1、NBA 球场面积为 28.65 米15.24 米；CBA 为 28 米15 米。2NBA 场地的线条宽度 5.08 厘米； CBA 为 5 厘米。NBA 不准区域联防：NBA 进攻队在圈顶外或无球一侧放置 3 名或 3 名以上的队员，应宣判违例。 CBA 则没有此项规定。5. NBA 每场比赛暂停次数为 7 次，加时赛期间暂停次数为 3 次；CBA 为 4 次，加时赛暂停 1 次。6. NBA 暂停时间分为长暂停 100 秒和短暂停 20 秒；CBA 暂停为 1 分钟。7. NBA 的罚球时间限制是 10 秒；CBA 为 5 秒。NBA(美国职业篮球联赛)始于1946 年,经过半个世纪的发展,
2、现在已经步入成熟期,成为代表世界最高水平的职业篮球联赛。NBA 联赛也由最初的单纯体育比赛发展成为美国的体育支柱产业。美国 NBA 之所以日益强盛,其中很重要的一点就是 NBA 建立了一套与市场经济接轨的管理体制和以商业公司形式的运行机制。NBA 的成功给我们的CBA 联赛树立了榜样,提供了宝贵的经验。集中体现在:(1)任何事物的发展都不是一蹴而就的,而是呈螺旋式上升的,NBA 的发展也不例外。在它的成长过程中经历了多次的变革,在与内、外界矛盾不断地斗争中走到了今日的辉煌。(2)NBA 联盟内部具有严密的组织机构,NBA 的董事会、总裁和俱乐部之间层次清晰,责权分明,为 NBA 联赛的正常运行
3、提供了可靠而有力的框架支撑。(3)NBA 联盟探索出了一套完善的运营方式。反观我国的 CBA 联赛,它起步于1995 年,到目前为止只有九个春秋。CBA 的成长对我国篮球运动的发展做出了巨大的贡献,但也要清醒地意识到我国的 CBA 联赛仍处在初级阶段。把 CBA 与 NBA 做深层次的比较,可以让我们更加清醒地认识自己,学习 NBA 成功经验,发展我们自己的联赛。代表世界最高水平的美国职业篮球联赛 NBA 始于主 946 年，经过半个世纪的发展，现已步人成熟期。目前，NBA 赛事已触及全球的角角落落，人们热衷于 NBA 比赛，喜爱 NBA 明星，溺爱 NBA 的商品。NBA 联赛由最初的单纯沐
4、育比赛发展成为美国的体育支柱产业，给我们的 CBA 联赛树立了奋进的里程碑，同时也引发我们深思。NBA 的成功绝非偶然，而是千锤百炼的结晶。这其中蕴含着许多宝贵的经验，集中表现在:第一、任何事物的发展都不是一墩而就的，而是呈螺旋式上升的。NBA 的发展也不例外，在它的成长过程中历经了多次的变革，在与内、外界矛盾不断池斗争中走到了今日的辉煌。第二、NBA 联盟内部具有严密的组织机构，NBA 董事会、总裁和俱乐部之间层次清晰，责权分明，为 NBA 联赛的正常运行提供了可靠而有力的框架支撑。第三、NBA 联盟探索出了一完善的运营方式。据统计，20 世纪末，NBA 年总收入已达到了巧 O 亿美元左右。
5、反观我国的 CBA 联赛，它起步于 1 卯5 年，到目前为止只有六个春秋。CBA 在 6 年的风雨中成长，对我国篮球运动的发展做出了巨大的贡献，但是，我们也要清醒地意识到我国的 CBA 联赛仍处在初级阶段，与 NBA相比，CBA 的稚嫩尽显。把 CBA 与 NBA 做深层次比较，可让我们更加清醒地认识自己，学习 NBA 成功的经验，发展我们自己的联赛。1 NBA 与 CBA 组织机构的比较1.1 NBA 的 29 支球队均属球队老板所有目前我国 CBA 球队的所有权形式由两种。第一种是省市体委(部队) 与企业合办俱乐部,即体委(部队) 出教练、运动员和训练馆,企业出资金,这种合办型俱乐部属于体
6、委(部队)与企业共有。CBA 的俱乐部绝大多数是采用这种方式组建起来的。第二种是企业独资办俱乐部,俱乐部所有权归属该企业,如北京奥神和广东宏远。合办型俱乐部可以充分发挥双方的优势,节省资源,但不足之处是容易出现争权与推诿现象。这与 NBA 球队均属老板所有有着本质的区别。1.2 权力分配1.1NBA 的 29 支球队均属球队老板所有目前我国 12 支 CBA 球队的所有权形式有两种。第一仲是省市体委(部队)与企业合办俱乐部，即体委(部队)出教练、运动员和训练馆，企业出资金，故此这种合办型俱乐部属于体委(部队)与企业共有。CBA 的 12 支俱乐部中有心支是采用这种方式组建起来的。第二种是企业独
7、资办俱乐部，俱乐部所有权归属该企业，如北京奥神和广东宏远。合办型俱乐部可以充分发挥双方的优势，节省资源，但不足1.3NBA 董事会是 NBA 联盟的最高权力部门,它由 29 支球队的老板或老板指定代表组成,每年 11 月召开一次董事会,如遇到重大事情也可临时举行会议。NBA 董事会拥有诸如球队增减,主场变迁等重大事件的决定权,且对重大事件的决定是通过投票形式进行的,当票数在四分之三以上时生效,反对者无条件服从。总裁和副总裁是 NBA 联盟的最高行政领导者,他们受聘于 NBA董事会。总裁拥有处理NBA 联赛日常事务和纠纷的权力,如遇到重大决策,总裁需要向董事会通报并征得同意后方能实施。NBA 总
8、部下属有娱乐公司、资产公司、电视新闻媒体公司等几大职能公司。各公司的负责人都与总裁办公室或与之相应的负责人联络,遇到重大事情总裁直接到公司解决。各职能公司在其工作范围内行使权力,且对总裁负责。统观 NBA 组织机构框架图我们可以得出以下结论:NBA 权力分配是逐步细化式的。29 支俱乐部的老板既是俱乐部的所有者又是最高权力的行板可以根据自己利益的要求来操作 NBA 联赛,而不受任何外界因素的干扰和制约,所以他们总是不遗余力地推动 NBA联赛向着有利的方向发展。.其他：101 NBA 队员第六次侵人犯规，而且该队已无有资格的替补队员，该队员应留在场上，并应登记一次侵人犯规和全队犯规,还要判罚该队
9、一次技术犯规；CBA 无替补队员时，只能 4 人比赛。 102 NBA 允许被取消比赛资格的队员再进入比赛，只判罚技术犯规。CBA 不允许被取消比赛资格的队员再进入比赛。 103 NBA 每半场最后两分钟犯规罚球；CBA 没有这种罚球。在我国,国家体育总局领导下的中国篮球管理中心是CBA 的最高权力部门,其下属分三个部( 竞赛部、运动队管理部、经营开发部),负责对 CBA 联赛的全面运营管理。从权力分配的角度来看,CBA 各俱乐部的绝大多数只能行使篮管中心所认可的有限权力,且俱乐部的双方所有者体委(部队)和出资企业还要对这些有限的权力进行二级分配。另外,极个别的独资俱乐部的权力范围相对较大些,
10、但仍没有实现双权的统一。1.3 职责划分从以上的分析可以看出,NBA 的职责划分也是一个逐步细化的过程。NBA 董事会的职责是保证 NBA 大联盟的整体利益,协调各俱乐部之间的利益冲突。NBA 总裁的职责是对 29 支俱乐部进行行政管理和监督下属公司在其职责内开展工作。资产公司、娱乐公司等几大职能公司的职责更加详尽,分工更加明确。它们以 NBA 联赛为轴心,分别围绕着市场开发、球员培训和广告宣传等诸多层面开展服务工作。从内部结构来看,由董事会到职能部门都有详尽的工作范围和职责,且层层负责,如果任何一环出了问题,都可以追溯到具体部门乃至个人。再者,从球队老板到普通员工,他们的利益都与 NBA 发
11、展休戚相关,所以由 1300 多人组成的庞大联盟尤如一部列车一样有序地运转着。CBA 联赛的职责划分相对 NBA 来说要复杂得多,篮管中心一次买断 CBA 联赛把经营大权交给了买家。从买家的立足点来说,它的职责理所当然的是为自己赚钱,根本就不会考虑俱乐部的生存大计,而且尽量限制俱乐部的经营空间。竞赛和运动队管理虽然是篮管中心的职责,但是,它和俱乐部之间并没有一脉相承的利益关系,也就是说,篮管中心的自身利益只与买家的出价有关而与俱乐部的经营状况无关。在负债经营的窘境下,俱乐部老板的职责便是不断的投钱。2 经营方式的比较2.1 经营手段(1)NBA 29 支俱乐部的资金来源是多渠道的,主要有:广告
12、赞助、电视转播权转让、球员转会、门票、标志产品的销售等等。电视转播权和广告权是 NBA 董事会最主要的经济来源,被视为 NBA 的命根子。1973 年,美国哥伦比亚广播公司以 2700 万美元买下了 NBA 比赛的三年播映权,使 NBA走进了美国的千家万户,走向了世界。到 1998 年 NBA 总决赛已在 195 个国家、用 41 种语言直播,电视转播合同高达 50亿美元。(1)为了保证 NBA 不断健康发展,NBA 大联盟制定了一系列严格的法规制度,主要包括:选秀制度; 转会制度;工资封顶制度;“拉里伯德”条款及 “交纳奢侈税”条款等。这些法规制度分别从不同的视角来协调联盟与俱乐部之间,俱乐
13、部与俱乐部之间及球员与球员之间的关系,以保证利益分配的均衡性。(2)进入 20 世纪 90 年代以来,中国篮球在内外环境的冲击和影响下,逐步走上职业化的道路。八年来,以赛制改革为先导的篮球体制改革,取得了令人瞩目的成效。篮协和篮管中心先后制定了篮球俱乐部的章程 、 中国篮球协会运动员转会转队暂行条例及篮球俱乐部的章程等法规。客观地说,这些法规的出台保证了 CBA 联赛的正常运行,但随着联赛的发展,怎样制定出适合实情的法规仍是摆在我们面前的重要课题。(2)CBA 联赛随着姚明、王治郅、巴特儿等几位世界水平的中锋的涌现,也出现了良好的发展势头。但是仍然存在运动竞技水平不高,观赏性不强等弱点。门票销
14、售是目前CBA 俱乐部收入的主要渠道。虽然出售广告权也是俱乐部的主要经营手段,但广告收入却微乎其微,约占总收入的5%,目前只有两支俱乐部卖出了电视转播权。据资料显示,CBA 俱乐部的年投入平均资金是 387 万元,而平均收入仅有237 万元,俱乐部的经营收入不足支出,仍处在亏损的困境之中。3 CBA 联赛面临的主要问题3.1 管理体制不够完善与中国市场经济体制改革一样,我国的篮球还处于计划经济向市场经济过渡的阶段,在管理体制方面还存在一系列的问题。(1)管理体制不够健全。目前的管理模式是职业联赛的组织由篮球运动管理中心负责,地方体育部门承办,各篮球俱乐部出资经营的管理模式。由于篮球运动管理中心
15、与各俱乐部之间没有直接的纵向领导关系,其管理手段主要通过章程和制度进行管理,而目前职业篮球的各项法规制度很不健全,各篮球俱乐部产权归属和管理方式差异较大,投资合作的形式多,因此,在管理过程中产生了许多矛盾和困难。(2)俱乐部本身的机构设置不够健全。俱乐部是一个独立经营的实体,其内部的机构设置应与市场接轨。目前,我国篮球俱乐部的机构一般只有 3-4 个部门,有 30%左右的俱乐部几乎没有专门机构。而 NBA 总部下设的 4 个大公司包含了 20 个一级部门和 20 个二级部门,覆盖了管理、财务、训练、法律、信息、出版、娱乐、销售等一套的职能,运行效率非常高。(3)缺乏懂篮球、懂经营、懂管理的专门
16、人才。据资料显示,有 65%的俱乐部经理人是体育人才 ,缺乏管理经验,在俱乐部商业运作过程中关系不顺,责权不清,随意性较大。3.3 篮球市场发展缓慢,发展不平衡(1)基本观众没有形成。虽然,我国的篮球市场已初步形成,但由于各地区经济发展水平和篮球水平发展的不平衡,球市不够稳定。门票收入是反映篮球市场繁荣程度的重要方面。(2)新闻媒体方面经营不力。目前,CBA 各俱乐部也比较重视电视转播权和广告权的出售,但效果不是很理想,经济收入不高。而电视转播权和广告权是 NBA 董事会的最主要来源,被视为 NBA 的命根子。而恰恰是在电视转播和广告权的经营方面,我们与 NBA 有着很大的差距,这也是中国篮球
17、市场发展缓慢的重要因素之一。(3)运动竞技水平不高,观赏性不强。从近几年 CBA 联赛的情况来看,篮球比赛的激烈场面不够,观赏性不强。另一方面,赛季过短,场次过少也是影响球市的重要因素。3.2 缺乏合理的竞争机制(1)选秀制度和转会制度不健全。职业篮球的竞争必须是有序竞争,竞争的目的主要体现在两个方面,即:能充分调动俱乐部的积极性和有效促进篮球市场的繁荣与发展。目前,我国职业篮球联赛缺乏有效的选秀制度和转会制度,队员的合理流动以及新人的选拔缺乏竞争激励机制,造成强队与弱队之间的悬殊较大,一边倒的比赛过多,这是球市不稳的一个重要因素。(2)缺乏有效的奖惩和工薪法规体系。由于各个俱乐部之间、俱乐部
18、内部各层次人员之间在奖惩和工薪分配方面的矛盾较为突出,法规体系不健全。4.1 建立适应市场的职业篮球管理体系职业篮球是由各种不同环节组成的有机整体,其运行行为必然受一定法规制度的约束。建立规范的篮球市场法规体系和有序、有效的监督管理体系是我国职业篮球朝着正确健康方向发展的必要条件,也是保障和理顺职业篮球联赛及各俱乐部管理体系的客观需要。因此,建议主管部门尽早制定切实可行的职业篮球法规体系,不断完善职业篮球的竞赛制度、运动员转会制度、新人选拔制度等等。另外,各 CBA俱乐部的经营空间狭小,应综合开发篮球市场,加快电视转播、标志产品、广告、赞助等商业操作的步伐。重视对后备人才的培养是职业篮球可持续
19、发展的重要保证。NBA 之所以长盛不衰,其重要的一点是每年有大量的大学优秀篮球运动员加入(美国有 1400 多支大学篮球队),他们又是从全美 100 多万支中学篮球队中选拔的结果。美国大中小篮球联赛网络为 NBA 打下了牢固的基础。目前,我国各俱乐部的二线队伍数量少,大学生篮球联赛水平与俱乐部又有较大的差距,每年能充实到俱乐部一线队伍的年轻队员十分有限。为此,建议各级各体育部门和教育部门重视和加强篮球后备人才的培养。从小学到中学建立篮球运动重点学校或传统学校,每年组织青少年篮球活动,制定并实施青少年篮球发展计划,组织好中学生、大学生的联赛,在升学、入队等方面制定带有竞争机制的政策,保证优秀青少年运动员能顺利进入大学或俱乐部。完善篮球后备人才的培养机制4.2 加速培养职业篮球管理的专门人才职业篮球的改革与发展在很大程度上取决于各俱乐部专业管理人员自身素质高低与观念更新。培养一批有专业体育知识、有一定管理能力和经营能力的人才是进一步培育和拓展我国篮球市场的关键所在。
