1、1管理学 复习要点（一稿而成，未经校对，如有错漏，请据课本勘校）第 1 章 管理与组织导论1、什么是管理？一个协调工作的活动过程，以便能够有效率和有效果地与别人一起或通过别人的劳动实现组织目标。2、管理有哪些职能？计划定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的一种管理职能。组织包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的一种管理职能。领导包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通方式，或者以任何方式处理雇员的行为问题的一种管理职能。控制监控、评估工作绩效，同时与预先设定的目标相比较，如果有必要，还应该采取措施使
2、工作绩效回到正常的工作轨道上来。3、明茨伯格的管理角色理论的主要内容是什么？区分了管理者三大类（十小类）角色：人际关系角色包含人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责的管理角色。信息传递角色接受、收集和传播信息的管理角色。决策制定角色负责制定决策的管理角色。4、简述由罗伯特卡茨提出的管理技能技术技能在完成特定任务时所需要精通的专业知识和技术。对于低层管理是最重要的。人际技能在工作中与其他个人或者团队良好相处的能力。对于所有层次的管理者都是非常重要的。概念技能管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。对于高层管理是最重要的。5、什么是组织？组织有什么特征？组织是对人员的精心安排，以实现某些特定的目的
3、。组织的特征包括：（1）组织有明确的目的；（2）组织由人员构成；（3）组织都发展出精细的结构。第 2 章 管理的昨天和今天术语解释：科学管理应用科学方法确定从事工作的“最佳方式” 。一般行政管理理论关注解决管理者做什么和一个好的管理是由什么实践活动构成的管理理论。管理原则一种基本的原则，能够在学校里教授并且可以应用于所有组织情境。2官僚行政组织一种组织形式，其特征是依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和制度，以及非个人的关系。系统一个系统是一组相互关联和相互依赖的组织部分，它们共同构成一个统一的整体。权变理论（有时称为情境方式）管理的权变理论强调这样一个事实，因为组织的不同，面对的
4、情境不同，所以可能要求不同的管理方式。它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。1、简述泰罗的科学管理理论的内容。泰罗认为，可以运用科学管理方法来提高生产效率。他提出科学管理的四条原则：（详见课本 P29、图表 2-2）2、简述法约尔对管理理论的贡献。法约尔提出管理职能，将管理实践描述为有别于会计、财务、生产、分配和其他典型的商业职能的一种活动。他提出管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制。他阐述了管理的 14 条原则（详见 P31，图表 2-3，要求记住原则，理解对原则的解释）3、简述马克斯韦伯的官僚行政组织理论。韦伯描述了一种理想的组织类型，称为官僚行政组织，这是一种组织形式，其特征
5、依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规划和规章制度，以及非个人的关系。韦伯认为理想的行政组织应该具有以下特征：（1）劳动分工工作分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务；（2）权威等级按等级组织职位，具有明确的命令链；（3）正式的规则和法规成文的制度和标准的运作程序；（4）正式的甄选根据技术资格为职位甄选人员；（5）非人个的规则和控制一致应用，而不是因人而异；（6）职业生涯导向管理者是职业化的专家，而不是所管理单位的所有者。4、简述梅奥的人际关系学说的内容（或：简述霍桑研究）梅奥根据霍桑研究的结果，提出人际关系学说，该学说认为：（1）行为和情绪紧密相关；（2）团队因素对于个人的行为有重要
6、影响；（3）团队的标准决定个人的产出；（4）在决定团队的产出标准上，金钱比起小组的情绪和工作保障来说是次要的因素。这一学说导致了在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。5、阐述管理中的系统的观点（1）系统观点强调相互依赖，把组织看成是相互依赖的因素所组成的系统。管理工作是协调自己组织中各个部分的活动。（2）组织中一个部分的决策和行动会影响组织其他的部分。（3）组织是个开放的系统，它不能自给自足，它必须依靠所处的环境，管理者的职责是要认识和理解外部各种因素的影响。第 3 章 组织文化与环境：约束力量术语解释组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响组织成员的行为方式。
7、强文化强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化。3社会化员工适应组织文化的过程。1、简述综合地描述组织文化时使用的七个维度。（1）关注细节期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度；（2）成果导向管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；（3）员工导向管理决策中考虑结果对组织成员的影响的程度；（4）团队导向围绕团队而不是个人来组织工作的程度；（5）进取性雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；（6）稳定性组织决策和行动强调维持现状的程度；（7）创新与风险承受力鼓励雇员创新并承担风险的程度。2、简述具体环境与一般环境的构成要素。具体环境的构成要素包括：顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环
8、境的构成要素包括：经济条件、政治法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、全球条件。第 6 章 制定决策：管理者工作的本质术语解释决策在两个或多个备选方案中作出的选择。有限理性管理者理性地作出决策，但同时也受到自身信息处理能力的限制。满意原则对“足够好”的决策的接受。管理者作决策时，不可能分析所有决策方案的所有信息，因此，他们是制定满意的，而不是使目标最大化的决策。结构良好问题一目了然的、熟悉的、相关信息容易定义的问题。程序化决策可以采用常规方法来处理的重复性的决策。程序相互关联的一系列顺序的步骤，管理者可以利用这些步骤对结构良好的问题作出响应。规则一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能
9、做什么。通常被管理者用来处理结构良好问题，因为他只需遵循和确保一致性即可。政策制定决策的指南，试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。通常包含一些模糊的术语，给决策者留下解释的余地。结构不良问题新颖的、不经常发生的、信息模糊且不完整的问题。非程序化决策需要根据问题制定解决方案的、唯一的决策。第 7 章 计划的基础术语解释计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。目标个体、群体和整个组织期望的产出。计划是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。战略计划应用于
10、整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在4环境中的定位。运营计划具体规定如何实现全局目标的细节的计划。长期计划期限超过三年的计划。短期计划期限为一年或短于一年的计划。具体计划清晰定义的和没有任何解释余地的计划。方向性计划一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。传统的目标设立过程首先设立组织的最高目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标的过程。目标管理雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期地评定实现目标方面的进展情况的管理体系。承诺概念计划应该扩展到未来足够长的期限，以满足这些承诺的投入的实现。正式计划部门一组负责制定各种组织计划的专职的计划专家。1、计划的目的
11、有哪些？指明方向；减少不确定性；减少活动的重叠和浪费；设定可用于控制的目标和标准。2、简述目标管理方法。P186 目标管理是组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程。目标管理方法既是控制的方法，同时也是激励的方法。它包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。它通过重视员工的决策参与权、强调自我管理以及基于绩效实现的奖励来激励员工。3、简述设计良好的目标的特征。P187 图表 7-64、对正式计划的批评意见有哪些方面？P1915、怎样在动态的环境中制定计划？外部环境是不断变化的；管理者开发的计划 应既具体又灵活；有效的计划意味着弱化组织内的等级层次。第 8
12、 章 战略管理术语解释战略管理管理者为制定组织战略而做的工作战略一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。商业模式一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利。SWOT 分析内外部分析的结合，即对组织优势、劣势、机会和威胁的分析。公司层战略一种决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的业务以及些业务所要做的工作的战略。增长战略一种公司层战略，组织利用这种战略通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展。相关多元化指公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。5非相关多元化指公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。稳定性战略一种公司
13、层战略，其特征为基本对公司现有业务不进行重大的变革。更新战略一种公司层战略，组织陷入困境时需要采取的消除导致公司绩效下降的组织劣势的战略。紧缩战略一种短期的更新战略。扭转战略当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。波士顿矩阵一种根据战略业务单元的市场份额和增长率来指导资源配置的战略工具。业务层（或竞争性）战略一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略。战略业务单元（SUB）同一组织的不同业务中的一个，这个业务相对独立且有自己的战略。竞争优势使组织别具一格、与众不同的特色。成本领先战略一种组织选择成为产业的低成本生产者的业务层战略。差异化战略寻求提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同的
14、业务层战略。聚集战略在狭窄的长利基市场上寻求成本优势或者差异化优势的业务层战略。职能层战略组织不同的职能部门用来支持其业务或者竞争战略的战略。战略灵活性（战略柔性）即认识到外部环境的主要变化，快速转移资源和意识到战略决策不起作用的能力。第 10 章 组织结构与设计术语解释组织是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。组织结构组织内部对工作的正式安排。组织设计管理者发燕尾服或变革一个组织的结构。工作专门化组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。部门化指将若干职位组合在一起的依据和方式。职能部门化依据所履行的职能来组合工作。产品部门化依据产品线来组合工作。地区部门化依据地区分布来组合工作。过程部门
15、化依据产品或顾客流来组合工作。跨职能团队由具有不同职能特长的个人组成的工作团队。指挥链指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。职权指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。统一指挥指每个下属应当而且只能赂一个上级主管直接报告工作。管理跨度一位管理者能够有效管理的下属人数。集权化决策集中于组织中某一点的程度。分权化低层员工提供决策投入或实际作出决策的程度。员工授权给予雇员更多的制定决策的权力。正规化组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。机械式组织一种刻板的严密控制的结构。有机式组织一种灵活的具有高度适应性的组织。简单结构是一种低度部门化
16、、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织设计。6职能型结构将相似或相关职业的专家组合在一起的一种组织设计。事业部型结构由相对独立的单位或事业部组成的一种组织结构。团队结构整个组织由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成的结构。矩阵型结构从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个项目中工作的一种组织结构。项目型结构员工持续变换工作的项目小组的一种组织结构。无边界组织横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。虚拟组织由少量核心专职员工组成（加上临时雇佣的外部专家） ，不断完成新任务的组织设计。网络组织通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他们
17、提供所需的产品部件和工作流程的组织设计。学习型组织促进持续学习、适应和变革能力的提高的组织。组织结构图组织结构的可视化图表。1、机械式组织与有机式组织各有什么特点？（P263）2、影响组织结构的选择的权变因素有哪些？（P264-266）3、简述常见几种传统组织结构的优缺点。 （P267 图表 10-7）4、简述矩阵项目结构的优缺点。 （P268）第 16 章 激励员工术语解释激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。X 理论认为员工不喜欢工作，懒惰，回避责任，必须强制他们工作的假设。Y 理论认为员工富有创造性，喜
18、欢工作，主动寻求工作责任，可以自我指导的假设。激励保健理论认为内部因素与工作满意度和动机相关，而外部因素和工作不满意相关的动机理论。保健因素可以消除工作的不满意感，但是无法起到激励作用的因素。激励因素能提高员工满意度，并给员工带来激励的因素。目标设置理论一种理论，认为具体的工作会提高工作成绩，另外，困难的目标一旦被人们接受，将会带来比容易的目标更高的工作绩效。自我效能感个体对于自己能否完成任务的信念。工作设计将各种任务组合起来构成全部工作的方法。工作范围在一个工作中所要求的任务数量，以及这些任务被重复的频率。工作扩大化通过增加工作范围而对工作的水平拓展。工作深度员工对自己工作的控制程度。分配公
19、平人们感觉个体之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。程序公平用来确定报酬分配的程序是否让人觉得公平。1、简述三种需要理论。三种需要理论认为主要有三种后天（不是天生的）的需要（成就需要、权力需要7和归属需要）推动人们从事工作的动机理论。成就需要达到标准、追求卓越、争取成功的需要。权力需要左右他人以某种方式行为的需要。归属需要建立友好和亲密的人际关系的愿望。2、简述公平理论（P448）3、简述期望理论（P449）第 17 章 领导术语解释行为理论通过鉴别行为，将有效的领导者从无效的领导者中区别出来的领导理论。独裁型风格倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的方法，作出单边决策，限制员工参与的
20、领导风格。民主型风格倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法和工作目标的决策，把反馈当作指导员工工作的机会的领导风格。放任型风格总体来说，给群体充分的自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作的领导风格。定规维度为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度。关怀维度管理者在工作中尊重下属的看阖与情感并与下属建立相互信任的程度。管理方格两种领导行为（关心人和关心生产）的二维方格，得出了五种不同类型的领导风格。1、简述费德勒模型主要内容（P476）（1）最难共事者问卷（2）确定情境因素的三项权变维度：领导者成员关系、任务结构、职位权力（3）构成八种
21、情境，在情境对管理者有利或者不利的情境下，关系取向型领导能取得高绩效；在情境对管理者来说处于中等的情况下，任务取向型的领导能取得高绩效。第 18 章 控制的基础术语解释组织绩效组织中所有工作流程和活动的最终累积结果。前馈控制一种为避免预期出现问题的控制类型，发生在实际工作开始之前。同期控制发生在活动进行期间的控制。反馈控制发生在行动之后的控制。平衡计分卡一种绩效衡量工具，关注四个领域，即财务、顾客、内部过程和人力/改革/ 资产增长，并对组织绩效作出贡献。市场控制一种强调使用外在市场机制，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策来达到控制的方法。1、简述设计控制系统的三种方法（P508，图表 18-1）2、如何衡量组织绩效（P511）3、简述控制的三个步骤（P511）8
