1、09 工商（1）班 陈茹 0916101029中国企业国际化模式摘要随着全球经济一体化的不断发展，越来越多的中国企 业走出国 门，走向世界，参与到全球经济竞争的格局中。这其中有避开 贸易壁垒的考虑，有拓宽国际市场的战略要求，有获得战略性资源的需求，有为了学 习西方先进管理知识技能等不同的 战略目的。中国加入世 贸组织后，中国企业加大了海外投 资的不法与力度，其中有成功更有失误。如何分析和解决这些暴露出来的问题，就提上了议 事日程， 这关系到我国企业国 际化进程的成功与否。本文主要是探讨中国企业国际化经营过程中遇到的问题与启示，为我国企业的国际化经营提供一些经验与借鉴之处。论文共分为五部分。第一
2、部分 简要阐述了现代企业国际化理 论概述，包括国 际贸易理论与企业国际化动因理论（侧重于发展中国家）。第二部分 简 要介绍了 MIV 扩张战略模式。第三部分对华为技术有限公司的国际化和行业竞争状况进行分析。第四部分阐述了华为的国际化战略。第五部分是启示与反思。一、现代企业国际化理论概述1.1 现代企业国际化经营企业的国际化经营，是指企业 通过对外贸易或直接投资等国 际经济合作形式进行的一系列经济活动，它包括跨国经营 （经营范围只是几个国家）、多国经营（此种战略侧重于产品和营销定制化以适应不同国家的需求）、全球化 经营（经营 范围为全球）等不同的形式。而目前中国企业的国际化进程正逐步从国际贸易向
3、国际投资、从南南合作向南北合作、从仅对单一国家投资到逐渐对多个国家进行投资的跨国和全球化方向发展。企业国际化经营方式有进出口贸易、特许经营、合资企业、并购、 战略联盟等。1.2 企业国际化理论企业国际化理论为国际贸易理论与企业国际化动因理论的结合。1.2.1 国际贸易理论国际贸易理论的演进经历了绝对优势理论、比 较优势理论 和要素禀赋论、新 贸易理论、竞争优势理论和新-新贸易理 论几个阶段。但通观比较优势理论之后的各种国际贸易理论，可以 发现 它们几乎都受到比较优势理论的影响，甚至一些理论就建立在比 较优势理论基础之上，因此，可以说，比较优势理论的研究始终是国际贸易理论发展的主线与核心。比较优
4、势理论2*2*1 模型（ 2 国、 2 种产品、1 种生产要素）李嘉图提出的比较优势理论可以简单地概括为一个国家可以通过其在生产效率方面具有比较优势的商品的出口和具有比较劣势的商品的进口，来增加自身的福利。在该理论中，发生国际贸易的关键在于比较，即不同商品的相 对成本比 较，国 际贸易的利益及其流向都取决于每种最终产品的机会成本。1.2.2 企业国际化动因理论国际贸易理论的研究对象是贸易行为，而企 业的国际化却有多种形式，并不是只有贸易。所以，国际贸易理论并不能解 释企业国际化的全部内容。此外，国际贸易理论主要以发达国家及其企业为研究对象，未能 对发展中国家的企业国际化作出有 说服力的解释。而
5、企 业国际化动因理论则比较全面地解释了企业国际化的发生原因，同时还支出了发展中国家企业与发达国家企业国际形式、动因的区 别。发达国家企业国家化动因的理论 发展中国家企业国际化动因的理论垄断优势理论 小规模技术理论内部化理论 技术地方化理论产品生命周期理论 技术创新产业升级理论国际生产折中理论 投资发展周期理论边际产业转移理论（1）小规模技术理论威尔斯认为发展中国家国际化企业具有以下三方面的比较优势：低收入国家市场的一个普遍特征是需求量有限，大规模的生产技术无法从这 种小市场需求中获得规模效益， 许多发展中国家企业正是开发了满足这种小市场需求的生产技术而获得竞争优势。发展中国家的对外直接投资往往
6、还带有鲜明的民族特色，能 够提供具有民族文化特色的特殊 产品，在某些时候它甚至可以成为压倒性的经营优势。与发达国家相比，发展中国家的劳动力成本普遍较低，广告支出较少。（2）技术地方化理论技术地方化是指发展中国家企业可以对外国技术进行消化、改进和创新，从而使 产品更适合自身的经济条件和需求。 这个过程不是被动的模仿和复制，而是一个主动创新的过程。（3）技术创新产业升级理论坎特维尔和托伦蒂洛认为：发展中国家企业技术能力的提高是一个不断积累的结果，并最终导致了发展中国家产业结构的升级。发展中国家 现有的技术能力水平是对外直接投资活动的决定因素，影响着 发展中国家跨国公司对外直接投 资的形式和增长速度
7、。 发展中国家对外直接投资的产业分布和地理分布会随着时间的推移逐渐变化。发展中国家企业的技术创新没有很强的研发能力，主要是利用特有的学习经验与组织能力来掌握和开发现有的生产技术。（4）投资发展周期理论邓宁用人均 GDP 总值代表一个国家经济发展水平，用一国的对外直接投资流量与外国对本国的直接投资流量的差额代表该国的净对外直接投资，区分了对外直接投资的四个经济发展阶段：400 美元以下。4002500 美元。2500美元。4000 美元以上。2、MIV 扩张战 略模式2.1 MIV 扩张战略模式简介约翰森等人在 1977 年在企业国际化理论的基础上提出国际化渐进论，企业国际化的渐进性主要表现为：
8、企业市场 范围扩张的地理顺序，遵循 “先近后远、先熟悉后陌生 ”的路线，即当地市场地区市场全国市场海外相邻市场全球市场。企业国际化经营方式的演变发展，表现为“ 先易后难、逐渐升级”的策略，即 纯国内 经营简介出口直接出口建立海外销售子公司海外建厂。 现实中，中国企 业大都遵循了 渐进式的国际化思维。从企业视角来说，选择什么样的国际 化战略模式必须得从当地市 场环境、行 业特征、企业自身能力等几方面来考虑。正是基于这 一逻辑，近 30 年来中国企业 大都遵循了 M-I-V 式的扩张战略模式，即市场节奏型扩张战略（ MRES:strategy of market rhythmical expans
9、ion )、产业链延伸战略（ ICES：strategy of industry-chains extension )、价值链递进战略（ VCES：stragy of value-chains evolvement )（如图 1）。2.1.1 MRES 战略对于缺乏技术、品牌和规模等 优势的中国企业来说，只能从地域相邻、政治和文化相似以及经济发展水平相近的国家或地区开始，在这种相对熟悉、文化认同程度较高的他国市场中开始国际化之旅，可发挥自身的适 应性技术、低成本制造等比较优势，从而有效避免从一开始就与知名跨国公司短兵相接，有利于提高国际化成功的概率和国 际化只是的积累，而后再逐渐外围扩张，最后
10、达到全球化 经营的目的。2.1.2 ICES 战略在国际化实践中，ICES 战略主要表现为企业经营的纵向一体化和多元化，特别适合于那些资源行业和资源依赖性强的企业，常采取投 资式和契 约式的市场进入策略，如并 购、建立战略联盟、管理合同等经营 方式。 对在资金、技术和管理等方面缺乏优势的发展中国家企业来说，可以借助其在产业链 上优势环节的空间布局（如一体化 战略等）， 进入目标国同类企业的劣势环节的互补，不仅可以 获得良好的规模经济和范 围经济，而且 还可以帮助企业弥补其劣势环节，从而建立和巩固企 业的国际竞争优势。2.1.3 VCES 战略在国际化经营实践中，实施国 际化战略的企业一般先从产
11、 品/ 服务输出开始，历经技术输出、资本输出，最终发展到品牌输出、文化输出的高级阶段。如果从波特的价值链模型来看，首先应是企业的市场销售活 动和采购行为跨越国界，接着是生产制造的国际化，然后才是人力资源、技术开发、组织管理的国际化，最后企业的所有价值链活动基本全球化。即企业国际化的是指是各价值链环节逐渐跨国界布局的问题，将这种国际化扩张的过程称之为价值链递进战略（ VCES 模式）。实施该国际化战略的企 业，一般采取新建投资、业务外包、战略联盟、虚拟经营等市场进 入策略。2.2MIV 扩张战略模式选择企业国际化经营战略不同于跨国公司国际经营战略，因 为 它是从国内经营转向跨国经营的企业发展战略
12、。决定企业 国际化战略模式选择的因素很多，如国际化动因、所处行业状况、市场风险、政治因素等。一般来说，企 业最先也是考虑 得最多的是其自身特质条件和东道国区位条件这两个因素。约 翰森等人通过对这两个影响因素的 组合，得到以下一个矩 阵图：MIV 战略模式MRES强 企业自身优势 弱II 价值链递进战略产业链延伸战略不利 东道国区位条件 有利ICES VCES图 1 MIV 扩张战略模式市场节奏型扩张战略国内经营阶段图 2 国际化 战略决策模型国内经营阶段：原因在于企业国际竞争劣势明显，且缺乏比较优势 目标国的现实区位条件也不利于企业在该国或地区进行投资。此 时企 业只能在国内经营，与跨国公司在
13、国内市场展开竞争，逐步积累国 际市场知识和经验，不断增强企业经营能力和竞争能力。II 价值链递进战略：当企业价值链某环节具备明显的比较优势 ，同时目标国市场开放程度较高，区位条件也较好时，具有国际化取向的企业科采取 VCES 模式。产业链延伸战略：当企业其他方面比较优势不甚明显，而资本实力雄厚且具有强烈的国家化取向时，企业就可以有 选择地在那些具备良好区位 优势的国家和地区，特 别是自然资源、人力成本低、市场开放程度高的国家和地区进行 ICES 式的国际化扩张。市场节奏型扩张战略:当企 业国家化只是和经验明显不足，但目标市场同类企业相比，在制造、小规模技术或成本方面具 备一定的比较优势时，企业
14、就可以采取先易后难的 MRES模式。3、华为技术有限公司介 绍3.1 华为技术有限公司简介华为技术有限公司，简称华为 ，成立于 1988 年，产品和服务涵盖移动、核心网、 网络、电信增值业务和终端等领域。1996 年实施国际化战略，其 产 品与服务现应用于 100 多个国家和地区，以及 35 个全球前 50 强的运营商，服 务超过 10 亿 用户。华为在海外设立了 20 个地区部，100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。2007 年，华为海外销售额 115 亿美元，占总销售额的 72%，从这个指标评价，华为是个真正国际化的公司。 3.2 华为国际化过程初涉国 际市 场（1996-1999
15、 ）华为国际市场开拓开始于 1996 年， 华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。华为产品打入香港市话网，开通了 许多国内未开的业务，使 华为大型交换机进军国际电信市场迈进了第一步。随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。但 这一阶段华为 海外市场业绩并不顺利，直到1999 年 8 月，华为才迎来了海外市 场销售零的突破， 该年度 华为海外销售额为 0.5 亿美元。深化拓展 阶 段（1999-2001 ）突破之后的华为，加大了国际 市场的开拓力度。一方面，主动“走出去”宣传自己。华为不断利用博览会和论坛发言的机会，争取国 际化
16、话语权并积 极参与国际、国内 电信标准的起草和指定工作，既扩大了企业的影响力，奠定其行业内的主导 地位，同时又会带来商机。另一方面，也要“请进 来”，请客户 来中国餐馆，考察 华为，让客户了解华为，消除海外客户在合作方面的障碍或排斥心理。经过 1999 年到 2001 年的艰苦努力，华为在国际市场的销售慢慢地拓开了，海外销售收入增长态势 良好， 2001 年，华为海外市场的销售收入达到了 3.3 亿美元。全面突破 阶 段（2001- 现在）发展中国家的连战告捷，使华为 信心倍增。 华为开始考虑进 入发达国家市场。从 2001 年开始，以 10GSDH 光网络产品 进入德国为起点，通过与当地著名
17、代理商合作，华为产品已陆续成功地进入德国、法国、西班牙、英国、美国等发达地区和国家。时至今日，华为海外市场已取得全面突破，全球拓展了 100 多个国家和地区，其 产品 进入 70 多个国家，海外销售收入逐年上升。2005 年，华为的海外销售额达到 48 亿美元，占整体销售额的 58%，首次超 过国内销售收入。2011 年，华为的海外销售额达到 220 亿美元，占整体销售额的 67.90%。1999-2011 年华为海外销售收入（亿美元）3.3 华为五力模型分析3.2.1 潜在进入者的威胁品牌偏好于客户忠诚。就电讯产品市场而言， 华为公司由于 较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了
18、 顾客对华为品牌较高的忠 诚度。规模 经济。 华为经过多年的大力发展，在企 业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营达到规模效益。资源要求和分销渠道。电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分 销渠道，在 这两方面华为也取得了一定的优势。这 构成了一种进入壁垒。学习 和经验 曲线效应。3.2.2 现有企业间的竞争老对 手。在全球市场上面临爱立信、 诺基亚、阿尔卡特、思科等几个老对手的竞争，而这几个公司由于处于产业的领导地位，可以 对市场价格产 生较大的影响，在 产业中建立秩序，起到一种协调作用。新对 手。由于电讯产品市场的迅猛增长，相 对客观的例如会鼓励一些新 兴的个性十足的企业进入，这对华
19、为的盈利、销售和成本控制也有着很强 的影响。3.2.3 替代产品的威胁对于华为而言，虽然已经处于 产业的领先地位，但任然需要注意现有和潜在的替代品的竞争。特别地，对于可以改善现有产品品质和具有较高性价比的 产品有高度重视。再者，如果替代品是由盈利很高的产业生产的，将更具有 竞争力。就此而言，华为应该加大产品研发力度，提高产品技术含量，使产品更具有竞争性。3.2.4 购买商讨价还价的能力从实际情况看来，华为面对的 购买商有很强的讨价还价能力。从其和欧洲电信运营商沃达丰合作这一案例表明，华为为 了取得这一订单而接受了沃达丰 长达一年的覆盖公司所有业务部门的考核评价。此外，一些批发商和零售商也具有很
20、强的价格谈判能力。3.2.5 供应商讨价还价的能力由于集成电路板、计算处理器等通 讯设备核心产品可替代程度低、差异性和转变费用大，且这些产品的供应商也相对集中，随意 对华为而言供应商具有很 强的价格谈判能力。3.2.6 综合根据上面对华为“五力模型” 的简要分析可以看出，在面对进入威胁、现有竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对于主要 竞争对手而言具有优势 。在面 购买者讨价还价能力和供应商讨价还价能力方面，华为处 于劣势，面 临巨大的竞争。总的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观的，随着产业的进一步增 长和成熟，公司仍然有 较 大的成长空间和盈利空间。4、华为的国际化战略分析4.1 华为国际化战
21、略的选择 华为国际化采取的是“先易后难”的战略，先凭借低价战略，重点选择发展中国家的打过作为目标市场，以此既能规避 发达国家准入门坎的种种限制，又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血瓶” 价格。在有效进入发展中国家市场后，再有重点地以高端产品积极进入发达国家市场。在发达国家市 场进入策略上， 华为把和 谐共进、优势互补，作为进入发达国家市场的原则，通过与摩托 罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。现在华为与 NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好的基础。4.2 华为国际化的竞争力1999 年到 2011 年，华为海外市 场累计销售
22、额超过 900 亿 美元，海外 销售比率到 2011 年高达 67.9%。与跨国公司相比，华为主业稳定度已达到国际 同类公司优质水平。 1999-2011 年华为海外销售收入图可以看出华为在国际市场开拓法米昂取得了比较大的进展，这源于华为有以下竞争力：产品性价比高、交付快。华为全球中 48%的员工从事研发工作，每年将不低于 10%的销售额作为研发投入，这些保 证了公司的技术领先和储备 ，同 时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活， 员 工高度敬业，能按 时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运 营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。 客户导 向。 华为根
23、据客户需求提供产品和服务，在技 术 策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求，反对技术人员闭门 造车，鼓励 员工与生产实践相 结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感， 华为硬性规定每年必须 有 5%的研发人员转做市场。此外，华为的“保姆式 ”服务也是其客 户导向的体现。 企业 文化和 执行力。华为的“土狼” 文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。不管员工职位多高，只要达不到绩效都会被撤职，这给华为各层领导很大压力和动力，所以他 们都十分努力地工作， 执 行力非常强。 4.3 华为国际化的问题4.3.1 品牌问题很多发达国家的人不信任“中国制造”的
24、产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外， “农村包 围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。 4.3.2 研发基础环节薄弱华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但 这众多的 专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中， “三流企业卖产品、二流企 业卖服 务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市 场发言权。技 术上的跟随战 略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为 超越国际巨头而成为真正的行 业领袖。4.3.3 营销模式国际化初期，华为利用国内派出的 销售队伍，采取与国内相
25、同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比 较有效，在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国 际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。4.3.4 文化冲突很多华为员工对于当地文化不甚了解， 语言不通，无法融入本地社会。 这在一些宗教国家最为明显，中国人大多无宗教信仰，缺乏与本地人沟通的桥梁。中国员工普遍不善于融入当地社会，而且华为把生活起居安排的比 较好，他 们也失去了融入本地社会的 动力。5、启示与反思华为的国际化 MIV
26、扩张战略模式，表现为一个 发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入的连续形式。在 进入国家的选择 上：从香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲- 欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离”由近到远选择国家的，心理距离指“阻碍或 扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等” 。在进入模式的 选择上：从出口到合资再到穿衣销售/研发机构，随着 华为实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其 对国外市场 越来越有信心，也愿意投入更多的资源，同时，华为通过开展国外经营来了解外国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。 对于正处在国际化快速发展时期的中国企业来说，虽然与 发达国家跨国公司相比， 暂不具备明显的国际竞争优势；而且尽管在国际化的实践中，不少企业走了弯路，遇到了不少的问题。但经过 20 余年的时间，我们已经积累了不少的国际 化只是和经验，并且在诸多方面相比某些国家和地区已具备了一定的比较优势（如成本优势、适应性技术优势、 资金优势、品牌优势等），这也正是中国企业继续 走出去的张娜拉资本。关键在于企业如何充分认识到自身能力状况和所处行业特征，并切 实结合当地市场环境，果断选择并有效实施合理的国际化战略模式，最终实现企业经营活 动的全球化。
