1、基于 TOC 的供应链协作关系研究工业工程 2011244121 王昭玉摘要：本文从 TOC 的角度对供应链协作关系进行了研究，首先分析了当前供应链协作关系存在的问题，然后探讨了如何将 TOC 运用于供应链协作关系研究中，最后基于 TOC 的方法，提出了改进供应链协作关系的对策。关键字：TOC 供应链管理 供应链协作关系一、引言随着经济全球化的发展，竞争方式已由企业间的竞争逐渐转变为供应链之间的竞争。所谓的供应链，是由一系列的单元（组织、机构、企业等，如供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者等）所组成的一个网络，该网络成功地将原材料转变为中间在制品，最后转变为最终产品并交货给客户和最
2、终消费者。供应链管理就是对整个供应链进行管理，即对供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者之间的物流和信息流，进行计划、协调和控制等 1。作为一个基于顾客导向型的全新经营理念，供应链管理通过对供应链的计划、组织、协调及控制，为客户提供成本最低、效能最好的产品和服务 2。供应链是由来自不同地区、不同行业的多个企业构成的，各企业间可能有着不同的文化、不同的经营目标、不同的经营范围等，必然存在这或大或小的矛盾，这将对供应链绩效的实现造成影响，因此，对供应链协作关系进行管理，至关重要。目前，对于供应链协作的研究仍处于起步阶段。Simatupang and Sridharan将供应链协作定义为处
3、于供应链上的两个或两个以上的独立公司为了获得比独自运作更多的收益而建立的协议关系，这种协议关系可以为最终消费者和公司股东创造出更大的价值 3。协作公司通过与上下游伙伴企业建立一定程度的合作关系，在一定时期内通过共同管理业务过程、共享信息、共担风险、共享收益，来创造竞争优势 4。当供应链上所有的成员企业都能够很好地进行协作时，供应链总成本就会降低，供应链的整体绩效就会大大提高，进而供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩等也会得到改善 5。二、供应链协作关系存在的问题目前，供应链上成员间存在的问题主要是供应链总体绩效和供应链上企业追求各自利益最大化之间的矛盾，而导致供应链在
4、行为上以自我的中心，最终造成供应链整体绩效的降低。比如，随着市场竞争的加剧，企业降低价格的压力也不短增长，且需求者对质量的要求也日益严苛，企业为了进一步降低运作费用，而竞相采用降低生产库存和采用准时制（JIT）等手段，但是，我们发现，下游企业库存的减少意味着上游企业必须维持甚至是增加自身库存，以便对下游企业的低库存提供必要支撑，因此，从供应链角度来看，总的库存并不一定是减少的，只能说库存的持有构成发生了一定程度的转变。一旦供应商因为按照生产商的要求保留了较高的库存而无法对新的市场环境作出反应时，下游生产商通常的做法是通过依旧购买已不符合新规格的原材料来维持供应商的忠诚度，这又将导致生产成本的增
5、加。这就是一个企业追求自身利益最大化而使供应链整体绩效降低的一个例子。它们之间的关系如图 2-1 所示。图 2-1 供应链协作关系困境所以，供应链管理的首要任务是识别整条供应链的瓶颈，或是供应链企业间的瓶颈环节，并充分加以利用，引用 TOC 理论，才能同时解决整条供应链的稳定性和响应速度的问题，提高供应链的整体绩效。三、TOC 在供应链协作关系中的应用约束理论（the Theory of Constraints，TOC ）是以色列科学家高德拉特率先提出的一种系统化的制造管理哲理。约束理论的主要观点认为在现实状况中制造业的运作是一个相互依赖的资源链，只有一小部分因素(约束)控制整个制造运作的有效
6、产出。在 TOC 理论中，用于衡量生产系统效能的三个指标分别是：产出（Throughout ）被定义为通过销售获得利润的速率；库存（Inventory）被定义为企业为销售目的而投人的资金; 生产成本（Operating expenses）被定义为企业为将库存转化为产出的消耗。TOC 认为供应链就是一个多阶段的系统，系统内部各个资源的生产能力肯定是不平衡的，存在实际能力小于生产负荷的资源，它们制约了系统的产销率，TOC 称这些资源是系统的约束资源，而将导致制造过程中流量最小的约束资源称为瓶颈资源。在实际情况中，供应链中的核心制造商往往拥有成百上千不同资源的供应商，而制约其采购提前期往往也只是一些
7、瓶颈资源的供应商，它们的表现直接关系到产品的交货期和竞争力。作为一种持续改进的管理科学，TOC 主要从以下五个步骤实现：（1） 找出系统中存在的约束，在本研究中即是找出提供瓶颈资源的供应商（以下简称瓶颈供应商） ；（2） 寻找突破这些约束的办法，即对这些瓶颈供应商进行特殊管理；（3） 使企业所有其他活动服从于第二步提出的各种措施，即其他向企业非瓶颈供应商的活动须服从于瓶颈供应商的活动；（4） 具体实施第二步中提出的措施，使第一步找出的约束环节不再是企业的约束，即将瓶颈供应商变为非瓶颈供应商；（5） 返回第一步，寻找新的约束，重复以上步骤。四、基于 TOC 的供应链协作关系管理对策低 库 存高
8、库 存 快 速 响 应 需 求 变 化快 速 实 现 物 流 派 送企 业 A企 业 B 面 向 市 场 需 求前 提 需 求物 流 影 响 实 现实 现 实 现实 现 目 标从 TOC 的原则之一“ 瓶颈上一个小时的损失则是整个系统一个小时的损失 ”可以看出，对瓶颈资源的管理极其重要。因而，在供应链协作关系管理中，对于瓶颈成员企业，或瓶颈供应商的管理是关键。从 TOC 识别约束的方法，阻碍有效产出的提高或库存量、运营费用的减少角度看，当前供应链协作关系中最大的约束是成员间信息不对称而引发的牛鞭效应即需求信息从供应链下游向上游传递的过程中呈现变动程度逐渐增大的现象。具体到某个环节，则表现为两个
9、供应链成员间供需失衡导致的高库存、高运行费用和低产出，所以，提高成员间信息共享程度、建立高效的协作补货体系、建立激励机制等是消除这一约束的关键性举措。（1） 提高供应链成员间信息共享程度由于信息的不对称引起了供应链成员间矛盾增大，或是约束了供应链协作关系，针对此问题，最主要的措施是提高供应链成员间的信息共享程度。通过构建信息共享平台，成员间共享需求信息、生产能力信息、库存信息等，将有助于提高瓶颈供应商的有效产出，减少不必要的库存，减低运营费用。（2） 建立高效的协作补货体系以供应商和零售商为例，零售商通常授权那些产品设计知识丰富与响应迅速的供应商来决定产品配送到零售商的数量与时间，从零售商获得
10、的市场信息被用来预测补货的能力。补货政策的核心思想是正常的销售能够顺利进行，供应商生产的或配送的商品数量正好是店铺中已经销售出的商品数量。在下一个供应链水平的成品库存被视为一个缓冲。供应商然后使用缓冲管理来识别市场需求方面的改变，因为缓冲库存的消费率反映不同的销售状态，如正常销售、高峰销售及季节性销售等。基于约束导向方法的协作补货体系要求在供应链上若干个关键点设置缓冲区以确保有效产出，提高供应链绩效。（3） 建立激励机制对于瓶颈供应商，可考虑通过建立激励机制，调动其积极性，提高其能力水平，兼顾合作双方的利益，进而为整个供应链带来更大的收益。激励机制多种多样，常用是通过建立供应链协同契约，使得企
11、业更好的整合其上游供应商，提高其协同性。供应链协同契约包括数量折扣契约、回购契约、数量柔性契约等，通过契约的形式，实现合作双方的利益共享、风险共担，以达到激励的作用。五、结论与展望本文从较为浅显的从理论的角度基于 TOC 对供应链协作关系进行了研究，以后的研究可考虑从实践的角度，对比企业应用 TOC 前后供应链协作间关系程度及供应链绩效，验证 TOC 在供应链协作关系管理中的可行性，完善 TOC 对于供应链管理的研究。参考文献：1Lee H L，Billington C. Managing supply chain inventory: pitfalls and opportunitiesM，
12、Sloan Management Review，1992:65-73。2 赵先德, 谢金星.现代供应链管理的几个基本观念 J.南开管理评论，1999， （1）：62-66.3Simatupang T M，Sridharan R. The collaborative Supply Chain J. International Journal of Logistics Management，2002,13 （1）：15-30.4Sekman R E，Kamauff J W，Myhr N. An Empirical Investigation Into Supply Chain Management: A Perspective on PartnershipsJ. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management，1998,28（8）：630-650.5Fisher M L. What is the Right Supply Chain for Your Product?J. Harvard Business Review，1997,75（2）： 105-116.
