常重要的考核方面，同时信息的获得也是有较大困难的。 四、ERP 在制造企业内部物流管理中的作用 目前在制造企业中 ERP 的应用主要集中在基础业务流程的管理，如采购管理、销售管理、生产管理、库存管理、存货核算、应收/应付和总帐等。这些基础业务 流程的处理能够为制造企业提供所有日常事务处理的信息。因此，如果制造企业成功实施应用了 ERP 可以为内部物流管理带来便利。 首先，ERP 中的计划功能能为制造企业制定更准确的销售、生产、采购计划。在前文中提到，销售预测、
16、生产计划能间接地对物流产生影响，因此，更准确的销售预测和生产计划能减少不必要的物资流转，解决物流成本。 其次，ERP 的控制功能能帮助实现物料的跟踪。任何物料从采购开始就在ERP 系统中有详细的记录，以后它在制造企业内部流转的每一个步骤都可以从系统里查出来，因此，这为跟踪物料的流转提供了十分便利的条件。 第三，ERP 搜集的完整信息为各部门物流管理绩效考评提供了充分的依据。制造企业物流管理绩效考核指标可以使用如下一些指标： CLIP：在物流手册供货期内进仓的订单数/根据物流手册应该完成的总订单数*100% RLIP：在客户要求供货期内进仓的订单数/根据客户要求应该完成的总订单数*100% IC
17、SL：在承诺供货期内出仓的订单数/根据承诺应该完成的总订单数*100% 物料短缺率：客户订单收到时的物料准备率% 计划准确度：每月实际销售/提前 1 个月的销售计划*100% 而这些指标计算所许的信息都可以在 ERP 系统中获得。 五、总结 ERP 的实施与应用能够帮助制造企业提高内部物流管理的效率。但不可否认，ERP 自身仍存在一些缺陷：如实施应用难度大；在运营管理中必需有一个提前 期，处理突发事件的能力较差等。正是由于这些因素，所以导致其在制造企业中的应用呈现出缓慢发展的现象。从总体来看，ERP 在企业的应用是大势所趋，因 此，基于 ERP 实现对制造企业内部物流管理从长远来看是一个必然趋
18、势。工厂内部高效的物流管理及控制操作实务时间地点：2009 年 7 月 31-8 月 1 日上海 学习费用：2800 元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）特别说明：凡参加本次研修班的学员均可参加由“国际经理人协会职业资格鉴定中心“注册物流管理师、物流经理人认证考试!课程对象：物流,物料,计划,仓储等部门的主管总经理,部门经理,业务人员及相关人士。会务组织：321 培训网 、新活力企业管理咨询有限公司课程背景：了解如何构建高效的工厂内部物流管理体系，强化采购、PMC、物流仓储配送业务协调力度掌握如何搞好物料控制与生产计划配合，有效控制物料库存和降低在制品占用掌握产销协调、插单及交货的应对
19、技巧根据流水线生产与单元化生产的运作利弊,探讨如何提升物流与制造对市场需求变化的适应能力掌握物料计划与物料控制的操作方法掌握采购批量控制与订单跟催的操作技巧通过啤酒游戏，亲身体验“牛鞭效应”形成过程，探究缺货和积压的奥秘掌握如何根据 ISO9000、TS16949 质量认证可追溯和批次管理的要求，对到货接收、待检、入库储存、出库配送实现全过程管理与控制掌握 JITT、非 JIT 及 VMT 物料的不同管理方法探讨如何建立工厂高效的物料配送体系，实行仓库库存与生产现场物料计划一体化管理和仓储物料与生产现场物料一体化管理掌握物料配送的具体实施办法课程特色：课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各
20、种典型案例的讲解和分析,以及模拟现实环境的操作演练,全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。课程大纲第一部分 如何构建高效的工厂内部物流管理体系解决跨部门协作问题的关键一、目前工厂内部物流管理与控制面临机遇与挑战二、现代物流企业第三利润的源泉三、如何构建高效的物流管理运作体系1.采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题2.跨部门协调性差的原因-传统职能机构设置的形式与利弊分析3.如何构建采购(Sourcing)与 buyer 分离,进行 buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。 四、企业生产计划与物料控制业务操作程序分析1.接收订单/召集订单运
21、作会议/订单交期回复/订单录 ERP 系统/ Maintain MPS/执行生产计划及物料需求计划跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货第二部分 生产计划与在制品控制一、如如何推进二十一世纪的最新生产方式-客户化生产1.批量客户化生产的内涵2.销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案3.设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始4.PMC 如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率,降低生产成本二、如何搞好产销协调与订单处理1.构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措有效的产销链接方式 2.产销协调与订单评审三、紧急订单的处理1.如何确定紧急订单
22、接受范围2.不可处理紧急订单应对技巧3.可处理紧急订单应对技巧四、插单产能规划应变八个有效方法五、如何解决交期延误的问题1.目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题2.消除交期延误的六大措施3.预防交期延误需要制定跨部门协调“游戏规则”六、柔性生产计划与在制品控制1.多变的市场需求给企业生产运作与制品占用带来的问题2.JIT 生产方式下的生产计划与控制七、流水线生产与单元化生产的利弊分析1.流水线生产的利弊分析及适合情况2.单元化生产的利弊分析及适合情况八、装配游戏探索同步化生产奥秘，提升生产计划控制技能 游戏收获：（奖品:翟老师主编的物流系列教材）九、柔性生产计划控制有效方法看板管理1.看
23、板管理原理与运作2.看板种类与使用方法3.用看板组织生产与物流的过程十、ERP 与 JIT 相结合的生产物流控制模式(案例讨论)第三部分 物料计划（MRP、ERP）与库存控制一、物料管理三大精髓二、物料管理的三大业务及其流程三、物料需求计划原则1.常备性物料计划制定2.专用性物料计划制定四、MRP（ERP）系统的规范运作（案例分析）1.MRP（ERP）系统运作的中暴露出的部门协调问题和执行力问题 2.现代工业企业 MRPII 、QAD、ERP 实施的方式、障碍及解决方案五、如何制定物料需求计划1.如何制定年物料需求计划 2.月周需求计划的制定方法3.长周期（进口物料）需求计划制定方法六、库存控
24、制实用操作方法1.库存与零库存策略利弊分析 2.库存管理的六大目标3.库存控制操作方法七、如何加快库存周转1.库存周转率的概念2.库存周转率的计算方法3.加快库存周转的八大策略八、呆料与帐外物资管理1.呆料形成的原因如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料2.账外物资管理的处理方法（大亚弯电电站利用 MAXIMO 系统，有效处理随机料形成、退料帐外物资问题的经验）第四部分 物料进货批量控制与跟催一、如何制定采购计划1.月份采购计划制定方法2.如何制定跨月份长周期采购计划二、物料短缺八大原因分析三、物料短缺七种预防对策四、确保供应商准时交货的七个关键五、如何预防供应商延期交货六、供应商准时交期管
25、理十种方法七、如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货八、如何通过改进供应商包装方式，采用工位器具供货。1.目前制造业供应商包装存在的问题2.工位器具设计的十大要求第五部分 库存控制拓展训练啤酒游戏（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）啤酒游戏的收获：1.探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。2.亲身体验“牛鞭效应”的形成过程3.掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响4.掌握库存与缺货成本的计算方法5.掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质6.库存
26、控制业绩分析与评价第六部分 传统仓储如何向物流现场管理与配送服务功能转变一、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化1.如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理二、物料验收入库控制普遍面临的问题及其解决途径1.到货信息预报、包装标识与描述存在的问题2.入库业务操作不规范问题3.供应商供货的时间、数量随意性问题4.如何进行 MRP 系统操作规范操作5.如何发挥仓储部门把关作用的问题三、物料验收要求和规范操作方法 1.物料验收与抽检的规范操作2.ERP（MRP）系统验收入库操作规范3.条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范4.物料验收差错的预防与责任追溯四、仓储标识的设置方法1.货物标识与 ISO-90
27、00、TS16949 认证要求（待检,合格,不合格,待处理,让步接收、可追溯性的定义与标识）如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识2.如何置计算机系统符合追溯、批次和先进先出要求的功能五、物料出库控制规范程序及差错的预防1.生产用料出库的规范程序及差错的预防2.协作单位用料出库（借用）的规范程序及差错的预防3.非生产性出库的规范程序及差错的预防4.外协加工出库的规范程序及差错的预防六、生产退料与补料的规范操作1.工废、料废补料与退料处理2.正常领料之处理第七部分 如何建立工厂高效的物料配送体系一、建立工厂高效的物料配送体系必须实行物流一体化管理1.传统领料与发料方式，暴露出物料库存信
28、息不准与 物料消耗控制2.实行物流一体化管理含意及案例3.如何物流一体化管理SAP 倒扣料方式带来的启示（一）仓库物料与生产现场物料库存一体化管理1.物料库存全过程控制覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理2.如何利用物料全过程管理方式有效管理 VMI3.如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题二、仓储与生产现场物料配送一体化管理1.传统仓库物料与生产现场物料管理分别不同部门管理存在的问题2.打破仓储与生产部门物料管理界限，将物料管理与仓储配送服务延伸到生产现场。三、高效物料配送必须解决的几个具体问题（一）如何建立物料配送管理体系1.如何打破部门界限，实现仓储、配送及现
29、场物料管理一体化（仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理）2.如何进行仓储与配送岗位责职定位3.如何处理好物流部门与车间的关系（二）JIT 物料与非 JIT 物料分类管理1.JIT 物料的概念及物流运作程序2.非 JIT 物料的概念及物流运作程序3.开架（超市）物料的概念及其管理要求4.VMI（供应商寄售）物料的概念及其管理要求四、物料配送的具体运作1.如何确定生产需求与配送的信息传递方式2.如何集中储存与装作业区域规划3.如何有效控制在线物料占用，让物料真正“流起来”第八部分 工厂内部物流评审一、工厂内部物流评审二、仓储管理与配送业务评审与业绩考核三、物料验收要求和规范操作方法专家简介：翟光明上海交大硕士,国家注册高级咨询师,任某外资企业物流供应链总监多年,兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师.根据 ISO-9000、TS16949、GMP 质量体系的要求,为几百家著名跨国公司和世界 500 强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务,生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年,在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验,在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。
